培养一位CEO，要提前多少年？

作 者 | 刘玖锋 高维学堂常驻导师

                  主讲《1号找人官》

来 源 | 1号找人官（ID：huayouzixun）

“假如你现在要离开公司，你会挑选谁做CEO才安心？”这个问题，可能90%的企业都没有人选，CEO也没做好准备。

然而现实中我们总会发现那些意料之中的意外：CEO身亡、病去、老去等。这时才想起挑选谁来做CEO，企业就容易陷入“宫斗”“阴谋家取位”“幼CEO上位”等困境，如同人到了80岁才想起要生孩子。公司难以传承，无法交棒，公司变成流星企业。

吉姆·柯林斯在《基业长青》中曾提到：那些曾经辉煌过的公司之所以没落，99%是因为最高领导者的传承出了问题。

出现问题的关键在于，很多企业把CEO的培养定位为“重要不紧急”的事情，而一旦定位为“重要不紧急”的事情基本就略等于不做，就像家长老觉得孩子还小，自己至少还能再干500年一样。

当然，更核心的原因是很多CEO不愿面对自己的退位和交班问题，无限拖延，从而把CEO的培养变成了运气事件、赌博事件和救火事件。

相关数据显示，全球2500强企业中，81%的CEO是通过内部晋升产生的。那么，培养下任CEO到底要提前多长时间？我们一起来算一算：

选对人大于培养人，先选人再培养。

对于没有做过继任计划的企业而言，下一任CEO往往不在现任高管团队中。因为高管团队的年龄差一般不会太大，等到CEO快退休的时候，其他高管也基本快退休了。

这样就要下探一级（数量不够的话，要下探两级），从中层干部中选择有王者之气的好苗子，企业借助人才盘点、述职、竞聘、考核等公开手段，加上暗中观察，来识别一批好苗子。

这个过程非常重要。选人不对，培养白费。不能省时间，这个阶段至少需要3年。没有3年时间，很容易看走眼。通过了考察期的好苗子则晋升为高管，成长为茁壮挺立的小树。

第一个阶段是不断排除不合适的人的过程，人选从一批人到一打人（从几十个到十几个），不断缩小CEO候选人的群体数量。

逐步晋升一打中高管后，就要选择导师制、轮岗、挑战性任务、进修等制度化方式（这些方式也适用于第一个阶段），给机会、压胆子、供支持，“刀在石上磨，人在事上练”，使他们加速成长为核心高管。

这个环节至少需要5年时间，因为轮岗至少要轮3-5个核心岗位，时间太短的话，轮岗浮于表面，很难深入岗位磨练，也很难创造业绩。

当然了，有些小树，即使天天浇水和施肥，也可能会长成歪树，长不成参天大树。因此，通过不了磨练和磨难的小树则要被排除到CEO候选人群体之外。

到了第二个阶段，接班人群体数量从一打人到一桌人（从十几个人到七八个人），逐步明确人选。很多企业到了第二个阶段就会开始明确接班人，但其实这样做，是极其危险的。

因为虽然CEO和高管的职级可能只差一级，但角色感和能力差异可能在10倍以上，不在CEO的位置上就很难有CEO的视角和能力，就如同不当家做主，还真不知道当家做主的滋味。

►高维观点：高维学堂常驻导师、主讲课程《1号找人官》的刘玖锋老师认为，企业战略能否突破，80%取决于15%的战略性岗位上的人才配置数量和质量。企业很难在所有岗位上都配置人才，但在战略性岗位上配置战略性人才是低成本、低难度和高回报率的选择。

因此关于人才要选择超配布局，其中有一个“333原则”：3倍能力要求、3倍薪酬投资、3倍人数配置；并且关于战略性高管团队的搭建，有一个经验之谈：搭为先，找为重，建为久。

如果把CEO的岗位给了一个没当过CEO的人，哪怕之前能力非常突出，风险也极大，企业不能以赌博的方式选择CEO，不能把企业成功系于一人身上。

因为高管在成为CEO之前和成为CEO之后，行为的变化可能会非常大。一旦掌握权力，在制约减少的情况下，就可能会做出推翻前任战略、刚愎自用、任人唯亲等现象。

华为吸取了GE（通用电气）接班人经验，又创造性设计出轮值CEO制度，甚至轮值董事长制度，很大程度上减少了接班人系于一人的风险。

▲图为刘玖锋在《1号找人官》课堂上。点击图片，了解课程详情

华为的管理机制、流程、文化等都非常完善，可以轮值半年。但我觉得对于大部分企业而言，轮值一年可能会更好一些。假如有3位CEO候选人，那么这一环节至少就是3年时间，才能在CEO职位上比较出不同CEO候选人的在任表现。

