“人少一半，活照样干？”

这是中驰股份创始人袁地保，在高维学完《流程型组织》后定下的一个“小目标”。很多人可能会以为是裁员，但并非如此，其实是通过流程改造，比如重新梳理12条骨干流程、成立43个跨部门一条龙团队，让每个人都能在自己的工作岗位上真正释放出潜能，从过往的“重复、无效工作”中解脱出来，最终实现“人效翻倍”。

不少经营者是在吃过数不清的亏之后，才最终顿悟：要卷流程，不要卷员工！

不知不觉中，高维《流程型组织》也即将迎来第100期课程：从0-100期，我们陪伴超过5900位同学真正打破企业“部门墙”，消灭重复劳动，至少帮助企业提升人效30%以上...‍‍‍‍‍‍

主讲《流程型组织》的蒋伟良老师，是华为组织变革亲历者，在华为工作10年‍‍，领导和参与实施对华为业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC等重大项目变革，辅导超过300家企业的变革成效，包括腾讯、华大基因、方太集团等。我们向你推荐蒋伟良老师的文章，一窥流程型组织的“门道”。

作 者 | 蒋伟良 高维学堂百期功勋导师

                  主讲《流程型组织》

来 源 | 高维学堂（ID：gaoweixuetang）

▲图为蒋伟良在《流程型组织》课堂上，点击图片，了解课程详情

流程，是一种客观存在。每件事情都会有流程。

而对于一家公司、一个组织机构而言，流程好像指的就是工作活动的链接、是工作的顺序。

但是美国著名管理学家迈克尔·哈默却不这么认为。他认为，流程是一套完整的端到端、为客户创造价值的活动的连接集合。

也就是说，流程不仅是通过业务行为创造客户，还要为客户创造价值。 

哈默毕业于麻省理工数学系，而后攻读电气工程硕士和计算机博士。尽管他的学习经历几乎和企业管理没有任何关系，但是他却在管理学的发展上留下了浓墨重彩的一笔。

在1993年那个以产品为中心的时代，哈默预见性地看到了未来将是“以客户为中心”的时代。

在过去，是以产品为中心、以产能为中心的，只要你的产品生产出来了，就不愁卖不出去。但是从上世纪90年代开始，时代变了，产品从过去的短缺变成了过剩，客户从过去的弱势变成了强势，竞争从过去的温和变成了血海。

这个时候，如果还是按照原有的计划、流程、控制体系来做，能满足客户的需求吗？即使能满足，但是客户的满意度也会非常低。

哈默正是在这个背景之下，提出了流程型组织变革的思想，要把组织“由内而外”的思维，变成真正的“由外而内”的思维，面对外部，用客户的视角来看你的组织。

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哈默博士毕业后就在麻省理工当教授，但是他不光做研究，还搞应用，为不少企业进行ERP等信息化系统改进。结果系统改进后，却发现：效率却没提升多少，客户也不怎么买帐。

