►高维君说： 

这两天最热闹的事，莫过于刷屏的京东外卖。

4月21日早上，京东官方发文《致全体外卖骑手兄弟们的公开信》，罕见地正面硬钢“某平台”，细数其多宗罪：“你可以十几年不为任何一名骑手缴纳五险一金；你可以用强大的算法对骑手极尽压榨之能事……望你们好自为之！早日回头是岸！”

同日下午，刘强东化身京东外卖骑手的图片广为流传，小红书用户@Jeffery晒出自己和“外卖骑手”刘强东的合影，称“接到了东哥送的第一单外卖”；晚间，送完外卖后，刘强东还请数十位骑手聚餐吃火锅。这些物料的传播将这场擂台赛推向另一个小高潮。

大强子还是那个耿直的大强子。我们梳理了刘强东自1998年创立京东以来的100条商业思考，涉及创业、企业经营管理、战略决策等方面的内容：

 ▲图片来源：微头条账号@刘强东

►小贴士：高维学堂常驻导师、《战略设计总纲课》导师刘绍荣认为，相比过往，2025年创业形势面临更为复杂的不确定性，经济增长的背景已经从“依靠生产要素的规模化投入实现规模化扩张的模式，转变为真正的要素投资效率增长的模式”。因此，创业者将面临4个非常复杂的转折：1.宏观转折；2.需求变革；3.产业重构；4.技术革命。

001.

成功需要十年，失败只要一天。一个企业家带领一个企业，就是一直在走钢丝，企业越大，钢丝越细。

002.

如果我发现一个行业太乱、太糟糕，简直可怕，那就是巨大的机会，一定要进去。只要我的商业模式能够解决问题，就一定能够获得成功的机会，这是我的思维观念。

003.

我最早创业其实是因为外婆身体不好，她每天都要吃药、要去输液，但是全家都是农村的，舅舅、姨家里面粮食都卖了也是不够，当时就只是想能够赶紧赚点钱，有足够的钱给外婆治病。

004.

2004年，京东刚开始做的时候，第一个坚持就是所有的商品都是正品行货，你不要发票也给你发票。我们实行低价策略，但不是以翻新、水货、走私、逃税为基础，而是通过规模的优化降低运营成本，将节省的成本让利给消费者。（《刘强东自述：我的经营模式》，2016年）

005.

我是第一个明码标价并且开具正规收据的人，从第一天开始我就没有卖过一件假货，用非常公平的价格保证自己基本的利润，所以很快我就积累起口碑。我从来没有赚过昧心钱。（刘强东谈及1998年第一次创业，在中关村开柜台卖电脑）

006.

因为我服务好，愿意花的时间比别人多很多。别人做一单生意可能3分钟、5分钟，钱收到了尽快打发走，我有可能教客户三四个小时（怎么用电脑）。坚持半年时间，所有买我电脑的都认识了“京东多媒体”品牌。

007.

第二次倒闭危机是2003年非典时期，如果非典6个月之内不过去，我们就要倒闭了。当时我们一个经理说“既然我们不敢跟客户见面，为什么不通过网上去卖东西呢？这样就不用见客户了，就没有非典的问题了”。

后来，有一天我去了BBS论坛CD Best发了一个帖子，被CD Best的老板也是总版主给置顶了，置顶的时候他还回复“京东多媒体我知道，这是中关村5年以来从来没卖过假货的一家公司”。结果，一星期之内有21个网友给我们汇款，买我们的东西。（2018年刘强东谈及2003年非典时期京东面临的倒闭危机）

008.

从2003年到2007年整整4年多的时间，客服就是我一个人，我都住在办公室，大家只是不知道而已。这是非常好的经历，帮助我了解客户想要的每一个细节。

为了保证全天24小时为我们会员提供最优质的服务，我睡在木地板上，买了一个老式闹铃，每两个小时响一次。因为闹铃放在木地板上，一响就跟地震一样，睡得再死的人也会被吵醒。我醒来后就回答客户的问题，回答完之后再去睡，再定一个闹钟，就这样坚持了4年多的时间。

009.

2007年投资物流，是从浅水区走向深水区。2008年到2011年，基本是在河水最深的地方。过了2012年，就看到了希望、光明，开始往浅滩走了。京东一天不能实现持续性规模化盈利，一天不能完全脱离危险，现在京东离上岸是一步之遥，只要不犯什么严重错误，呱唧一下滑倒，头撞石头上被淹死。

010.

不该赚的钱，京东永远不会动一点点脑筋，永远不会花一秒钟的时间去思考要不要少交税。这些赚钱的渠道，不值得骄傲和自豪，只会让我们产生深深的羞耻感。

011.