当然在理论上，轮值CEO制度可能会一直落下去，变成企业治理常态。到了第三个阶段，CEO候选人群体数量就从一桌人到三五人（从七八个人到三五个人），明确候选人选。

当在任CEO因年龄或其他考虑正式交棒下一任CEO的时候，就可以从轮值过的3-5个CEO候选人中选择下一任CEO。作为企业领袖，毕竟如果在没有常任CEO的情况下，常态轮值也可能会出现问题。

这个阶段是从三五人到一人的过程，确定下一任CEO人选，就可以准备“禅让大典”，正式交棒，并制定交棒后“扶上马，送一程”的计划了。

全球500强企业数据显示，即使在500强企业继任计划比较完善、内部人才辈出的情况下，内部晋升的CEO平均也要“打怪升级”7.1年。

美的方洪波从内刊编辑到CEO用了12年，期间主导了美的从代工到自主品牌的转型。

我们再来看看杰克·韦尔奇选择和培养下一任CEO的过程：

杰克·韦尔奇选择和培养下一任CEO用了16年时间。企业界和学术界一直质疑杰夫·伊梅尔特不是CEO的最好候选人，如果杰克·韦尔奇在第三个阶段选择轮值CEO的方式的话，那么至少就能打消这一质疑了。

如果轮值后发现3位候选人都不合适，也可以再从上一个环节中的其他5人中再补充人选。这也是GE继任计划中的不足部分，给GE留下了诸多遗憾。

我认为，培养下一任CEO至少需要12年时间。12年已经是不能再短的时间了，12年一个轮回。当然越提前越好，越提前越从容，越提前成功率越高。

当然了，再次强调，CEO不愿意提前培养下一任CEO的核心原因，是主观上不愿意面对自己最终交棒的那天，会“不刻意地”延缓这一过程，就像极少有皇帝在世时把皇位传给下一代，基本都是在面临死亡的无奈之举下才留下遗诏。皇帝往往高估自己的寿命，以为那一天很遥远，但当自己拼命工作的时候，那一天其实很快就到来了，但选择下一任接班人的事宜却还没有准备好。

►高维观点：高维学堂常驻导师、主讲课程《1号找人官》的刘玖锋老师认为，为什么“始终缺人”变成了企业无法根治的慢病？为什么收集到的90%的简历中都没有战略性人才？其中很重要的一个原因是陷入了“人才近视效应”：找不到人是因为见的人太少。

并且分不清“招人”和“找人”的区别——招人无异于坐等人才上门，更多是在办公室坐着：在招聘网站上发布招聘广告，坐等简历；把招聘海报转发到朋友圈，坐等上门；把招聘广告发到公司群，坐等员工推荐；参加人才招聘会，摆个摊位，守株待兔；

但其实真正有效的是“找人”，主动出击、出门寻找：去竞争对手的公司旁办公；去人才出差的地方面试；去人才聚集的地方做宣传；去人才工作的地方找人......

据不完全统计，至少有8个主要王朝（西晋、北周、隋、秦、北宋、南齐、后梁、明朝）因继承人选错直接或间接导致覆灭，涉及超过15位皇帝。

2012年8月25日，美的创始人何享健在退休会议时说：“我不是现在不能做了，但是我不能等到不能做的时候才退休。”

2025年5月8日的美的集团分析师会议上，美的董事长兼总裁方洪波说：“人年纪大了认知会退化，慢慢就会让人讨厌。可那时候自己不知道被讨厌，甚至还以为大家很喜欢。我一定不会让自己拖到那天，已经有六七个可随时接班的人了，但现在不能告诉你们，大股东我都还没告诉他。”

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客观上来说，企业创始人拥有极强的创始人精神，终身奋斗，也不会在很年轻的时候就退休传位，我们不能让有创业精神的创始人很早就退位没事做。

但提前培养CEO和创始人的退休其实没有必然关系，创始人可以集中精力在研究未来战略布局、技术创新、文化等事情上，即使不退休，培养出更多的人才，让企业将帅辈出，也只会让企业变得更强，而不是让成败系于创始人一个人身上。

十年树木，百年树人。年轻时生孩子才健康，不要等到80岁再生孩子。另外，从30岁左右开始培养下一任CEO，经过12年时间，CEO候选人的年龄在40岁-50岁之间，也就可以担当大任了。

新任CEO上任3年稳定局势后，就要考虑下一任CEO培养计划。毕竟评估CEO是否卓越，不仅看CEO能否把企业做大、做强，更重要的是看能否做久。■