本文来自高维学堂过去一年中18门核心经营课程中，被反复验证过的判断级结论。 不是用来激励你的，而是用来帮你在关键节点，少走偏路、少被情绪推着走。
在高维学堂《战略设计总纲》课程中，刘绍荣老师曾提出一个颇具冲击力的判断：“一个企业最大的浪费，是战略性的浪费。” 谈到战略规划，很多团队的第一反应往往是扩张和加法：明年进入哪个新市场？增加哪条产品线？布局哪些新业务？ 讨论越热烈，规划看起来就越“宏大”。战略不是一张愿望清单，而是一套取舍机制。 在2026年战略规划正式落笔之前，不妨先完成一个动作：排除那些看似合理、却极可能把公司拖入泥潭的错误选择。
战略不是写在纸上的豪言壮语，而是一条需要脚踏实地走出来的路。
对企业经营而言，一年下来，真正和“赢”强相关的事情，屈指可数。当开始思考这个问题时，战略才真正清晰浮现：你是否已经选定最合适的方向，用这一年的时间、人和钱，为这一页纸纸、这个方向承担结果。 具体该如何做？一起来看看袁园老师如何用OGSM工具解构战略。
如果一家公司的老板每天忙得脚不沾地，从早到晚审批流程、拍板细节、参加各种会议，很多人会下意识地认为：这是一个很负责的老板，这家公司一定很有活力。但从流程型组织的视角来看，这恰恰是一个需要高度警惕的信号。 因为当一家组织的运转，必须高度依赖某一个人的判断、精力和情绪时，这家公司的成长上限，其实已经被天然锁死了。
供应链从“拖后腿”做成“能托底”，才真正拥有“能持续增长的底盘”。供应链变革的终极价值：表面上是在解决交付、预测、库存、供方；更深层是在做一件事——让企业在复杂度上升之后，重新建立一致性解决问题不是目标，目标是修补流程漏洞。问题如何解决？一起看高上老师的精彩分享。
抢占制高点，不是制高一次，而是从头到尾一以贯之，先分解，再制高；再分解，再制高；层层分解，层层制高。具体如何做？一起来看快刀何老师的深入分享。
年末已至，对于许多企业来说，又到了决定次年战略、头脑风暴的环节。而每年创始人们最头疼的，依然是战略能否有效激活组织。决定战略能不能成功的，往往不是那句惊艳的愿景，而是这些每天都在发生、你愿不愿意认真打磨的小动作。 创始人和核心团队，要围绕自己的那张战略地图，把这些小动作练熟、练顺，变成组织的肌肉记忆。在真实业务里，一步步把这几件“小事”做对。今天杨冰老师的分享，或许能够给你带来新的启发。
所有对员工好的决心，最终都应该落在那张“工作量与产出”的算式上，而不是停在情绪和口号里。标杆门店里那些让人眼前一亮的画面，比如扫雪、吹雪、冲轮胎，比如宽敞的员工休息区、看起来轻松的班表，其实都是一道道“精算”的结果；如果只把画面记在手机里，回公司就照着硬搬，学得越多，组织越乱。
为了打赢那一两场仗，我们愿意在组织和机制上做出多大程度的真实改变？当你能够像这样去构建和解码自己的战略时，所谓“年末战略会”，才不是一场重复的仪式，而是新一轮长征的真正起点。 从最真实的差距出发，而不是从最动听的愿景出发；先承认明年只能认真打一两场仗，再在这两场仗上做到极致清晰；先找你真正站得稳的根据地，再去谈扩张... 教员的战略与落地思维，值得所有企业家学习。
绩效的核心，首先是创造价值，其次才是评估价值。只有当战略、业务、任务、协同这一串都被打通，绩效才有资格真正去“对齐战略”，而不是成为一套自成一体的管理游戏。
企业的成果，只存在于顾客心中；企业的未来，来自于组织内部的判断者；而经营者的责任，是在一切复杂与诱惑中，持续做出正确的、能被实践的决策。 值此德鲁克诞辰116周年之际，我们从他几十年著作中，精选出25条对“经营”最具穿透力的洞见。它们不流行，却恒久；不复杂，却深刻。
拼尽全力把公司做大，却发现利润越来越薄；核心人才出成绩，就被对手高薪挖走；想撬动新渠道资源，却总感觉哪里卡住了... 你以为问题出在人贵、钱少、资源缺。 但真相是：你没有用好股权这套“增长杠杆”。
八马的上市本质是定位与多品牌战略成功的必然结果。其通过“品牌三问”明确主品牌心智占位，以多维度信任状夯实认知基础，借多品牌矩阵拓宽品类版图，用全域配称保障战略落地，完美诠释了《升级定位》的系统逻辑。 这套从企业战略到品牌运营的完整体系，不仅破解了行业非标困局，更构建了难以复制的品牌护城河。
企业内部流程一堆，业务却总是办砸。本质上还是因为管理模式陈旧，决策全看谁官大。 流程最根本的事，是在重构权力结构。是权力重新分配，是权责归位，是组织治理逻辑的升级，不是文档游戏。
很多人谈护城河，总以为是一个点，一项专利，一个爆品。 在消费行业里，我见得越多，越确认一件事：护城河，不是单点致胜，而是一套密集、多维的系统工程。 它长得不酷，不性感，但真能救命。
在外部环境愈发充满不确定性的当下，高维一直对创始人群体倡导“回到经营”。经营，就是将过往不足的基本功重新练扎实，将地基打牢，确保在面对风雨时也能有安身立命的办法。 在探索先进企业的解决方案时，我们注意到了以开拓创新、供应链数字化著称的西门子。这家拥有 177 年历史，经历了数次金融危机、时代变革、却依然屹立在行业顶部的企业，到底沉淀出了哪些最佳实践？又值得我们作何借鉴？今天的文章，我们将试图拆解分析，给出我们的思考。
作为一线深耕供应链领域多年的成果顾问，高上老师一直致力于通过《供应链管理》及系列课程帮助企业从根本上重新审视、理解供应链，从而建立一套完备的“销供产信”认知体系，以系统抓住确定性，进而应对市场的不确定性。
赋能型组织的重心在组织，不在人，要用结构力去弥补人的能力不足，而不是用人的能力去弥补结构力的不足。“天下无马”不是马的错，是管理者根本不具有组织建设的意识和能力所导致。
做内容、抓投放、选达人、促增长... 对消费型企业来说，社交媒体平台始终是绕不过的核心窗口。高维学堂第23期夜校就这个话题展开，邀请高维学堂常驻导师Ronnie（陈陶琦），讲透当下“流量→销量→留量”的路径思考。
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