深度陪跑50家企业后，我拆解出3大生死陷阱（附破局指南）

供应链管理，对企业而言，向来是一个有切肤之痛的问题，但由于复杂程度过高，绝大多数企业不得其门而入。

高维学堂第21期夜校分享围绕这个话题，邀请高维学堂常驻导师高上，他曾在世界500强企业西门子担任供应链高管，服务过包括OPPO、vivo、大疆、美的、安克创新等企业的出海和跨境需求。

直播中，他分享自己这几年深度陪跑多家跨境电商，尤其是顺利助力某大卖半年内清库7000万库存后（对这个案例感兴趣的学友，可添加下方企业微信咨询），总结出的企业容易碰到的3个大坑及应对策略。

口 述 | 高上 高维学堂常驻导师

               主讲课程《供应链管理》

编 辑 | 余心丰

来 源 | 高维学堂（ID：gaoweixuetang）

这些年在给企业做辅导的过程中，我发现他们经常会陷入3个大坑。

首先，第一个大坑就是，环境变了，但企业的认知没变、方法没变。

现如今，内外部环境的不确定性，正变得越来越强：

外部，关税战的拉扯、Deepseek横空出世、印巴地缘冲突反复；

内部，不少企业的新品开发成功率低、现金流吃紧、尝试拓品未能成功、找不到“第二曲线”，处于持续的痛苦和焦虑之中……

不管是传统电商、跨境电商，还是其他企业，对未来都很迷茫，完全不清楚下一步该往哪走？

我问过辅导的一些企业，2025年一季度，企业的整体增长目标跟实际增长之间，存在着蛮大的落差和冲突。

因此，在目前这种大环境急剧变化的背景下，如果企业家的认知还是不变，方法也不变，一定是会有很大的问题的。

不少企业和企业家依然“沉浸”在过往那段红利期之中。无论是10年前，还是5年前，在那段辉煌的增量时代，我们努力抢占市场，大概率都会有不错的收成。

但时过境迁，在目前乃至未来的一段时间里，我们面对的可能都将是存量时代。这里的瓶颈就在于，我们需要思考，如何更快地响应市场需求，去挖尽市场的潜力。

前段时间我看到某家大卖的年报，2024年收入同比增幅几十个点，但利润却同时下滑了几十个点。站在我的角度来看，这是很恐怖的一件事情。

因为企业最终追求的是利润，而利润等于收入减去成本。在这份年报中，利润接近砍半、收入却增加，这不得不让人联想和思考，他们的成本压力是不是在成倍增长？

所以当大环境发生变化，企业还想着用原有那套打法往前推进的话，是会遇到问题和卡点的。

我有些客户就提出这样一种做法：原本那套生意继续做，因为它是存量，能带来稳定现金流和收益；与此同时，开始去做品牌化、去做自研产品。

这就引出了一个值得思考的问题：企业的未来到底在哪里？

我们会发现，不少跨境电商企业的产品开发逻辑主要分3类：

第一种是纯买手。就是说，当前市场要啥，我就选啥，甚至只是改个logo，就直接推出来卖掉。没有任何自研或开发环节。这叫采购开发；

第二种是选品开发。开始部分触达客户的需求信息，知道客户当前的痛点是什么、想要什么，再结合供应商给到的推品，对其进行适度改进。这时就开始变成定制化产品，只是说自研的比例还没那么高；

第三种是设计开发。企业开始真正深入到市场中做调研，走完一整套的用户调研，并贴近用户的真实使用场景，挖掘用户的潜在需求，开始根据用户需求、并结合供方的推品来获取灵感。这时，它的自研比例可能就更大一些。

