作 者 | 川老师（川益） 高维学堂常驻导师、

        主讲课程《超级面试官》

采 编 | 余心丰

来 源 | 高维学堂（ID：gaoweixuetang）

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1. 招人恨的“伪高管”：不落地、不出力、难破局

这个时代已经不再是“孤胆英雄打天下”的时代，创业成功必定需要一群人通力合作。

熟悉美国硅谷创业文化的人，可能听过一种说法：数字时代，一家企业能否做大，取决于最先招的5个人。这是企业做大的“关键少数”——基本上可以约等于高管团队。

一家企业的成败，很大程度上受高管的影响。然而，找高管是几乎清一色创业者都踩过的坑。

但关于今天讲到的“伪高管”，我特意加了个引号，本质上不是指他们能力不行，而是他们的某些特征、某些环节跟企业当前对高管的定位和要求不匹配，导致他们“伪”掉了。

过去40年的改革开放，中国的商业进程飞速发展。在过去，大多数公司靠机会驱动，赚钱是赶上好时候。对于组织建设和管理不太重视的企业，发现这好像也不耽误自己挣钱。

因此，大部分高管都是在企业处于红利期时，被快速提拔上来的。很多人懂的也只是过去那段“粗放式发展”阶段的业务：目标明确、路径清晰，只要盯着目标去跑就行了。当企业业务持续上行时，组织上的问题就被掩盖了。

但目前的商业环境发生巨大变迁，尤其是2025年，比如特朗普发动的关税战、AI的快速兴起，以及用户整体认知水平的提高——用户对品类、产品质量和必要效率的诉求越来越高。以前企业打透一个品类可能就“一招鲜吃遍天了”，现在在一个品类之下还要去打透场景、建立生态，等等。

因此，从过去那种确定性的成长中的人才培养逻辑，发展到面临现状的一些不确定性情境下的用人逻辑，企业面临很大挑战。

在这种情境下，“伪高管”带给企业的伤害，主要体现在3个方面：

首先，这些高管基本都有很强的经验逻辑，过去在大企业里也都成就过一番事业。讲起专业来一套一套，动不动就拿自己的资历和职业经验说事。

但基本都是“条件反射式的表达”——一味拿经验说事，谈起什么事都是“我以前是怎么怎么做的，效果有多好多好”，但真讲到具体问题时就露怯了，只是“经验主义”“拿来主义”的重复，业务根本落不了地；

其次，不出力。有些高管光靠想法进行输出，空话、套话连篇，为了表现而表现，为了忙碌而忙碌，为了形式而形式，根本不去深入了解业务的症结在哪，反而很擅长去“管人”、去平衡人际关系。从某种角度来看，他们其实是不出力的，更多地是去找其他人来帮他们解决问题；

最后，也是当下最痛的一点。尤其是很多大企业出来的高管，他们的管理能力其实都挺强，也能够承接战略，并且跟各方的沟通协调也都做得不错。但是，他们只能在企业现有的框架下去解决问题。当业务的不确定性加剧时，他们就无能为力了。

因此，从短期来看，如果这些高管持续地无法产生价值的话，组织内部的业务将持续内耗，创始人整天忙着“救火”，不停去平衡各个部门、各高管团队间的诉求，根本没时间把组织工作列上日程，很难破局；

从长期来看，企业将会缺乏战略破局点，错失掉许多商业机会点，最终导致无法聚焦在战略锚点上。

这个战略锚点，不只是说今年公司要做多少业绩，更多地是指，企业的方向在哪里？怎么去？路径又是什么样子的？这部分内容，创始人其实渴望跟高管们一起共创，而不是自己孤军奋战。

我们会发现，创业企业早期都有一个特点：

真正能定方向、拿策略的“高管”只有一个，就是创始人。其他大部分人都只是陪着他做服务、做支持、做执行、做管理、做落地。

等到企业发展到一定规模后，引入一些高管，进而才去制定人力资源策略、产品策略、营销策略，等等。

所以一旦企业里出现高管不落地、不出力、难破局的情况时，创始人脑子里一定要警醒：可能不只是战略或者业务出问题了，一个很重要的原因一定是人出问题了。

这时，创始人一定要更多地去思考：人到底应该怎么配，什么样的人跟当前情境下的企业更适配。

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2. 公司最大的内耗，就是养了这5种“伪高管”

接下来，我分享一下5种类型的“伪高管”。

① 目标驱动型：只懂强压目标，哪管下面怨声载道

第一类“伪高管”叫目标驱动型。

他们的特点是工作成效显而易见，很清楚企业的目标和方向是什么，也善于拆解业绩目标，并且在整个过程中能时刻关注经营指标的达成情况。

为什么会“伪”掉？实际上，跟企业所处的背景息息相关——在创业公司从0-1阶段，这类高管是能拿到结果的。比如过去的跨境业务，这类高管通过扶贫一项就能达成业绩结果。

但在如今的商业环境下，由于大部分创业企业的战略导向变得模糊。这时，当这类高管进入到企业后，又试着采用过往的方式来达成目标，最终只能是不断地“拿着鞭子”驱动下面员工去拿结果。

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并且，很多创始人都有一个诉求，希望高管能帮他建立商业逻辑、跑通业务的商业闭环。但这类高管是做不到这点的，因为他们大部分是国际大公司出来的，过去承接的其实是一个全球化的战略，更倾向于执行任务。