现在中国创业非常火，火到什么程度？只要你有一个好主意、好想法，拿到3000万美元很容易，很多人很高兴。但是不要忘了，无论你拿到多少融资，这些都不是你的财富，甚至你拿到多少融资，你将来就要十倍、百倍地还回去，风险投资的成本是全世界最高的。（《刘强东自述：我的经营模式》，2016年）

012.

根据多年的创业经历，我发现一个规律，叫“一托三”，凭借这4点基本上能够判断一个商业模式是否有价值：

“一”是团队。人永远是最重要的。大部分企业死掉，是因为团队跟不上发展的节奏；“三”是用户体验、成本、效率。

013.

创业公司在团队优秀的基础之上，在用户体验、成本或者效率三者之中，至少做到一点，同时另外两点又没有减损，基本上就能成功。

014.

即使像BAT、京东已经存在的领域，你只要能找到一个有别于我们的特殊的竞争力，都可以做。无关于BAT跟京东在不在这个行业，在于你的创新有没有给客户带来价值。

015.

每家企业走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。所以，一家企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候。（2016年刘强东向创业者公开分享自己的经验）

016.

如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。而在团队这100%的责任中，一定有99%是我造成的。

一定是我出了问题，是我这个首席执行官能力不行：要么是战略、方向错了，我没有把企业带到一条正确的道路上；要么是我的管理能力有问题，我没有办法让我的员工更好地推动京东的发展。（《刘强东自述：我的经营模式》，2016年）

017.

创业公司如果出现困难，第一时间反思自己的商业模式和团队有没有问题。如果经过思考，你能够确定商业模式没有问题，团队也没有什么大问题，剩下唯一要做的一定要坚守、坚守、再坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。（2016年刘强东向创业者公开分享自己的经验）

018.

每个创业者一定要找到适合的发泄压力的方式，让自己重新回到正道上去。我有两个方式，第一，穿越沙漠，可以不受别人干扰，好好思考；第二，我会喝一场大酒，喝得晕晕乎乎的，第二天早上起来觉得也没什么，太阳照样升起来，日子还要过下去。（2016年刘强东向创业者公开分享自己的经验）

►小贴士：高维学堂常驻导师、《战略设计总纲课》导师刘绍荣认为，做对战略，其实才是对企业最大的增效。

 ▲高维学堂《战略设计总纲课》课堂现场

019.

京东的由来，非常简单，无非是借助互联网，以新的消费需求为导向，不断做出突破性的商业模式创新，从而重构供应链系统，达到降低成本、提升效率的目的，最终为消费者创造价值，其遵循的仍然是零售行业的本质规律。

020.

2001年，我对京东经营的思路已经很清晰了。我觉得最重要的就是：用户体验、成本、效率，这3件事情可以说是全世界所有商业的核心和本质。（2017年接受媒体采访）

021.

我早年为京东商城做客服时，直接就在办公室席地而卧，把闹钟设定为两小时响一次，每次闹钟一响，就会在木地板上震动发出声响，我就爬起来回复顾客消息。如果高管们只从这个故事里看到励志，那是不够的，应该看到的是永远以用户体验为先。

022.

我的商业信条永远是：只要你的商业模式能够解决社会问题、能够创造价值，你就一定能获得成功，成功是早晚的事情，这就是信仰。（2017年接受媒体采访）

023.

京东既是互联网公司，也是传统企业。我们所有的业务都来自互联网，没有互联网属性，京东不能走到今天。我们提供供应链服务，有自己实实在在的物流系统，这是实业部分。（2015年刘强东接受采访）

024.

互联网行业本身不能违背客观的经济规律。很多互联网企业为什么过得不好，因为任何一种商业模式都要符合传统经济规律——一种互联网商业模式如果不能降低行业的交易成本，不能提升行业交易效率，那么最后注定会失败。（2015年9月刘强东在京东内部的讲话）

025.

京东商城的商业模式能不能成功，要看我们能不能继续降低成本，提升交易效率。（2015年9月刘强东在京东内部的讲话）

026.

整个京东过去做的所有事情，其实就是用户体验和供应链管理。（2015年刘强东接受采访）

027.

随着3C家电业务的成功，很多兄弟开始夜郎自大、沾沾自喜，丝毫不再关注我们的低价优势，这样下去早晚会成为第二个苏宁。（2022年双十一之前，刘强东在内部回复邮件时批评京东内部问题）

028.

从创业开始到现在，在我的经历里从来没有暴利的概念。中关村很多商家最大的问题是什么？老有暴利的概念，老想在哪儿拿一个5000万的单子，挣2000万。我们从创业第一天开始，到今天为止，就是细水长流、薄利多销、规模为首。

029.

如果把零售业务的客户体验分成三要素——价格、品质和服务，低价是“1”，品质和服务是两个“0”，失去了低价优势，其他一切所谓的竞争优势都会归零。（2022年双十一之前，刘强东在内部发布的邮件，他认为京东的零售业务经营文化在逐渐丧失）

030.

