如何突破10亿天花板的魔咒？首先在经营结构，而非管理

► 高维君说：

我们每次优化管理，可能都会增加一点效益。但是这个效益很有限，如果经营结构不解决，无限多个管理的优化，最终经营天花板依然是无法突破的。

来源 | 高维学堂创始人校友会

分享嘉宾 | 原A股上市公司副董事长  潘农菲

主持人 | 高维学堂联合创始人 刘军

01

一个案例：IPO后用了5年才突破10亿营收

今天我想跟大家探讨一个问题：为什么很多公司的收入天花板这么低？特别是10 亿以下的规模公司，创始人的野心很大，资源也很够，但是做着做着就触顶了，10亿仿佛就是一个坎，怎么也迈不过去。

通常当企业出现业绩瓶颈时，经营者们都试图通过优化管理来突破增长。但是，根据我的经验，业绩突破的瓶颈首先在经营结构，而非管理。

2016年我加入了一家民营企业，该公司上市后，连续四年营业额无法突破10亿元。其实，上市时它的营收就达到了7.7 亿，大家都觉得10亿应该是一个小目标，但实际上，这4 年里它的业绩反反复复，从7.7亿到8.7亿，然后又回到7.7亿，第四年又到8.8亿，但是始终无法突破10亿。

我加入这家公司本是负责美国的业务，2019年我从美国回来，因为疫情原因滞留在国内，于是我开始负责它的整个业务。我当时做了两件事情，一是做了两个新的业务板块，二是狠抓管理，很快就见效了，当年业绩就做到了13.3 亿，大家很开心，年终也给团队发了奖金。

▲ 原A股上市公司副董事长 潘农菲

春节的时候，我找团队要了所有业务板块的数据，开始复盘。这个时候，我惊奇地发现，业绩突破完全是由新业务带来的，而老业务非但没有增长，反而下降了，只有8.3亿。

于是我进一步将收入与产品结构进行拆解，发现如下：

1. 事业部一（老）：全部产品型号总数226个，90%收入由98个产品构成，每个产品平均贡献收入159万元。

2. 事业部二（老）：全部产品型号总数293个，90%收入由123个产品构成，每个产品平均贡献收入162万元。

3. 事业部三（新）：3个产品8个型号，共8000万元收入，其中主力产品单产品收入7441万元。

4. 事业部四（新）：3个产品2.5亿元，平均单产品收入8000万元。

也就是说，老事业部8.3亿是由519个产品构成的，每个产品的平均收入只有160万，这还是收入，不是利润。而新事业部，从一开始我就开始限制他们的SKU，结果仅仅4个产品就做了3.3亿，每个产品的平均收入是8000万。

这两个是数量级的变化。老业务的营收增长在靠产品数量支撑，而新业务的营收却是通过产品价值支撑，这是典型经营结构差别。

而且，令我印象深刻的是，一次我们总监找我诉苦，说研发资源不够，我当时本能地认为是新业务的研发资源不够，他却告诉我说是老业务的研发资源不够。于是，我将研发投入跟产品结构进行拆解，我发现了一个研发上的怪现象（如图）：

也就是说，老业务占用了90%的研发资源，而新业务的研发资源却有冗余。

当时看到这些数据，我是非常震惊的。我开始不断地消化这件事情，最后发现业绩的瓶颈可能是经营结构导致的，而不是管理导致的。

02

低水平经营的“芝诺悖论”

经常有的老板批评团队，说他们缺乏经营意识，其实经营是一种隐形知识，如果我只在大厂里工作，我也很难理解什么是经营意识，因为我曾经在民营企业工作过，当我做了经营的一号位，我才明白什么叫“经营意识”。