举个例子，我过去遇到过这样一位高管，他此前是一家体量10000人以上的国际型大公司的销售总经理。某家企业下属事业部希望引入他作为自己公司的营销副总。

但看过该高管简历，结合高管性格测评报告，与招聘方初步沟通后，我马上叫停了这位高管的引入。

为什么？我是这么判断的：

•该企业坚持技术突破，该事业部业务属于未来粮仓业务，商业逻辑和模式仍在探索中；

•目前该事业部负责人属于“问题解决型”，擅长决策解决具体问题，商业逻辑同样欠缺；

结合这位候选人的特点——强目标推进，擅长经营落地，过去10年带领所在企业年增长超过20%，但过去均是在确定性的商业逻辑下开展工作，自我突破历练的机会成本较高，而且不是客户行业高管。同时，这位候选人强势直接，在组织商业逻辑不确定下，反而容易压目标，造成团队压力剧增和困扰。

这位候选人要是进来，一定会导致一个问题：强压指标。根据业绩目标，他一定会想着要去拿到一个什么样的结果，“虽然公司目标、战略暂时还不是那么清晰，但反正我已经把目标都压给你们下面的人，你们去跑、去干就好了”。

另外，为了完成业绩指标，真的就是要天天开会。而且开会更多地只是探讨目标要怎么完成，比如每个人的进度如何、客户情况怎么样。并没有真正从本质上来梳理一下，业务到底应该怎么做，包括产品线、生产端以及整体协同该如何进行。对于这部分，这位销售总经理是很难做到的。

当业绩不达预期时，他就会怪员工能力不行。下面团队的压力也很大，怨声载道；一旦完成不了，他就要换人，导致人员频频离职。但最后你会发现，换人的效果其实也是一样的。

这类高管用得好，可能会有非常好的效果，但用不好就会给企业挖一个很大的坑——为了解决问题，他会引进很多人，但实际上当方向问题没解决、战略导向不对、路径不清晰时，很多人的力量就被白白消耗了。

这其实就是因为他缺乏清晰的商业逻辑，不擅长进行商业决断，只是更善于针对某个目标去拿到结果。但当多个目标摆在面前时，他就不清楚该如何取舍。

因此这类高管的识别要点以及“使用说明书”，是什么？

•首先，一定要看他从0-1的商业决断力，看他在多机会情况下，如何去识别出核心机会；

•其次，要看他对业务有没有敬畏之心。这意思是说，他做出每个决策都是比较谨慎的。他会去思考，我做这件事情会不会给企业的现状带来一些麻烦。

因此当一位高管进来后，前期一定不是让他大刀阔斧地去把业务全部铺开，而是在前3-6个月里，先去做小胜的验证，进而再一步步地投资源，千万不要着急；

•最后，他一定要有底层的客户意识，不能仅仅只是定目标、赶目标，而是要先去思考清楚牵引目标背后的东西到底是什么。并且一定要关注到过程中的导向是否真的足够清晰，要及时地去做纠偏和调整。

② 向上管理型：欺下媚上，只对老板的情绪负责

第二类“伪高管”叫“向上管理型”。

顾名思义，他们的特点就是擅长人际洞察、擅长搞人际关系、擅长做PPT和做汇报、擅长做信息的包装、擅长“哭穷”、擅长表露情绪……

这类高管总能精准拿捏老板的心思，给足情绪价值，但对上一套、对下一套，很有迷惑性。即使工作成果不好，也总能找到合适的理由推脱。

而有些也确实很有“天赋”，在没有经验的情况下依然能对全局问题说得头头是道，但基本上都是“赵括式的纸上谈兵”。

在大企业里，这类高管事实上是有生存空间的。但这一拨人大概率都是缺乏主见的，人云亦云，更多地是去承接老板的一些意图和情绪在做事，无论上级提出什么观点，他们总是第一个表示赞同，在人际关系中寻找一份独属于自己的平衡。

并且这类高管是不具体解决问题的，但为了自己的生存，他们又很爱反映问题，同时又很积极地做出承诺说自己要去解决问题。

但如果真去追过程，会发现他们其实是极具“舞台感”的人，把公司当成表演台，但这就在创始人身边形成一个巨大的信息真空，让他丧失对于企业的基本体感。如果老板管得不够细的话，就给了这种人生存空间。

一家公司很容易被这样纸上谈兵的人带进深渊。但好在，现在很多老板已经在挤掉这个水分，比如，尽可能不让大家做PPT了，能一句话说明白的就不做材料来说明了，直接就治好了。

另外，这类高管经常把个人利益凌驾于组织利益之上，会为了满足老板，而做出许多凌驾于目标之上的动作。

比如，有些公司规定，生产负荷要达到95%以上。这类高管为了达成这个目标，他就不停地摁着下面的人，“不管给我想什么办法，一定要达成”，他也不管设备能否承受和员工的情况。这个风险点其实也是蛮大的。

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那么，该如何去识别这类“伪高管”呢？

首先，一定要关注他过去有没有处理过冲突事件。并且在冲突事件中，他的定力怎么样？又是怎样处理这些冲突事件的？在过程中，他所要去处理的目标又是什么？

其次，看他过去有没有真正主导过、解决过一些业务难题，扎扎实实地扎入到业务中去。比如业务的问题点在哪？他是如何思考，又是如何解决的？

一定要去关注他是如何把老板的战略落地的，而不仅仅只是承接老板的想法。

最后，因为这类高管，他的面试能力其实是很强的，十分善于“管理”面试官，所以大家千万不要被这类高管表面展露出来的一些多维信息所蒙蔽。

毕竟这类高管能做到这种程度，脑子也是极聪明、灵活的。我们一定要回到他实际的业务场景中去问问题，问得越细越好，越能挤出“水分”。

对于这类高管，又该如何使用？

•最后，对于这类高管，创始人要懂得“不看汇报，看结果”。

③ 团队管理型：能保住基本盘，但难以破局

第三类“伪高管”叫“团队管理型”。

举个例子，过去有家企业招了一位销售负责人。过往这家企业里人员混乱、核心人才流失，业绩持续亏损，这位负责人加入后带动团队管控成本、梳理流程节点，同时也解决了不少团队里的冲突问题。