为什么呢？哈默就开始思考，最终他发现，是因为流程。

举个例子，一家企业需要引入一个供应商，整个过程中，居然需要走完8个签字流程，因为他们有主管、经理、副总裁等，需要这些领导签字确认。

而引入自动化系统后，走完这样的流程，依然还是需要8个签字，本质上是没有区别的，只不过形式变得简单了，打开系统点个确定就可以完成。

但是流程并没有改变。甚至有些管理者并不习惯用电脑，或是在众多的消息中容易被淹没，这事说不定就被耽搁了。

所以，企业的流程有问题，系统再厉害也没用。哈默最终发现企业要想根本性地提高效率，背后是业务问题、是业务流程问题。

于是，哈默重新定义了流程：一套完整的端到端、为客户创造价值的活动的连接集合。

这里有两个关键词，一个是端到端，一个是为客户创造价值。

1）端到端

我们先来看，什么是端到端？

端到端的定义是：从客户需求中来，到客户需求中去。

大家可以思考一下，假如需要开发一个新的产品，那么产品开发流程的头是什么？尾又是什么？

很多人可能会想，产品开发流程的头是用户反馈，或者是市场调研；尾是这个产品开发完成，原型出来。

而在华为，又是怎么做产品开发的呢？华为在做产品调研之前，还有一个动作，叫做产品规划。

产品规划实际上是市场规划的一个部分，是Marketing的工作。产品规划完了之后，输出的是：项目任务书，英文叫Charter，而项目任务书就是研发的输入。

一个产品规划要从这些方面着手：

而产品开发流程的最后一步，并不是产品原型开发完成，而应该是实现商业成功。

当然了，有些产品的生命周期很长，比如药品，它的最后一步是商业成功；而有些产品的生命周期很短，如手机等消费品，它的末端则是产品成功退市。这样才是一个端到端的流程。

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但是在企业里比较常见的，其实不是端到端，而是段到段。

比如说开店流程，从选址到设计，到装修施工，到设备采购，再到人才培养等，每个部门经常都是各做各的：设计不会考虑装修、选址部门也不会考虑后续的门店流水如何......

没有人对开店成功这件事情负责，而是各扫门前雪。到最后，大家相互之间还要扯皮，你说是他的问题，他说是你的问题。

而当我们采用端到端的思维来看开店这件事情，就变得不一样了。一个团队，每个人都要对开店成功负责，做到心往一处想、智往一处谋、劲往一处使，才能最终导向成功。

2）流程要为客户创造价值

有了端到端流程这个前提，为客户创造价值才变得可能起来。

1954年，德鲁克提出企业要为客户服务，企业的使命是创造客户。而40多年后，哈默在此基础上重新定义：企业要为客户创造价值。

什么是为客户创造价值？帮助客户成功，为客户解决问题，帮客户赚钱，将客户放在第一位，“先利他，再利己”。

在福建，有这样一个健身房，客户健身一次就收一次的钱。刚开始时，健身教练不乐意，觉得效率太低了，因为本来卖出一次卡就是半年或者一年的课程，现在呢？要一次一次卖，天天都要催着客户来，烦不胜烦。

老板告诉他，客户来健身房，是为了锻炼，我们只要把服务做好，帮助客户完成他们来健身房的目的，客户自然就会满意了，他们一旦满意了，自然就会续费。

他们颠覆了传统的卖卡模式，改为按次收费。这才是真正的以客户为中心，是利他。

而在传统组织中，虽然嘴上喊着以客户为中心，但企业的考核无非是收入、利润、回款等。名义上是利他，骨子里还是利己，以赚钱为中心。

德鲁克说过一句话，做企业，不是追求利润的最大化，而是追求利润的合理化。所以，我们对利润的追求要下降一点，把更多的利益让给客户和员工。

当然，做到“利他，再利己”不是一件容易的事，这是对组织流程的一次颠覆、一次再造。但大家要拿出决心来，只有当你真正把自己逼到悬崖边上了，才能渡过一次脱胎换骨的考验。

在过去，传统的绩效叫做组织绩效，而今天我们谈的是：客户绩效。

什么叫做客户绩效？就是以客户为本——客户有没有成功、有没有赚钱、对我们满不满意、会不会续约、有没有投诉等，一切围绕着以客户为中心展开。

企业需要通过建立端到端流程，实现为客户创造价值的目标，同时也为自己带来财富。让客户的需求，驱动企业向流程型组织转变，而优秀的流程则把满足客户，以“快速、正确、便宜、容易”作为目标。

1. 快速

天下武功，唯快不破，要及时提供客户认可的东西。我们要思考产品的研发周期能不能缩短、服务能不能及时响应等。要是在客户饿得两眼放光的时候，才开始准备做一道佛跳墙，等个七天七夜，那客户怎么熬得住啊？

2. 正确

为提供客户他真正想要的好东西。我们的产品不仅要快，还要正确，成功地触及到用户的敏感点，切实地为他们解决问题，并且产品一定得是品控质量过关的。

当然，不能为了快速而快速，最终牺牲了产品的质量，导致客户对你的企业不信任，客户满意率低下。

3. 便宜

要让客户少花些钱，并且满足他的需求。没有一个客户是不关心成本的。小米手机创立初期，就是以性价比作为重要卖点，盘踞千元机市场多年——让用户花最少的钱，买到同等价位配置最高的手机，满足他们的需求。