当我跟同事讲经营的时候，会先画这么一张表（如图），我曾经以为这是一个常识性的东西，所有人都应该知道，但是我发现好像挺多同事甚至管理层都不知道这件事。

企业的成本与获利是如何构成的？

收入减去“料工费”的变动成本就是毛利。需要注意的是，收入天花板是由行业赛道决定的，不同的产品模式（产品形态与客户）使企业处于不同的赛道。

企业经营的长远目标与选择怎样的产品模式高度相关，如果已经是行业头部企业而收入停滞，需要研究是否已经触达这个赛道的收入天花板。

企业的毛利率受行业不同而影响，但每家企业的毛利率，代表了你产品的稀缺性壁垒，以及你的产品是否真正做到了价值创造。

毛利减去三大管理费用，就是营业利润。营业利润则是对管理团队经营能力的核心考察指标。净利润，则是CFO或者财务总监的核心考察指标。

结合这张图，我们来看看业绩瓶颈是怎么出现的。

第一，销售奋力开拓业务，客户增多，订单增多，收入随之增长。

第二，同时需求开始增多，产品型号增加，等比的研发、工程、品控、供应链人员增长，管理复杂性增加，管销研费用加速增长。

第三，毛利与营业利润开始下跌，收入的增长跑不过成本的增长。

第四，管理层认为是公司管理问题导致这样的结果，开始“降本增效”，通常是用各种手段刚性减少管销研费用，挤出来利润。管理层认为“管理增效”初见成果。

第五，订单可交付能力也降低，收入开始下滑。管理层的理解是：管理问题还未完全解决，需要继续优化。

事实上哪家公司没有管理问题？从10亿到100亿到1000亿，我经历了这么多公司，没有哪一家没有管理上的问题。但是，如果你没有看清问题背后的本质，而是在一个表相上来回循环，那么你就会始终在一个天花板很低的低水平上循环震荡。这就是很多企业的业绩出现瓶颈的原因。

这让我想起中学时看到的“芝诺悖论”，破除这个悖论的根本是，无限多个越来越小，不是“无限大”，而是一个“有限小”。

回到经营中，这个“有限小”就是收入的天花板，也就是“业绩瓶颈”。我们每次优化管理，可能都会增加一点效益。但是这个效益很有限，如果经营结构不解决，无限多个管理的优化，最终经营天花板依然是无法突破的。

我们要反思，企业的各个业务板块到底是以“产品数量”驱动增长，还是“产品价值”驱动增长。因为以产品数量驱动增长的经营结构，边际收益越来越小；以产品价值驱动增长的经营结构，边际收益才会越来越大。

03

从“惯性增长”到“结构性增长”

关于经营结构，我总结了一个模型：

经营结构 = 产品模式 × 盈利模式 × 扩张模式

前两个要素其实就是业务的PMF（product market fit） 验证， 亦即产品市场匹配。一个创新业务，最重要也是最难的一项工作，就是要验证产品跟市场是匹配的。只有这个被验证可行之后，再投入资源做规模化，当然这也是一项很难的工作。

1）产品模式

产品模式，指产品以什么形态为哪些客户或者用户提供怎样的价值。

产品模式不仅包括产品形态，更重要的是定义出客户是谁。

举个例子，20世纪80年代，郭思达接任可口可乐的新任董事长。当时可口可乐在全球的占有率已经达到了35.9%，世界第一。但是郭思达不这么认为，他说：“据我观察，每个人平均一天要消耗64盎司水（2000ml），这里面可口可乐仅仅占2盎司（60ml）。虽然我们的市场份额达到了35.9%，但是我们占消费者胃里的份额仅仅为3.12%，从消费者的胃去扩张，未来机会无限，去占领吧！”

基于此，可口可乐的业务市场被拓展了无可限量的前景，增长之道开始从可乐进入纯净水、咖啡、茶饮料、运动饮料等业务领域，而这个时期也成了可口可乐增长最快的时期之一。

所以，在产品模式里面，你如何定义自己的市场结构、客户结构和产品形态，决定了收入的天花板。

2）盈利模式

盈利模式，指基于这样的产品模式，企业最终如何获利，获利结构是怎样的。

以互联网公司为例，虽然企业的产品形态百花齐放，但其盈利模式只有三种。

一是广告服务收入：通过互联网应用的展示或者搜索结果，向广告主收取费用。

二是增值服务收入：比如游戏里的虚拟道具、视频网站的会员付费等等，互联网金融服务也一并归入此类。

三是电商卖货：就是传统的商品低进高出，赚取差价。

 3）扩张模式

扩张模式，指产品如何获得并服务更多的客户与用户，扩张过程中企业内可复用的程度有多高。

扩张模式决定了业务本质上边际收益递增还是递减的核心问题，即每增加一个单位的客户（用户），企业需要付出多少成本与费用，能获得多少利润。这里的关键是扩张过程中边际成本的设计。