在给很多企业辅导的时候，我发现，不少企业在日常管理中，只是站在公司视角来做产品的生命周期管理，比如一说到做产品开发，就去上新、翻单补货。

我个人其实更建议，要站在整个行业、品类和赛道的角度来做这件事。

因为如果我们对整个市场的数据资源做一个分析，就会发现：

当产品处于初创期时，数据资源很少；但当产品所处的赛道进入成熟期后，它的数据资源确实会非常多。那么相对而言，选品的成功率则相对较高。

但凡是经过市场验证的品类，企业里的运营可能就会提出需求，你给我开这个品类。这时你会发现，成功率是会提高，但反过来运营的同事就会吐槽，为啥你开发的产品价格这么贵？导致没办法形成竞争优势。

换句话说，当品类还处于初创期时，虽然它的市场数据很少，但竞争不激烈，属于蓝海。

而等到要开始拼价格时，虽然这时市场数据很多，但其实已经进入一个成熟的赛道了。这时再想去拿更多的结果，就很难了。

这十分考验企业两个点：

要么企业拥有非常厉害的供应商资源，供方能跟你深度合作。并且你的企业规模足够大，能通过形成规模效应来获取总成本领先的优势；

否则，如果还想在成熟赛道中脱颖而出，就得聚焦垂类，更为聚焦地关注用户对于品类的需求。在一个更大的赛道里，找到更为细分的市场来贴近用户，去挖掘出一些更具体的需求。

因此，很多公司目前最缺的就是两类人才：一是拥有品类、行业成功开发经验的产品专家；二是具备一定供应商资源的供应链专业人才。也就是说，要么缺产品端，要么缺供应端。

所以我建议，企业还是得聚焦自己擅长的领域，做精做深。

什么叫做精做深？举个例子，我有个广州客户，做宠物用品的。他们对于产品开发伙伴有一条要求：一定要有用宠经验。

如果你自己都不养猫狗，还谈什么贴近客户？你的企业凭什么能把所有管理动作都围绕客户需求展开？

换句话说，如果你的企业离客户太远，是没办法真正触达客户、去推出客户真正想要的产品的。

所以在我看来，此前10年，不管怎么做铺货都没问题。但现在用老方法是解决不了新问题的。

未来3-5年，我个人判断，那些积极做自研、积极去扩充和储备优质供方资源的企业，未来的路可能会走得更顺一些。

毕竟，天底下没有新鲜事，其实都是基本功。

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高上：任何一种商业模式都有它存在的价值。其实没有所谓优劣之说，更多地是需要围绕着自己企业的擅长点去做选择和聚焦。

我认为，并非所有企业一上来就能做自研。大家要记住，产品开发一定是投资行为。既然是投资行为，一定有亏有赚，因此就得考虑ROI（投资回报率）。

这意味着，某些走铺货模式的企业，未来是有潜力去挖掘它的区域供应链优势的。

什么叫“区域供应链优势”？比如位于宁波的企业，由于靠近杭州湾，附近有制冷机、压缩机产业带，他们就能基于这种区域的供应链优势，去和供方深度合作。

因此很多走铺货模式的企业，随着与供方关系越来越熟络，就开始跟供方联合做产品开发。尝到甜头后，有些老板就发现如果自己在这个领域做自研、打造品牌，产品有一定竞争力后，甚至就可以不用再打价格战。