但1年后，公司业务环境发生巨大变化，企业的营收、净利润和利润率都在下滑，很需要这位高管寻找突破点。这时会发现，他做不到。

因为这类高管，他过往更多地是在处于红利期和上升期的企业里工作。在环境好的时候，他的业绩达成效果非常好，但却没有经历过逆境中需要破局的局面。所以如果你的企业目前所处的环境比较艰难，需要有人去破局，尤其是当创始人也没有太好的思路时，招聘这类高管更应该谨慎。

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那么，这类高管的核心风险点又在哪？

首先，由于这类高管的团队管理能力很强，他十分清楚哪些地方可能会出问题，所以他会通过招人和管理来解决。

表面上，通过招人似乎解决了问题，但反而可能掩盖了本质问题，只是去粉饰这个高管的贡献；

其次，这类高管对于业务的洞察并没有那么深入。比如我问过这类高管，“公司目前收入下滑、利润下降，且运营成本逐步升高，你看到有哪些机会点？”他回答说，“我们需要开发更多的高品质产品，拓展营销渠道，提升营收”。

这样回答对不对？你会发现，他说的东西其实都对。但真正的、更本质的问题到底是什么？比如，目前你这块业务最大的卡点在哪？公司为什么会出现这些情况，本质问题是什么？什么才是高品质的产品？如何开发？目前产品开发遇到哪些瓶颈？渠道存在什么问题？具体应该怎么做？

如果你用这类问题继续追问这类高管时，他们很容易一问三不知，只看到面上的东西，不清楚深层原因。在这种情况下，高管是很难真正地去解决组织里的问题的。

比如，当业务的战略未定时，这类高管对于组织内部的管理，更多只能去做平衡，很难做战略上的牵引。问题在一段时间内看似被解决了，但当企业里问题的复杂度越来越高时，这类高管的心力会跟不上，员工的心力也会不够，企业的突破力就会面临挑战。

对于这类高管，又该如何使用？

•如果创始人当下需要的是一位能管理好团队的人，可以招这类高管进入。但如果当下面临的是业务需要破局的情况，并且还需要这类高管帮忙一块破的话，他是解决不了你的核心问题的。除非创始人自己已经把前端业务的逻辑全都跑顺了，让这类高管去做执行，否则效果不会太好。

④ 专业专家型：有专业体系，但缺乏业务视角

第四类“伪高管”叫“专业专家型”。

举个例子，过去有家企业招了一位非常顶级的HRD（人力资源总监）。在这位高管过去10多年的职业履历中，他帮前任公司拿到过非常辉煌的结果。

所以当他进入后，立马就把整个人力资源的架构体系都画出来了，并且按这个体系去完善招聘体系、人才培养体系、技能体系等。但过了大半年后，还是出现问题。

后面当我去辅导他时，就发现他本质上有一个比较大的问题——他只是把过去大公司里那套人力资源体系移植到了现在的公司里而已，并没有真正地深入到新公司的业务之中。

比如在加入大半年后，他都没有去跟各个业务老大做充分的链接、交流，去深入理解这些业务老大的痛点，特别是在人才上的需求，只是简单地把他过去成功的经验直接照搬，希望能复制上并且行之有效。

这点其实也是许多企业都面临的挑战。包括一些企业招品牌营销负责人，进来后就开始做品牌、做定位、做品牌策略、讲品牌故事，但却没有深入去理解企业的用户到底是哪些人、用户关注自己品牌的底层逻辑到底是什么。

对创业公司来说，如何从混乱中逐步建立一套体系，这是一个“高难度技术活”，不是一般的人才能胜任的。

其中有非常关键的一点，我想提醒一下大家：

专业体系讲的是因地制宜。一个好的体系，一定是从组织中长出来的。

有句话叫，创始人应该具备系统思维，但处于创业企业阶段时，更应该优先“单点突破”。这样才能确保业务问题被慢慢地解决。

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对于这类“伪高管”，又该如何识别？

首先，要问他是如何通过专业来解决业务痛点的。以人力资源体系为例，假如企业现在在人员激励上出问题了，就得问这类高管问题到底出在哪？如果由他来做，会怎么设计激励体系，基于什么逻辑？

其次，要重点关注有没有落地行为。在很多大企业里，讲TD（人才与发展）、LD（学习与发展）、OD（组织与发展）的各种专家，比比皆是，说起来都一套一套的，但真正能起到效果的不多。因为在大公司里，这类高管接触业务的程度可以不那么深，业务的具体问题有专门负责业务的人来解决。

再比如，在大企业里讲一个策略，这个策略从形成到最后到达终端的过程中，你会发现其中有好多环节在帮他进行承接，所以这类高管有足够多的生存空间。

但在创业公司里，一个策略出来是要马上落地的，它与业务链条之间很近，并且周期很短。

因此，我们一定要格外关注这类高管，他到底有没有实际支撑业务落地过，要去看他跟业务配合的模式到底是怎么样的。

那么，对于这类高管，又该如何使用？

•首先，如果他懂业务，那就可以帮创始人去构建专业体系；如果不懂业务，他充其量只能当个智囊团，帮企业去拉高认知。

现在有些企业在引进专业的专家之前，有一点做得特别好，先让他担任外部顾问。只有在先当了外部顾问后，他才能很好地理解业务痛点，并且在帮忙解决了若干个问题后，如果愿意加入，再以合伙人等方式加入；

