发现利润区（创始人必读）

你可能听过无数遍这样的话“获得更高的市场占有率，自然就能赢得利润”，“保持高增长率，利润便会提高”，仿佛追求高市场占有率和高增长率，企业自然就会踏上成功之路。

然而许多公司盲目追求规模和市场占有率，却一直在赔钱，毫无利润。比如，现在的共享单车、共享办公等等，它们都保持着领先的市场占有率，但是在盈利能力方面却惨不忍睹。

可口可乐公司前总裁郭思达经常说：“企业的赢利问题总是让人百思而不得其解。”比如利润从何而来，利润怎样产生，未来的利润又会来自哪里，如果企业不能正确回答这些问题，那么它的诸多努力都是徒劳的。

斯坦福大学商学院柯林斯在畅销书《基业长青》中提到一个重要观点：“企业的利润就像人体需要食物、氧气和水一样，没有他们就没有生命。”

这些都清晰地指出利润的价值和意义，要想成为基业长青的企业，只有密切关注利润的获取，才能持续地补足生命必要的元素。

那如何破解企业的利润密码，将其推进利润区，帮助管理者避免无利润黑洞呢？

哈佛商学院MBA、哈佛法学院法学博士、美国知名咨询顾问亚德里安·斯莱沃斯著作的《发现利润区》这本书将会给我们企业赢利方面的思考和启发。

它曾被《商业周刊》评为十大商业畅销书之一，畅销20年，已成为提升企业盈利能力必备的书籍之一。在高维学堂的课堂上，多名老师也向学友们推荐了这本书。

1、错误企业设计下的高市场占用率，往往预示着灾难

过去，如果你问如何获得利润，人们普遍认为捷径是获得高市场占有率和高增长率，就能赢得利润。

但是过去的捷径却已成为当前布满陷阱的弯路，特别是在错误企业设计下获得高市场占有率，往往预示着灾难，而非福音。

错误的增长，反倒会给企业带来一系列的弊端，如高增长会更快地损害公司价值；除了会带来更大的风险外，也更难于管理。

而现在，随着日新月异的技术变化和风险资本的大量涌入，企业赖以生存的环境正发生着大变化，这一答案已变成：

拥有以客户为中心和高赢利能力而量身定制的企业设计，利润才会出现。

2、了解你所在行业的利润区

毕竟在新经济秩序中，经营模式错误的企业所拥有的巨大市场占有率反倒是一种负担而并非优势。在以利润为中心的环境中，巨大的市场占有率并不重要。

更为重要的是要了解你所在行业的赢利区，你的企业设计与客户想要并愿意支付的价格是否匹配？是否具有明显的成本优势从而让你获利？

过去以产品为中心的世界中，利润是由高市场占有率带来的，企业关注的目标是将更多的产品销售给愿意购买的人。由于公司凭单位产品的销售获得收入，因此公司从销售中赢利几乎是理所当然的事情。

但现在，赢利的模式种类繁多，企业不只从其销售的产品中赢利，利润来自于巧妙的企业设计。

也就是说，企业设计的价值获取因素，即“如何让客户付钱”成了关键之所在。

3、四大战略要素组成的企业设计

那什么又是最好的企业设计呢？

它是由四大战略要素组成，分别是客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。

企业要获得成功，其设计必须使其关键要素急客户之所急。而且各个要素之间必须互相促进，才能确保整体发挥作用。

1）客户选择——公司选定的客户群

基于企业最合适或最能够提供优质服务的客户群，企业可以对客户群进行选择和细分。当价值转移到新客户或者新客户群时，企业便需要改变其目标客户群。

我们有必要自问：“哪些客户我不能选择“，这一点很重要，就像我们需要自问”我的目标客户是谁“一样。

2）价值获取——企业如何通过为客户创造价值而获得回报

一般来说，企业通过销售产品或者收取服务费获得价值，而以产品为中心的思想却将企业局限在了传统的价值获取方式上。

如今，创新型的企业采取了较之从前更为广泛的价值获取机制，它们运用高度创新的做法为客户创造价值，而从中获得回报。

3）战略控制——企业保护其利润流的能力

在成功的企业设计创新中，战略控制能力是一个关键因素。

“客户为什么要买我们的产品？客户为什么必须买我们的产品？“对于这两个问题，战略控制宜给出答案。

4）业务范围——企业的业务活动及其提供的产品和服务

企业会不间断地扩大或缩小其业务范围，企业设计的关键问题是：

“为了保持客户相关度、创造高利润以及创建战略控制，我们需要如何调整业务范围？“

1、客户到底如何变化，是企业管理最强大的武器

过去，客户的确并没有那么重要，在20世纪五六十年代的战后商业环境中，客户的需求超过了企业的供给能力，当时是卖方市场，大型垄断公司处于主导地位，这些卖家掌握着大船的航向。