我遇到过一家企业，在企业经营模式转变的第一年，自研占比只有5%不到，随着后面几年不断在产品开发方面投入资源，自研比例逐年攀升。

不管是哪种，但凡是“我有他无”的就去做一些投资，并且在投资过程中逐渐将比例加大。慢慢地，企业就会发现，其实还是有一定机会的。

而对于有些企业而言，它更希望一下子就从铺货模式转到自研模式，我直接说结论：不现实。毕竟目前整个跨境的业态已经相对固化，各个山头都被巨头们牢牢占据了。

所以我还是劝大家，要先回到企业本身去思考自己擅长的领域是什么，找到长板，区域优势也好，选品优势也罢，去把它做精做深，作为一个方向去努力。

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大多数企业，容易遇到的第二个大坑是：

感觉自己企业里，哪都是问题，并且没有体系。

听到这点，有些企业可能会反驳说，自己企业早就搭建了完整的供应链体系，只是暂时还没有发挥效果。

但其实在供应链里，我们强调：如果一家企业做了供应链管理，但没有做到位，在我们来看，这其实就约等于没有做。

因此，到底该怎么从0-1或从1-N，去把整个供应链体系搭建起来？

我们可以通过这么一个视角，来看待供应链体系，围绕着“销产供信”4大模块，共12个关键点来做下自检：

1. 销——需求管理

什么是销？指的是企业的客户需求管理。这部分又可以分为3个层面：

第一个层面是“品类管理”。对不少企业而言，品类管理能力是他们非常有必要去补上的基本功。

而关于品类管理，十分忌讳“一刀切”。它指的是什么？即用同一种经营模式、同一种补货方式、同一种采购策略去应对所有品类。

事实上，通过“波士顿矩阵图”，按照销售额和利润率的高低，企业其实就可以把自己的产品做好分类，可以简单分为：明星产品、问题产品、现金牛产品和瘦狗产品。

企业可以自检，当前内部是否有类似的品类表现分析？如果有，那对应不同品类，是否又有相应品类的补货策略、运营和营销策略、新品开发策略？

品类管理背后，体现的其实是分类管理的逻辑。我想和大家强调，太多企业在分类管理方面是存在着巨大改善点的。

举个例子，企业当前的各个职能部门是否有一套科学的方法论对品类进行分类，分完类后，有没有站在各职能部门的角度去进行一些职能策略的划分？

第二个层面是“客户需求管理”。目前你的企业里，有没有一套完整的端到端交付管控流程，来确保准时交付、不会断货？我们称之为“OTD 流程”。

我想说，目前我遇到的很多公司的这类流程，都是比较混乱的。比如，许多公司目前仍然是运营端在帮忙做补货。

我建议，还是要让专业的人做专业的事。运营端，请你关注Listing、关注流量、关注转化率即可。至于补货、监控库存等事情，请让更专业的供应链同事去做。

第三个层面是“服务水平”。也就是说，不管是货架电商，还是兴趣电商，你目前在售的100款产品中，有多少款是处于缺货状态？企业又是否有专项，来持续改善和提高有货率、提高服务水平？

2. 供——采购管理

第二点，我针对供应链的采购管理讲一下。

首先，基于企业当前对于未来的战略规划，比如假设未来要做自研、做产品开发，那么对应的采购端是否有形成文本化的品类策略报告？

其次，有没有文本化的供应商开发计划？比如企业目前有哪些品类的供方资源？如果觉得数量太少了，就得做一些新的开发，而如果有供方资源是过度饱和的，最好做一些精简。

关于这些，企业都需要去做前置开发和储备，而不是等到着急要开发供应商时，再花时间去找。各位，那样就来不及了。

最后，当前企业里，是否有书面化的、有数据支撑的供应商绩效报告？比如围绕供应商的准时交付、来料质量等，能否每个月生成数据支撑，哪怕只针对核心供方生成数据化的表单支撑，那也足够了。并且如果他不达标，是否有明确地告诉供方，让他做相应整改？

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3. 产——协同管理

接下来，我们说一下协同管理。

首先，企业的产品端、销售端、供应端等不同部门，能否在同一时间享有相同版本的数据和决策信息？

比如，企业的运营目前在主推哪些产品？计划的同事清不清楚是否需要及时补货？新品开发会不会出现上架不及时的情况？如果上架有延迟，运营知不知道这个信息？如果不知道，会不会导致运营在不知情的情况下，去推流量、投放广告，结果上架晚了，导致广告投放资源浪费？