•其次，他要有框架逻辑，并且一定要“单点击穿”。任何一家处于增长期的创业企业，都一定要先有体系框架思维。其中非常关键的一点就是，在整体框架的逻辑下，一定要一点一点打。每打完一点，你都会发现体系也随之慢慢地建立起来；

•最后，一定要关注到彼此的补位。因为很多专业专家型的高管，缺乏业务视角、不擅长落地。这时创始人一定要为他搭配相应的人去做落地。

⑤ 人际攻坚型：擅长“攻城拔寨”，但缺乏系统思维

最后一种类型的“伪高管”叫“人际攻坚型”。

他们的特点是对客户需求的洞察非常到位、非常擅长经营关系、擅长“攻城拔寨”，但在整体的销售策略性和经营系统性上，是有欠缺的。

举个例子，如果我们让这类“人际攻坚型”的高管，去做某家企业海外市场拓展的负责人，最后你会发现逻辑上就是存在问题的。

假如这家企业此前从来没跑过海外市场，不清楚海外市场的渠道特点、大客户类型是什么样子的，这时他们对于核心任务的定位应该是：先拿下某个大客户的订单做验证，接着再去盘点往后要定位哪些客户，最终形成一个整体策略。

但在现实情况下，这类高管往往会先去做客户攻坚，拿下一个客户算一个客户，没有系统性的经营策略，包括后端人才培养体系的建立、组织能力和营销能力的构建等，他都是不擅长的。

而且创始人最后会发现，一旦这个高管跑了，此前苦心经营的客户体系将会随之坍塌，因为核心客户资源可能都在这个高管手中。

因此，对于这类高管，创始人一定要关注到的是，他不仅要能够做客户攻坚，对于整个市场还得有全局思考。

而且尤为值得关注的一点是，这类高管能否不借创始人的力来做攻坚？比如，他是如何不借类似于创始人的身份、不拿创始人的资源，自己就能够解决问题。

另外，创始人也要关注这类高管跟组织、战略间的协同，比如跟方案的协同等。因为对于这类高管，我们不仅仅只是想让他做大客户销售，更希望他能够在客户服务端的全链条形成他自己的系统性：

比如，如何定位客户？“打透”哪些客户？方案的服务逻辑是怎样的？人员应该怎么配置？后端交付该如何实现？供应链系统应该怎样来做匹配？他得去思考全链条的逻辑。

虽然如此，但很多企业里要是有这类高管其实也不错，只要明确目标让他去攻坚就行了。但前提是，企业要把布局拉清楚，并且明确轻重缓急，内部做好协同。这样这类高管的力量才能更好地发挥出来。

当一家公司之中，“伪高管”越来越多，没有新的能量介入时，公司一定是“熵增”的，将越来越平庸，甚至衰退，那该怎么来抵抗这点呢？

在组织管理中有句俗话，“问题出在前三排，根子还在主席台”。在真高管还是伪高管这个问题上，创始人发挥的作用显然十分关键。

一个高管最终会不会“伪”掉，其实取决于他跟创始人、组织之间的协同性。

换句话说，高管到底会不会沦为“伪高管”，某种程度上是由他所遇到的创始人的类型决定的。

我在每次入企服务前，一定会做的一件事就是访谈创始人。因为每个创始人都有自己独特的成长史，因此每个创始人的行事风格、思考问题的方式也不尽相同。

接下来，我重点讲一下创始人的5种类型：

1. 运营型创始人，为什么要优先招CTO、CPO？

有些创始人是做运营出身的。他们的特点是非常关注数据、关注组织的经营指标，对员工行为的管理也非常细致，甚至会关注到他们具体的行为模式，以确保每位员工都能够按要求完成既定目标。

并且，他们喜欢通过数据去发现问题，通过数据来做出一些识别洞察、发现机会点，进而把数据跑得好的产品不断迭代优化，不断去做整个组织的系统升级。

这类创始人希望通过“系统”来解决问题。因此，他们的企业里比较缺乏的、能与之打好配合的高管，是什么类型的呢？

首先是CTO（首席技术官）这个角色。因为这类创始人爱跑数据，所以他会希望CTO能帮他把底层的数据逻辑跑通，进而帮他完善决策链路、提高决策质量。

另外，这类创始人比较薄弱的地方在哪？因为数据是已有的、过去的，所以他很难通过对现有数据的洞察，去做出未来能够引领市场和行业的爆品。原创能力一般都不太强。

所以这类创始人，就需要有人帮他从业务源头去思考“我这家企业的品类特性，该是怎样的”“品类的机会点在哪”。他需要一位CPO（首席产品官），帮他去洞察用户对于产品的需求，并抽象出来有哪些特点，以此来弥补这类创始人在创新突破上的不足，最终企业能有一些独立品类“跑出来”。

2. 销售型创始人，为什么要优先招CPO、CTO？

第二类创始人的基数比较大——销售型创始人。他们非常擅长运营关系，对需求十分敏感，而且很关注结果，强调目标的达成。组织十分“嗷嗷叫”。

销售人员的普遍特点是什么？一有个机会出现，就赶紧先把东西卖出去再说。所以当他们成为创始人时，动作也十分迅速，先把结果拿到，剩下的事情到时再说。

过去我就遇到过一个这种类型的创始人，十分营销导向，每年自己会花很长时间去考察终端市场、了解终端市场的品类情况，因为产品的迭代速度实在是太快了，他就希望能尽可能多地卖出些产品，以解决组织里的一些问题。