而现在的情况大相径庭，信息渠道畅通，主动权则由卖方转移到了买方。高度竞争的市场和海量的信息将客户推向了商业领域的核心地位。

在这一新环境中，企业只有运用以客户为中心的思想来满足客户需求并创建与之匹配的企业设计，才能获得成功。

客户到底是如何变化的，才是企业管理最强大的武器。

2、随着企业发展，企业重心会发生转移

说起来容易做起来难，以客户为中心的思想难以成型，有一部分原因是因为企业成功后的后遗症。随着企业的发展，它的重心会发生转移。

在创业阶段，企业工作的重心在客户，小企业会紧密跟随客户。

随着企业的成长，企业的重心会发生小规模的微妙转移，它会慢慢脱离客户，转而关注企业自身。到了规模越发庞大，企业的重心也会越来越远离客户，向自身倾斜。

最终，企业重心将完全转移到企业自身，而忘记当初的出发点。

▲图：企业的重心

3、价值链的转换

要实施以客户为中心的企业设计，企业管理者必须改变传统的价值链。

传统价值链的出发点是企业的核心竞争力，即企业资产。

然后，价值链会流转到投入要素和原材料，其后是产品/服务、营销渠道，最后到达客户。

这一价值链从资产开始，然后一路将资产转化为对客户极为重要的产品和服务。

▲图：传统的价值链

而现代价值链是以客户为中心的思想，其出发点是客户，最终目的地是资产和核心竞争力。

它更关注客户的需求和偏好，致力于为客户的需求和偏好寻找最好的选择方式。

而客户偏好包含从采购标准、客户意见、偏好、能力、决策步骤、采购机会、买方行为、经济系统等各种要素。

为了了解客户，管理者必须向正确的人提出正确的问题。

要进行战略性的客户分析，我们面临的困难不只是要了解客户内部的多重层次，还需要采用不同的方法还原事情本质。

比如，在了解客户结构时，通过面谈、经济分析、调研、焦点群体、平衡分析及其他多种方式得到的信息都有一定的片面性，如果将它们综合起来分析要比单一地创建它们更困难、更复杂。

然而，只有这样，我们才能发现其中的价值和诀窍。

▲图：现代价值链

作为一家如今的“巨型战舰“，华为曾经因没有执行以客户为中心的企业设计而兵败苏丹，2006年在只有一名竞争对手的情况下未拿到苏丹电信招投标。

当时华为还在用传统的价值链交付，且自身的组织和客户的组织是不匹配的。

客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品方案线只关心报价，这导致执行产品的解决方案完全不符合客户的需求，交付能力不能让其满意。

归根结底，就在于交付团队的目标导向在于推进客户快速签单，发生了企业重心失位的问题。 

而站在对面的竞争对手却能够把握住客户的需求，给客户提供更高价值的、低成本的产品。

所幸也就是从这次痛苦的失败经历后，华为创建了日后令竞争对手“闻风丧胆“的铁三角模式 ——以客户经理、交付经理、方案经理为核心，进行以客户为中心的企业设计及以客户解决方案模式的利润模式设计。

此后，铁三角模式屡获无数战功，在这当中，也包括了2009年华为获得了苏丹运营商的全国G网最大项目。

任正非曾如此评价铁三角的作用：“军队是消灭敌人，我们是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。”并且，在《华为基本法》中写道，华为会追求“一定利润率水平上的成长最大化”，追求利润，更追求长远的发展。

诚然任何一家有生命力的组织的责任都是发现利润，创造利润，并且实现利润最大化。

1、提高利润空间的悖论

经典的战略理论告诉我们，利润总是在下降而不是上升。在商品化、竞争日益加剧、产品过时和消费者力量日益强大等诸多因素的综合影响下，利润率往往会呈下降趋势。

过去，每个领域里的竞争者都增多了，信息流动得更快，竞争性模仿也不断加速。而且，由于面对的选择和信息越来越多，消费者的实力也越来越强大。与以前相比，获得利润的压力更大，利润率下降的速度也更快。