4. 容易

要让客户与你做生意容易，做好客户的体验。让客户与你做生意感到很舒服、很容易，那自然而然地就成交了。这种体验也叫做满意度。

哈默说：easy to do business with you，让天下没有难做的生意。所以说，做生意很简单，但不是仅靠合同、不是仅靠招投标来完成，而是做到为客户解决问题、为客户创造价值。

当我们的流程绩效能够做到以上4点时，我们的流程型组织改革，至少能为企业带来80%以上的改善。在满足客户的同时，大大提升自身的核心竞争力。

哈默说，要建立流程型组织，必须对企业进行3个维度的认识：

根本性思考，彻底性重整，剧烈性收益。

什么是根本性的思考？

建立流程性组织，要从根因分析现有的服务客户的流程、服务客户的逻辑，寻找组织存在的根本问题；并对根本问题进行变革，重新认识客户、认识客户的需求，定义连接客户的方式。

比如，20年前，买衣服去服装市场；10年前，去淘宝、天猫；今天，在抖音里、在直播里、在私域里。

用户从出门买衣服，到逛淘宝买衣服，再到直播私域买衣服。我们发现连接客户的方式发生了根本性的变化。随着新零售、社群零售、私域的不断探索，公司找到了更好地连接客户的方式。

这种变化的底层，是技术的革命，过去是移动互联网等，现在是新零售、AI、云、大数据等。

根本性的思考，则告诉我们一家公司是不能一成不变的，必须要重新定义底层的层面，重新定义你连接客户的方式是什么。

基于根本性思考带来的新定义，公司要做到彻底性重整，将不合格、不符合客户需求的内容，全部改革。要有改革的勇气和决心，在时代浪潮和技术革命面前，抓住机会。

最后，获得剧烈性的收益。TO B业务的公司年增长能做到30-40%，TO C业务公司的年增长则要做到100%以上。不要觉得这个数字夸张，每一个行业都有机会，关键是要深刻地改革。

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要想通过流程型组织变革，最终获得剧烈性的收益，我们还要从“增长”和“成长”两个维度，思考以下4个问题：

1. 客户应该是谁？

重新分析公司现在的客户，比如，现在的客户数量够不够、客户结构合不合理、为客户提供的产品有没有价值？

从这些问题出发寻找答案，未来要找到什么样的客户，才能够满足我们的增长需求？什么样的产品能够为现在的客户创造价值？

2. 应该有哪些流程连接客户？

大多数公司无法回答这个问题，因为在大多数公司里都横亘着很厚的部门墙，各部门之间彼此不知道对方的工作是在做什么，一线员工虽然一直都在频繁接触客户，但是却难以梳理清楚完整的流程。

因此，公司需要梳理明白，有哪些流程是需要来凝结客户的、又是如何连接的，到底如何变革才能做到“端到端”。

3. 应该有哪些职位连接流程？

流程连接客户，职位连接流程。在我们梳理完流程后，还要梳理职位。千万要注意，职位不可以用人数作为单位，比如产品经理是一个职位，前端工程师是一个职位，但是产品经理可以有很多个，前端工程师也可以有很多个，但职位都只有一个。

每条流程都需要各个职位来支撑。在流程型组织变革的过程中，也要对各个职位进行优化、提高。

4. 应该如何设计组织结构和HR体系？

面对流程和客户的要求，我们最终要对组织结构和HR体系进行调整。组织结构和HR体系的问题，也是创造力的问题。

流程型组织的变革是一个全方位的变革，不单是变革流程，还要优化组织结构、优化干部人才。让公司重新找到方向，做到心往一处想、智往一处谋、劲往一处使。

客户决定流程，流程决定职位；职位决定人力资源与组织模式。这就是流程型组织变革的逻辑，是一家企业经营管理从概念到系统的方法论。

由此我们得到一个重要结论，企业管理的目标，就是建立流程型组织。这句话是任正非当年交了21亿元学费，在华为流程快落地时写下的文章《在理性与平实中存活》中总结得来的。

他说，华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标，是客户需求；企业管理的目标，是流程化组织建设。

管理者会离开、会死亡，而管理体系会代代相传。企业要摆脱对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低、效率最高，最终实现客户价值。■