有一次，他给我反馈一个情况：“川老师，我的企业里部门墙很厚，什么原因？”

我就跟他说，部门墙厚的背后有一个更关键的原因，就是你们公司仅仅只是从指标考核来牵引组织，缺乏长期的、源于用户、基于公司使命的牵引，所以每个部门都只服务于自己的目标。这样一来，部门间就会出现许多冲突，因为公司的资源是有限的。

因此对于这类创始人而言，他需要更多地去关注产品打造的深度（需要CPO，首席产品官）；他需要通过拉出整个经营数据，形成管理的可视化（需要CTO，首席技术官），拉通各个部门在彼此目标间的关联度，从而看到整个业务实现过程中的一些数据和问题，最终才能更好地推动产品迭代，业务也才能持续发展。

这类销售型的创始人，在未来一定要更关注“长期主义”，而不仅仅只是把公司当成一盘生意来看。

3. 资源型创始人，为什么要优先招CEO、COO？

这类创始人，很擅长做资源整合和政府资源的对接，善于通过资源链接来形成商业转化。他们对政府、政策的理解十分到位，对人际关系的敏锐度也非常高，善于通过平衡多方资源来解决问题。

比如一些地产/矿产/能源行业的资源型创始人，他们就相对比较容易拿到一些政府资源。他们的项目也能够快速地进入到政府、事业单位等机构，并快速地孵化出一些新产品，进而形成一种比较强的绑定。

但这类创始人比较薄弱的地方是什么？由于他们比较关注对于资源的复用，因此都希望能够加强对资源的管理，但他们身边的员工大部分也都是偏资源型的——强关系、强链接、擅长跟客户互动，在组织、产品和业务的服务逻辑构建这块的能力，就没有那么突出。

在这方面，如果创始人不发力，也没有什么要求，大家就会躺在过去的政策资源和客户资源的功劳簿上，享受产品的对接红利。但随着红利不断被消耗，这家企业的生存也将面临挑战。

因此这类创始人，就需要有人去帮他做好日常的经营管理（需要CEO，首席执行官；和COO，首席运营管），帮他梳理整个战略目标，通过构建经营逻辑、组织系统和人才系统等，帮他完善价值链路，确保对于用户、客户的服务价值能够变成一种组织能力，进而建立自己的独特产品，或者说护城河。

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4. 产品型创始人，为什么要优先招COO、CMO？

第4类创始人叫“产品型创始人”。他们善于打造产品的闭环和逻辑，既擅长选品，又善于打造精品。

我曾遇到过一家做摄影器材的企业。它的创始人在组织中有两个角色，既是CEO，又是CPO（首席产品官）。但是在他下面还有一个正式的CPO（首席产品官）。你就会发现，这个岗位有些形同虚设。

这位创始人十分追求产品的极致用户体验，不屑于去做太多的营销动作，更多是希望通过自己的用户洞察、用户理解，去影响客户。

同时，他对于产品的打磨也有着极致的追求。这时这个创始人下面的那位产品负责人就感觉很别扭——自己到底该怎么做？因为产品从1-10的迭代过程中，可能会涌现出10个机会点，稍微一慢，机会就错失了。但对这个创始人而言，他希望这个机会点是从自己对于产品的完美主义的打磨中自发涌现的。

但其实从产品迭代的角度来说，还是需要有一定适当的节奏的，但由于这个节奏是由这个创始人来把握，所以在这个过程中就出现很多问题。

因为他既扮演产品负责人的角色，又扮演CEO（首席执行官）的角色，所以他在跟营销和品牌做沟通、跟后端的生产供应链做沟通时，下面的人都不敢提意见。这种模式其实是存在很大挑战的。

因此这类创始人，就需要有更擅长经营、业务落地的高管（COO，首席运营官）来跟他打配合。他可以继续管产品，但当涉及到产品审核和评判的环节以及日常管理事务时，他就不应该介入太深了。因为他一旦插手过多，下面的人的管理权限其实就不复存在了。

同时由于这类创始人对产品商业化营销的关注度不高，所以他还需要有一位品牌营销负责人（CMO，首席市场官），来帮他承接营销卖点、关注营销渠道，帮他完成产品的商业化转化逻辑。

5. 创意型创始人，为什么要优先招COO、CTO？

最后这类创始人叫“创意型创始人”。他们的思维一般都很发散，有很多点子和想法，对于产品和用户也有着很强的洞察。

但他们缺的是什么？比如，如果你问他：你对这个产品的洞察，到底是怎么出来的？他就会说，我也不知道，就是一种直觉。这个直觉该怎么去具象化？他具象不出来。

你会发现，这类创始人的很多决策都比较随性。但随着业务的发展，当品类越来越多、员工也越来越多时，光靠经验、直觉其实是不够的，还需要看到对不同品类的数据的验证，否则对创始人的压力也很大，因为他也需要信息的输入。他知道自己从0-1能完成，但很多品类该怎么从1-10，他就不是很清楚。

所以他需要那种能够执行体系建设的人（COO，首席运营官），来确保他的点子是能够落地、执行的；另外，他还需要去关注系统的建设（CTO，首席技术官），比如对用户数据的洞察、营销数据的反馈等，能够将经营管理过程中的诸多数据可视化出来，从而去看到产品层面、经营层面如何随之迭代和优化。