所谓的“研产销一体化”，指的其实就是企业里的横向部门，能在同一时间享有相同版本的数据和决策信息。

第二点，协同管理、产能规划。许多公司在做全年的销售目标时，只是做了金额的梳理，并没有把它换算成数量语言。

举个例子，假设你的企业是卖充电器的，每年有10亿元销售额。你是否有将这10亿元销售额，换算成品类的数量？

因为如果你不换算成数量语言，你怎么知道供应商在哪个月会出现产品缺口或瓶颈？是否会出现产能挤压或者是抢库存的情况？

因此，所谓的协同不仅包括内部，还包括能否与外部供方共同做好产能规划。

第三点，齐套率。说白了就是，你的企业有在跟踪供方的产出吗？

有些企业，我觉得很有意思，他们所认为的跟单，在我看来，其实是催单。

什么意思呢？比如，有些企业会跟供应商说，5月1号，你给我交100个货过来。结果供应商到期交不出货来，他们就去跟供应商吵架。这其实是催单。

什么才是跟单呢？假设我5月1号要货，那么我会提前1个月，在4月1号就跟供应商下单，然后每周去跟踪供方的产出进度。这才叫跟单。

并且你还要去关注供方的上游，也就是供方的供应商是否会出现不齐套、物料不全的情况，导致供方交付不及时？

4. 信——数据治理

我最近发现，有些企业在这块做得很好。比如，一些公司里开始出现“数据分析师”这个岗位——通过数据分析提高企业的决策质量，从而改善企业的经营效率。

我认为，不少公司在算力方面投入的人员、资源，是严重匮乏的。这就导致大家都是在凭经验拍脑袋。比如，你说要备多少货，我就备多少货，不管实际到底需要多少。

但我建议，对企业而言，要懂得降低对个人经验的依赖度。一是由于经验可能不准；二是哪怕经验是准确的，也没法复制，让其他人都能轻松掌握和领会。所以还是要用数据、用系统、用流程去夯实企业的组织能力。

因此关于数据治理：

首先，要看企业里有没有专人在做数据清洗，提高各类ERP的主数据的可靠度，确保企业的系统能够良好运转。

我发现很多企业，不要说主数据，连SKU编码规则都没有做好。（什么是SKU编码？就是关于这个SKU到底该如何命名，会不会出现一物多码或一码多物，导致企业在做数据分析时遇到难度）

第二点是，目前企业里的系统是孤岛化的，还是扁平化的？

所谓的孤岛化，指的是我这边安插个WMS仓储管理系统，那边安插个OMS订单管理系统，结果没有做任何集成。系统都是点状的，而非线状或网状。

我认为这种不做集成的信息系统，会导致企业的数据治理和决策质量都受到影响。

最后一点是，许多企业总觉得算法离自己还很远。但你会发现，现在有些企业里的各类高质量决策其实都是靠算法来完成的。

我甚至遇到过这样一家企业，他们在海外配货广告的投放、仓库里货物运转的路线优化等，都是靠AI来一键生成策略，并进行审核的。

所以企业如果还是想着靠原有的认知来发展，是远远不够的，一定要加大供应链、人才和数据等方面的投入和储备。

而上面提到的企业容易遇到的这些问题，其实只是表象，根源在于企业没有建立起一个有序的体系去让它自运转起来。如果建了体系，有很多问题其实自然而然就会消失，大家也就不用“头疼医头，脚疼医脚”了。

最后，跟大家总结一下供应链体系，我把它浓缩为12个关键点。大家可以试着通过下面这张供应链自检清单——「12因子」，来给自己企业做个体检。

高上：所谓的重要性，其实是依每家公司不同的情况而定的。

比如，有些公司擅长营销，另一些公司擅长产品开发，因此我们就可以按照这个思路来展开：

企业擅长哪块，就先瞄准哪块去放大自己的优势，而不是优先去补短板。

但如果一定要让我排出一个优先级的话，我会按“销产供信”这个顺序来排。

为什么一定先从“销”开始？

大家记住，企业所有的经营行为，一定都得围绕用户需求、用户场景来展开。你的企业离客户越近，就成长得越健康。

如果你的企业离客户太远（有时离客户远还不要紧，就怕离客户远却不自知，并做了些自己认为很努力、实际并未响应客户需求的事），甚至都没有所谓的用户画像、用户的痛点收集和对用户评论做反馈，那我认为即便做到“产供信”，也都是虚的。