但对创新者来讲，情况却不是这样。

有效的企业设计创新具有的力量体现在它们所创造的利润变化模式中。

这些创新者的利润没有降低，甚至也不是四平八稳，反倒是一直在增长。企业设计创新不仅能够满足客户的需求，而且能够为公司带来长期的利润增长。

2、把公司引入利润区的十二问

当今世界，信息和市场瞬息万变，企业设计周期大大缩短。因此，避免目标锁定并带领公司抓住新的机遇可能是创新者扮演的一个最重要的角色。

我们可以通过依次处理12个问题，帮助公司抓住新的机遇，成功进入利润区。

1）谁是我的客户？

有效的企业设计要求了解客户群体的诸多方面，真正了解客户意味着可以将他们划分为不同的群体，能够精准分析不同群体的特征。

而且了解客户的偏好也非常重要。

客户总是有两类需求，能明确说出的称之为“有声需求”；另一种没有说出来的，称之为“沉默需求”。

通常，有声需求是大多数商家试图满足的需求，了解这种需求并不困难。而较为困难的是识别客户沉默的需求。

2）他们的偏好如何变化？

客户的需求不是静止不变的，每个人及其周围环境发生变化时，新的客户偏好也会不断产生。

能够快速了解客户偏好变化的，并能够做出快速反应的企业，都能获得极大的成功。

我们可以看一下咖啡行业客户偏好的变化，由过去的价格转为质量，及对第三空间的“沉默需求”，这也是促使星巴克繁荣兴盛的原因。

3）谁应当是我的客户？

接下来应该思考该如何扩大你的客户群，有没有新的群体看重你的产品或服务？能否沿着价值链跨出一步，为客户的客户提供服务等？我们要花足够多的时间和客户、潜在客户交流沟通。

4）如何才能为我的客户增加价值？

分析客户的偏好，然后弄清楚如何才能比竞争对手更有效地满足这些偏好。

①你的竞争者满足了客户的哪些偏好？

②有哪些客户偏好，你能够比竞争者更好地去满足？

③有哪些客户偏好，你可以比竞争者以更低的成本去满足？

④你的客户能为满足自己的偏好付出多大的溢价？

⑤为了给客户提供最大的价值，你还能满足客户的哪些其他偏好？

5）如何才能成为客户的首选？

每个客户偏好都有其重要性，而且客户会基于每一种偏好的满意程度，有意无意地给供应商打分。

也就是说，在客户偏好的每一个维度上都胜过竞争对手，得分较高的企业，往往是容易成为客户首选的企业。

6）我的盈利模型是什么？

对企业而言，清楚地了解自己的赢利模式，已经变得至关重要。

首先提出这样一个问题：“在我所处的行业里，如何获得高利润？哪家公司是最赢利的，为什么“。

其次，描述你的企业采用的赢利模式，再提出以下问题：“企业中的每个人都了解我们的赢利模式吗？“

7）我目前的企业设计是什么类型的？

前面提到过，公司的企业设计是由客户选择、价值获取、战略控制、业务范围四大要素组成。

除了上面列出的几个要素外，你还需要描述出企业设计中的其它因素，如运营因素（采购、生产等）和组织因素。

8）谁是我真正的竞争对手？

过去我们认为，所谓竞争对手就是与我们做同样业务的公司。然而，真正的竞争对手是指那些与你争夺同一客户，以及经营范围相同的公司。

你的竞争对手可能与你不是一个行业的，可能提供与你完全不同的产品或服务。

用客户的眼睛来看待你和你的竞争对手，谁是你现在的竞对，谁目前不是但有可能成为竞对？

你必须放宽视野，在广阔的领域里搜索你的竞争对手以了解不同的企业设计。

9）我最难对付的竞争对手的企业设计是什么类型的？

知道自己的企业设计与最强大的竞争对手之间的区别，对你来说非常有用，因为这会让你了解到自己行业内的价值流向。

在此基础上，你将能够更好地为客户创造价值，并且对他们的需求和偏好做出积极反应。

10）我的下一个企业设计是什么？

以下问题是任何公司领导都会问到的关键问题：

①你最近改变企业设计是什么时候？

②为什么要改变？

③更重要的是，改变后的企业设计是否满足了客户的需求？

④在多大程度上满足了客户的偏好？

⑤能够很好地满足客户偏好的企业设计会使企业一直处于价值流入的状态，直到客户的偏好发生改变。

11）我的战略控制方式是什么？

企业设计最重要的要素就是战略控制，战略控制点的类型有很多：品牌、专利、版权、产品开发领先两年、20%的成本优势、分销控制、供应控制、拥有客户信息流、独特的组织文化、价值链控制等。

其目的就是将企业保持在利润区之内，并阻止其他企业侵蚀本企业的利润。

12）我公司的价值是多少？

当今企业经营中两个最重要的问题是，我公司的盈利模型是什么？战略控制方式有哪些？

这两个问题的回答决定了公司的获利能力，以及这种获利能力能否持续，从而决定了能否成功地为公司带来价值增长。

这两个问题构成了一种评价方式的两个要素，可以帮助我们评估公司的股票价值。

如今的商业世界错综复杂，竞争激烈，企业如何发现自己的利润区，找到自己的核心竞争力，《发现利润区》为我们提供了很多有价值的思路，它帮助我们避免一些认识误区，围绕客户和利润为核心进行有效企业设计，且还包含许多杰出企业的宝贵经验。■