关于如何选人，曾执掌过4家世界500强企业的宁高宁，有句话：

当战略确定之后，对人的判断成为最难、风险最大和收益也最大的事情。

真高管、伪高管，一字之差对企业的影响却是云泥之别。那么，对于创始人而言，是否又有哪些工具和要素可以用来识别真高管呢？

结合我过往评估过1000+高管的看人经历，我总结出以下3个层面的洞察，供大家参考：

1. 不同类型的高管，分别应该具备哪些“真本事”？

第一类，COO（首席运营官）。招聘一位COO时，创始人应该关注什么？他不仅仅只是去做执行和管理目标，最重要的是要去理解创始人的诉求、理解战略，而且不仅“知其然”，更“知其所以然”。

从本质上来说，COO要能够清晰地理解创始人的战略——知道企业现在发生的一些业务问题、业务痛点，跟战略目标之间的关系；以及要清楚：创始人是否关心能够及时地同步信息和数据，要让创始人知道目前的问题点在哪，从而及时地推动优化和改善，而不仅仅只是去执行目标。

第二类，CMO（首席市场官）。他一定要有的经历是什么？从0-1打开过市场，不是说只是做过品牌活动、品牌营销、打造过品牌故事，更重要的是：要有源头思考力，并清楚地知道自己的洞察是怎么出来的，而不仅仅只是承接创始人的意图去做执行。

第三类，CPO（首席产品官）。他一定要从0-1打造过产品，而且不是只关注他过往成功打造过的产品。更关键的是，他要能自己洞察出机会点。因为他是离用户最近的，通过理解用户特点、用户诉求和用户痛点，他能够清楚地知道自己到底要抓住哪个机会，进而去打造产品的功能和特点。

第四类，CTO（首席技术官）。我们过去发现，大多数CTO都有一个共性特点——如果他过去打造过一个系统，当他去新企业时，经常会把过去的这个系统直接照搬过来使用。但我们要知道，CTO打造的所有系统，其实都应该是从组织当中成长起来的才对，必须基于不同组织的不同业务逻辑、内在服务逻辑和流程，去做系统的重构。

所以招一名CTO，首先要看他有没有从0-1打造过系统；其次要看他理不理解业务，比如对于企业目前的业务流程，他怎么看？提了哪些建议？接下来又该怎么去整改、优化？他要能够有业务思维，而不是把过往打造的系统生搬硬套过来。

最后一类，HRD（人力资源总监）。他得真正亲身解决过业务问题。还有特别重要的一点是，如果你是创业企业的创始人，你要招的HRD，就必须得知道什么是“高管行为”。他要能够理解高管行为模式。

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2. 完美高管，有哪些特质？

我做过许多数据分析和研究，最后发现所谓的“完美高管”都有一些共性特质，大概可以分为3部分：

第一部分是关于人际关系的：

首先，高管必须得有主见，一定不能人云亦云；

其次，相对来说，他做决策还是得比较果敢决断——一旦定了的东西，要敢于去试，得果敢决策。因为果敢决策的背后不是武断的表现，而是一种承担。毕竟决策背后是有风险的，他善于做决策，也是一种担当的表现；

最后一点是要有行为洞察，他得愿意去了解员工的行为和诉求，能更多地去关注某些行为的特点以及背后所反映出的问题。

第二部分是关于思维方式的：

我认为，有4种思维方式是真高管所应该具备的：

第一个是看本质的能力，或者叫批判性思维。他看到了某个问题，并且不仅仅只是局限于表面，还能看到这个问题背后的问题到底是什么，比如客户购买某个产品，抛开表面数据，这背后一定存在着更深层次的需求，那就得去多问几个为什么，真正找到根因来解决问题；

第二个是抽象思维，也叫系统思维。他解决问题不是只从单点切入的，而是能够把若干个点拧成整体，形成整体策略来解决问题；

第三个是战略性思维。他看问题不是只看当下，而是能看到趋势性、方向性的东西；

第四个是创新思维。大多数时候，创始人把高管招进公司里，是希望他能够去调整、变革，最终解决企业里的问题。因此，高管本身的思维也需要更加灵活、有更多的创新思维。

第三部分是关于情绪和动力的：

首先，非常重要的一点叫紧迫感。举个例子，很多企业里都有营销高管。这类高管的普遍特点是什么？擅长表达、擅长交流、擅长输出。但是经常你会发现，他输出完后就不管了，就把目标扔给下面的人去做了。当你问他，下面的人现在情况怎么样？他可能也并不清楚。

因此，紧迫感代表什么？代表这个高管对现状的责任心。创始人当然都不希望招一个做什么事都轻轻松松、事不关己、到点准时打卡下班、并且也不关心输出质量和效果怎么样的高管。所以这种紧迫感就表现在：这个高管对业务是比较在意的，对企业业务是有敬畏之心的。

其次，他得是乐观向上的。他是会去期盼自己的决策能够得到更多、更好的结果，并且始终相信自己是能够成功的。

这样一来，会在组织中形成相对积极的氛围，因为企业有些变革决策，开始前都是有难度的，乐观能够给到组织更多的信心。

企业最怕招到一个“怨气满满”的高管——不管干点什么事，一有不如意就抱怨，“抱怨是团队精神最大的天敌”。

最后一点，真高管的“底层代码”里，一定得有他自己的成就追求。

3.真高管，关键在4个字

接下来，非常重要的一点是什么？

因为每个人都有自己的动机、诉求，因此很多高管在跟创始人沟通时，问的第一个问题往往是：你希望我达成什么目标？我们到底要去解决哪个层面的业务问题：是营收要达到某个规模？还是要多出几个产品Sku？

这些都是传统职场里最常见的几种价值追求：利润、营收、经营目标、绩效结果、权力、身份地位，等等。

但双方很少会去探讨，背后的本质问题到底是什么——比如我们这家企业的愿景、使命和价值观是什么？基于此，又该如何去实现“用户价值”？（或许有，但也有可能并不深入，只是赋予表象的认知共识）