因此我建议企业，要优先考虑自己擅长的是哪块，去把优势放得更大。如果企业在这几块都做得一般，那就按“销产供信”的顺序来做梳理，因为服务好客户需求才是第一要紧事。

许多企业会遇到的第3个大坑，又是什么？

他们陷入了一种“三无状态”。哪三无？

第一，没有清晰的供应链定位。在供应链的组织架构、供应链绩效和供应链人才培育方面，都是不清晰的。有些公司甚至压根就没有供应链部门；

第二，缺乏精细化的供应链运营体系，包括刚才讲到的“销产供信”4大模块，其实都是要有精细化的管理动作的；

第三，缺乏专业的供应链人才。

在目前这个竞争压力变大、企业利润增长陷入瓶颈的阶段，我个人建议，企业的动作可以围绕以下3点展开：定方法、建体系、落项目。最后拿数据说话。

1.定方法

什么是定方法？

以需求预测为例，太多企业在这一块都是凭经验拍脑袋得出结论，没有一套关于需求预测的科学方法论。

这可能会导致企业的交付周期长、交付绩效差、差单严重、齐套率差，甚至在出现缺货断货情况的同时，还有库存积压。

是的，你没听错，就是许多公司左手缺货、右手还有呆滞库存。

为什么会这样？举个例子，某家企业的销售目标是卖出100个A，最后确实是卖了100个，但是80个A和20个B，这就导致A出现20个额外库存、B又断货的情况。这就是需求预测做不准带来的痛点。

而需求预测做不准的原因又是什么？在于企业从来没有想过，怎么在组织层面把“计划”的地位拔高，变成一个具有战略高度的东西，并且没有想过怎么在组织架构中，把做好端到端的交付在绩效方面体现出来。更关键的是，也没有相应的人才储备。

因此，我个人的建议是，要想把预测做准到“保交付、控成本”的过程中，企业就要站在组织层面去把它给拔高，并在操作层面形成一定的方法论，最后把经验萃取出来沉淀到组织里。