扩张模式不能摸着石头过河，提前分析好就能决定这个客户是否值得做和这个产品是否值得做。它非常考验团队的能力，依靠的是事前探索和试验能力。

当企业规模到一定程度后，还要考虑随着规模继续的扩大，平台职能部门的成本。在华为公司，前端产品线每开一个新项目，有所谓的“吃水线”的概念，就是把总部平台部门的成本摊销到该项目的金额换算成管理费用率首先记入。

经营结构是否可以产生高质量的成效，来源于产品模式、盈利模式和扩张模式三者形成的乘法综效，而经营结构决定了一个企业的经营品质。

经营的三大目标为：高增长、高毛利和结构性盈利能力。

高增长、高毛利和结构性盈利能力，这三个目标是统一的，只有三者结合，才能倒逼经营者改善经营结构，实现可持续的盈利能力。

单纯追求高增长并不难，只要你不计亏损降价，就能带来高增长，但一旦把握不好，随之而来的就是亏损。同样，单纯追求高毛利也不难，如果不在乎销量，只需把产品单价提高即可，但是这样的后果就是增长难以持续。

1）高增长

为什么强调一定要有高增长的业务呢？

我曾经在腾讯工作，腾讯自上市以来13年间收入年复合增长45.69%，没有任何一年增长超过100%， 但最慢也增长了25%， 核心在于不断地挖掘出高增长的子业务。

所以，对于公司来说，要有投资组合的思维。员工有271区分，即20%的员工超越预期，70%的员工符合预期，还有10%是达不到预期的。公司的业务或者产品，何尝不是如此？

要保证有腾讯这样平均45%的发展，一定要培养高增长的业务，因为你一定有不增长或者负增长的业务。

那么，如何发现高增长业务？第一，要从产品结构、客户结构、市场结构入手，第二，从客户结构的异常找到新市场。

2）高毛利

所以，在经营的时候，我们需要关注两个指标：第一个是毛利率；第二个是平均销售单价ASP。

毛利率，代表产品的竞争力，要不断爬升。ASP则代表同样的毛利率，产品销售单价越高，赚到的钱就越多，ASP考验企业对产品的定义权和定价权。

3）结构性盈利能力

结构性盈利能力，就是要做到可持续的盈利性增长。

举一个例子，大家都说富士康是血汗工厂，低毛利，公司不具备竞争力。但是，如果用经营的眼光来看，富士康是一家非常健康的、有结构性盈利能力的企业。

长期以来，集团毛利率为6%~7%，这看起来是低毛利率的生意。事实上鸿海集团拥有优秀的结构性获利能力。长期以来，集团费用率保持在3%~4%，营业利润率在2%~3%。鸿海业务模式的特点是极大的营业额与稳定的营业利润率。

2023年集团营收达到1.37万亿元人民币，净利润有316亿元人民币（作为对比，小米集团同期净利润193亿元，格力集团同期预计净利润290亿元）。 

我总结出一家拥有结构性盈利能力的企业，应具备以下四个关键要素。

1. 获利成长率要高于营收成长率

2. 营业费用与获利结构要平衡

3. 损益平衡点必须控制在低点

4. 良好的获利能力与内部筹资能力的平衡

即一家卓越经营的公司，不仅可以把主业经营好，而且有能力将股东权益高效能使用以提升股东权益回报率（ROE），前三个要素反映把主业经营好的能力，第四个要素反映是否有能力有效提升股东权益回报率（ROE），这里涉及首席财务官的理财能力。■

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