很多高管之所以会“伪”掉，本质原因是什么？

就是因为在过去，他们是不需要去做太多的用户洞察的。哪怕曾经做过用户洞察，也只是作为他业务实现路径中的一个环节而已，很多洞察甚至还是交给第三方机构去做的。

所以我建议各位创始人，未来在招聘高管时，一定要关注高管候选人有没有从“用户源头”来思考问题，做决策要向外看，牵引他做出决策的应该是“用户价值”，而不是“以一号位、以领导为中心”。

具备“用户思维”的高管，引入后的适配成功率往往是最高的。

那么，到底什么才是从“用户源头”来思考问题呢？

它指的是说，所有触发企业动作的原点，都是从用户端去激发出来的，而不是从经营目标、从利润、从营收当中去激发出来的。

比如，创始人可以去观察高管：他制定的策略是基于什么样的洞察？在这个洞察里，他对用户到底洞察到了多深的程度？他想要真正去解决用户层面上的哪些问题？

当高管自己内在有了一定程度的价值追求之后，比如“以用户价值实现作为自己工作的准则”，他“伪”掉的风险就会低很多。

当有了这部分东西后，你会发现，创始人跟高管更容易同频。因为用户本身也应该是创始人自己十分关注的东西，所以创始人的思考源头也应该是所有高管思考问题的源头。

以上就是判断真高管的3个层面。创始人要想找一位3个层面都能满足的高管，也不容易。所以个性特质和价值追求两者有其一，再加上有过一些相关的关键经历（至少能跑通业务，因为他的认知和经验是有可能拿来复用的），这样就能确保高管“伪”掉的概率降低很多。

这就是我今天的全部分享，希望能给各位创始人学友一些启发。

访 谈：刘军 高维学堂联合创始人

         川老师（川益） 高维学堂常驻导师、

       主讲课程《超级面试官》

川老师：企业的层级大致可以拆分成3层：高管、中层和基层管理者。

基层管理者，更多地是基于目标去做执行；中层管理者则是在整体目标下，当基层遇到资源不足等问题时，他能够去协助基层解决问题；而一家企业在目标清晰的情况下，尤其当它还是小企业时，是不需要高管的。

一家企业什么时候才需要高管呢？

当它解决问题的路径变得更为多元化、客户类别变多、业务逻辑变复杂、产品品类变得更为场景化、组织专业化要求更高时，这时可能就需要高管去做一些方向上的指引——以用户洞察、价值创新作为策略。

这个指引，并不是说高管去告诉中层、基层员工，某件具体的事情应该怎么干，而是他能够回到企业的经营逻辑里去看：关键指标是什么？达成指标的关键策略、路径是什么样子的？并且能够把路径描绘得更清晰，让中层管理者带着员工去执行落地。

这是高管非常重要的作用。但在一定程度上，许多创业公司里高管的职能被创始人取代了。

川老师：不一定。比如，就像很多大企业的高管进到创业公司后，经常会“水土不服”。

我曾经遇到过一家公司的CMO（首席市场官），他过去是某大型企业的区域CMO，战略拆解能力非常强，也非常聪明，认知维度很高。

但他新进入的这家企业的战略并不是十分清晰，这时这个高管的短板就暴露出来了。创始人给他的评价是，这个CMO的能力其实还不错，只要给确定性的任务就能达成结果，但问题是他对于商业的洞察偏弱，不擅长在多业务的场景下去识别出机会点。

•最顶层就是社会责任，企业最终的使命是什么？给社会带来了哪些贡献？大企业基本都有社会责任——我这家企业存在的意义，就是让用户真正地感知到我对于他的服务，能够为用户创造价值。

那么把“为用户创造价值”往下拆，拆出来的商业逻辑是什么——我的企业的品类机会，到底在哪？如何抓取机会？

再往下一层，就是经营逻辑了。很多时候，大部分高管是有经营逻辑的，但他缺乏商业逻辑。对于这点，其实不应该过于强求他。因为他如果具备很强的商业逻辑的话，他就自己当老板去了。

因此，企业创始人要懂得去把商业逻辑跟大家碰撞清楚，跟高管去拆解出经营指标。这是重点。

川老师：至少在他的专业领域，他是代表着这家公司的最高水平和最高认知。他的业务落地能力不一定需要很强，这部分可以由其他人来分担。

创业公司招聘高管，这个行为背后的本质是什么？

除了CEO和COO例外，因为这两个角色更多是属于经营管理逻辑。其余大部分高管的引入，基本都是为了去弥补组织业务专业上的短板。

比如，招产品负责人，是企业希望产品的资源能够被更大幅度地突破，能构建起产品的研究流程；招营销负责人，是希望能更好地建立起营销体系、品牌。因此，高管在专业层面上一定要能够立得住，并且通过自己的专业解决过问题。

我辅导过一家企业，它的某位高管负责的工程业务线，存在很大的问题。公司上至高管，中至业务总监，下至基层管理者，每个人每天都忙得团团转。

我就对这家企业的整个链条进行梳理、诊断，发现高管在经营管理中没有计划思维、总监和基层管理者在执行过程中也没有计划管理的习惯。因此，整个链条里都缺乏计划管理。所以基层很忙碌、上层不管控，组织系统很混乱。