以预测流程为例，关于预测一般有3个步骤，第一步是做数据清洗，第二步是套用各类预测模型，第三步是把未来的某些特殊事件加入其中生成新的预测。

但这个“预测三步法”，不少人在实际运用过程中会遇到卡点，所以我建议要通过经验萃取来形成相应的一些流程文档，这样来定方法会比较好。

2.建体系

在目前的关税战之下，企业会不会面临更大的成本压力？

答案是肯定会的。但很多企业只是把降成本挂在嘴边，比如，总在强调要把成本做改善。

但关键是，到底要做哪些成本的改善？事实上，不少公司是没有一套完整逻辑的提效降本体系的。

比如，采购端怎么提效降本？怎么做供应商的关系维护？怎么做相应的科学谈判？怎么做好产品的降本？

再比如，物流端是否有相应的提效降本策略？像包材的降本、配送路线的优化、与承运商的谈判、对承运商的绩效做评估（比如针对不同品类，承运商该如何优化发货策略），等等；

包括，平台端的退货率该怎么改善、怎么降低。

以上这些，我们称之为建体系。

3.落项目

再比如，落项目。

什么意思？我先问大家一件事，很多企业都有清晰的使命、愿景和价值观，但问题就来了：

目前你的企业里的各个职能部门，是否有一些专项清单来支持公司战略目标的达成？对此，我个人是打问号的。

就像刚才讲到的，很多企业，不管是在方法论上，比如没有进行经验萃取，还是在建体系上，其实都做得不到位。

更重要的是，没有一个专项清单。更多地只是自下而上的一些救火行为，这就导致自上而下和自下而上，不能天然地形成一个耦合状态。

举个例子，我有一家客户，他计划今年销售目标要增长50%，但实际没有达成。

我去给他复盘就发现，这是因为他们更多地是从自下而上的角度，自己在闭门造车，运营搞运营的、产品搞产品的、供应链搞供应链的，并没有站在公司层级上把大家的目标拉齐、达成共识，进而再拆解到各个职能部门中，形成一些专项来互补、来反向服务公司的战略。

这是落项目的部分。

我们要特别注意，今年4月底，国家高层开了个会议，会后也发布文书——《以高质量发展的确定性，应对外部环境急剧变化的不确定性》。

我们看上面这张图的右半部分，大家可以做个参考，来规避今天讲到的这3个大坑：

站在公司角度，要去做全链路的提效降本，不管是采购成本、物流成本、运营成本、包装成本，还是平台的退货率，都要试着去做优化；

产品端，要想着怎样才能不在红海中挣扎，要想着怎样去做产品的上新和创新，通过创新的产品力来提高定价权。

我服务过一些客户，它们的产品价格比竞争对手高20-30%，但产品依然卖得很好。所以问题归根结底还是在于，企业对用户需求的洞察到不到位、产品上架及不及时、成功率高不高、对于失败成本是否有做改善；

供应链端，企业有没有做到“双轨发展”？既能保交付，又能控成本，还能规避相应风险，以确保供应的确定性；

运营端，除了考虑北美区域外，是否也考虑不把鸡蛋放在同一个篮子里？比如做独立站、探索东南亚、欧洲、非洲和日韩等市场。

最后，针对不少企业都面临的第3个大坑——“三无状态”，我个人建议：

企业还是应该把注意力放到自己的内功修炼上——用内部高质量发展的确定性，去对冲外部的不确定性。这才是真正该做的事情。

毕竟外部环境的顺与逆，是会发生很大变化的，唯独企业内部这种“以结果为导向”“保交付、控成本和避风险”，才是真正值得去深挖、思考的。并且，企业要学会以马拉松式的方式，去往前推进那些该干的事。

高上：关于组织能力建设的优先级，其实可以先拆解成另一个问题：什么是组织能力。

我讲下个人理解，以一家企业供应链的组织能力为例，它需要具备哪些要素？

第一，数据分析能力。只有它才能提高企业的决策质量，从而改善经营效率。它又可以分为两个维度：一是知识储备，比如安全库存怎么算、算法的底层逻辑是什么等问题；二是工具运用，比如Power BI、Python，甚至是最简单的Excel，企业得会运用；

第二，专业支持。比如采购端，对于供应商的“选用育留”和谈判，包括成本模型的搭建等，得会；交付、计划端，包括预测模型、补货模型、产销协同的机制搭建等，也得会；

第三，项目管理的视角。啥意思？企业从产品立项，到开发、验证、试销，再到旺销，最后到衰退、退市，在不同的产品生命周期中，企业管控的重点是不一样的。要去检查一下你的企业有没有搭建起相应的组织能力；

第四，分类管理。像刚才讲到的销售端，企业能否站在“波士顿矩阵图”或者品类的角度，来划分出企业的产品中哪些是引流品、哪些是主销品、哪些是季节品、哪些是补充品；

第五，基于数据、高效透明的横向内外部协同沟通的能力。

在我看来，这5点的优先级都很高。但如果非得选出一个优先级最高的，我会把最后一点排在首位——基于数据、高效透明的横向内外部协同沟通的能力，也就是协同。

它指的是什么？企业里不同部门能否在同一时间享有相同版本的数据和决策信息。

在我看来，在当前动荡的外部环境下，企业内外部协同效率的高低，从某种意义上来说，会直接决定企业的经营质量和效率。■

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