我建议他们做两件事：

首先，给这个高管配一个项目管理助手，专门去跟进项目的执行情况；

其次，建立可视化的看板，把所有跟工程项目有关的东西都可视化。这样每个人就能够清楚自己的项目进度如何。这是通过组织工作来完善的一个部分。

但这样做的前提是，要通过测评和访谈进行辅导沟通，把创始人和高管的底层模式清晰出来，这样才能知道：创始人最擅长和最不擅长的是什么？高管的优缺点各是什么？怎样来做组合搭配更合适？

川老师：我一般是基于3个逻辑来衡量——个性、经验和挑战。

怎么判断一个高管是否靠谱？他的状态到底怎么样？要先去看他过往有哪些经历，以及在这些经历的训练过程中，他所形成的行为模式和他的个性底层是否一致。

比如某个人并不喜欢跟人打交道，但在他过去的职业生涯中，一直干的都是销售的工作。这虽然与他的个性相悖，但通过过去的工作经历，让他具备了跟人打交道的能力。

因此，我们判断一个高管，要学会去看：

他过去长出来的能力，是依靠他的个性长出来的，还是通过自己反复被虐、被训练长出来的？

这样我们就可以更好地去关注到，他的经验和履历积累背后的逻辑是什么？是个性，还是自驱？是偶然的创意，还是稳定的专业？这背后会反映出不同的模式。

为什么要看挑战？因为如果企业面临的挑战，跟高管过往的经验是适配的，一般就不会出现大问题。但往往就怕，企业如今面临的挑战是高管过往所没有经历过的，并且自己的个性在应对这个挑战时还是失效的。

比如，做产品高管一般都需要具备很强的产品策略，而这涉及到高管对于产品的需求和用户的底层思维是否有深度洞察，并且能否基于这些洞察抽象出产品的创意和概念。

这部分如果跟高管原始的个性是匹配的话，我们就会发现，在应对这个挑战时，至少在个性层面上是没有难度的。接下来唯一要做的就是，通过战场来让个性变成能力、变成经验，这样就完整了。反之，就比较麻烦。

因此我在辅导企业的过程中，会先去复盘高管的履历，进而关注他在成长过程中获得的能力是什么，再来看他目前的业务场景和挑战，以及他思考业务的层面到了哪个高度。

比如我会问高管：你现在的业务的机会点在哪？策略是什么？如何把握住机会？有些高管是回答不上这些问题的，因为层次还没到。

再往下，看高管遇到的挑战跟他个性的匹配度如何，进而再来聚焦——他的行为应该调整的重点在哪？发力点在哪？这样一来，他就有了发展的空间。

川老师：首先要去看高管的“底色”——如果他没有责任心、没有用户意识，那他大概率就是“伪高管”。

接下来我们要看，如果这个“伪高管”公司希望留下他，创始人就要去想一想企业里还有没有他的位置。

因为企业裁掉一个高管，需要更谨慎一些，一定要有相应的逻辑。这样才能让员工觉得公司开除人，是科学的、客观公正的，不是随意的行为。

同时，这对于后续的高管引进也是有积极影响的，因为处理好跟离职高管的关系也是未来引进高管的关键。

因此，我们要先诊断这个“伪高管”的特点、风格，看看还有没有哪些地方是可用的。

特别是现在很多企业的高管，从严格意义上来讲，是不能被定义成真正的高管的。比如，他可能只是早期跟着创始人一块创业，占据先天优势，并且有一定的执行力、对创始人的理解比较到位，所以他成为那个角色上的高管，实际能力并没有达到高管的层面。

对于这类高管，还是应该要辅助一下他。因为很多创始人会觉得，虽然这个高管能力上确实比较弱，但还是不忍心开除掉他，更多还是希望能带着他去成长，那就要给他机会。

这时候的机会，在于什么？要更多地去识别这个高管的优势、短板在哪：他是能够守住某块“地盘”，还是有其他的空间可以去发展，通过升维他的认知来引领他，最后是可以往更高的位置上去发展。

但如果真的难以满足企业长期发展的诉求，创始人也要果敢地“割袍断义”。

毕竟企业不是为某个人负责，而是为企业的长期发展负责。

所以本质上，还是要先做诊断，再结合业务情况去做排兵布阵。

川老师：小米团队就是典型。雷布斯（雷军）在第一次创业、创立金山办公时期，他可能不见得对每个人的用法都能那么清楚、明朗。

但等到他二次创业、成立小米时，就想得很清楚了，他知道自己最擅长的是对产品的洞察、对用户的理解，所以他要强HRD、强营销、强品牌、强公关等，并依此来匹配高管。

最后你会发现，小米每个高管单拎出来都是得力干将，都能在协作的前提下独当一面。小米能在短短7年里做到世界500强，小米的班子建设无疑起到非常大的作用。否则如果高管不靠谱、业务频频“塌方”，搞得劳模雷军整天四处救火的话，小米可能也不会发展得这么快。

再比如，小鹏的创始人何小鹏和王凤英（长城汽车公司原总裁，2022年加入小鹏担任总裁）的搭配，也很棒；再包括张瑞敏（海尔创始人）和杨绵绵（原海尔总裁、“二把手”）的组合，也是比较完美的搭配。

完美的高管团队搭配，本质上可以归纳为“想事，做事，带队伍”——有人去想事，想清楚做事的底层逻辑；有人去做事；还有人能够把人才捏合在一起。这3个角色缺一不可。

当然了，这3个角色不一定非得在一个人身上。每个人擅长其中一个角色就很了不起。所以我们在匹配高管团队时，要充分考虑这3个角色是否都有人承担。这样的团队才没有大缺陷。

其实到最后，企业发展到一定程度后，创始人只用做两件事：

一是“看方向，定战略”；二是看谁可以来干这个方向的事情、来践行这个战略。日常管理基本上都交给其他人来做了。■