低价是我们过去成功最重要的武器，以后也是唯一基础性武器。（2022年双十一之后，刘强东在内部发邮件，提出低价策略）

031.

做零售，有了规模，不代表什么都有，但是没有规模，一定什么都没有。

032.

我曾经说过，一家亏损的企业是可耻的，但是如果太急于赚钱，以至于不敢投资、没有野心、没有梦想，这样的公司是无知、悲哀和愚蠢的。（2012年底京东内部演讲，这一年京东商城的交易额突破600亿）

033.

成本比毛利率更重要。Costco的成功是因为把零售行业的成本，过去整个行业需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以销售产品，而且能够获取利润。这才是真正的核心竞争力。

034.

现金流比利润重要，核心说的就是效率。看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。

035.

对于电商和传统零售商来说，衡量供应链效率最核心的因素是库存周转率。也就是说，每采购一批货平均需要花多少天把它卖掉。

►小贴士：高维学堂常驻导师、《战略设计总纲课》导师刘绍荣认为，企业要想保持定力，拒绝随波逐流，在越是不确定的短期，就越需要穿越周期的中长期定力；越是不确定，越需要“十年如一日”的战略定力和向深处发展的战略穿透力。

036.

有人问过我，创业之后，你真的没怕过吗？我也害怕过，畏惧过。我畏惧的是我们内部团队管理不好，畏惧企业文化断层，畏惧企业价值观缺失，畏惧我们给消费者的用户体验不好。

但我可以肯定的是，1998年进入中关村的时候我没有畏惧过对手，2004年京东进入电商的时候我没有畏惧对手，后来每一年面对竞争对手的时候我都没有畏惧过。（《刘强东自述：我的经营模式》，2016年）

037.

亚马逊中国对京东商城是一个持续性的竞争对手。它不会撤出，也不会死掉，因为它有钱，它的母公司有大量的钱扶持它。但是我不相信它会超过我们，因为执行不行，如果连高管都不能决定一件事的话，谈什么执行呢？（2011年接受媒体采访谈及与亚马逊中国的竞争）

038.

我相信再过二三十年，只要亚马逊自己不犯致命性错误，它再活几十年都没问题。（2015年刘强东接受采访）

039.

对我来说，沃尔玛最让人尊敬的还是其已经自在于普通人的生活当中，成为人们生活方式的一个组成部分。

040.

零售业的秘密都在沃尔玛的货架上。

041.

物流绝不是有钱马上就可以做到的，给你1000个亿让你搭建一个覆盖中国500个城市的物流体系，你至少需要5年时间。（2011年接受媒体采访谈及与国美苏宁的竞争）

042.

国美、苏宁过去的二三十年打造的物流体系是企业对企业的模式，加上一部分企业对个人的模式。它只有大家电能从它的仓库直接拉到我们的家里，这是企业对个人的模式。但是其他的，比如榨汁机，还是要从库房送到门店，你自己拿回家去。所以某种角度讲，国美、苏宁并不具备小件物流的企业对个人模式。（2011年接受媒体采访谈及与国美苏宁的竞争）

043.

京东控制大部分供应链，类似亚马逊，货物从自己的仓库直供顾客，所以在线销售额就是我们的收入。而阿里本质上只是一个平台，其他公司和个人在上面交易，他们的大部分收入来自广告。（2017年刘强东接受外媒采访）

044.

今天京东在品牌方、零售行业地位的下降，本质是因为其他渠道的快速增长。（2022年底刘强东在京东零售内部大会上确定了“低价战略”）

►小贴士：高维学堂常驻导师、《战略设计总纲课》导师刘绍荣认为，目前95%的规模以上公司，其实做的并不是战略，“有规划，无战略”。战略的核心命题应该是迈克尔·波特所说的：“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”

045.

过去6年线下传统的零售让我知道零售业的3个核心关键点：前端用户体验，后端成本和效率。

2003年时，虽然在线只有一两百个人买我们的东西，但是成本比12个线下连锁店的成本低了50%。我把BBS网站的帖子全部扒下来，放在一个数据库里面去分析，用我有限的编程知识，分析客户对什么感兴趣，然后对我的库存做销售预测，做到精准库存，这样可以让库存周转天数更低，让整个零售链条的效率更快。2003年年底，我判断电子商务一定是零售的未来，决定要做电商。（2018年刘强东谈为什么在2003年决定转型做电商）

046.

2004年电商业务只占了销售额的5%、净利润的10%，其余95%的销售额和90%的净利润都来自12家线下店。同年年底，我坚持要把线下的店全关掉，全面转型做线上，这是我创业以来做的第一次重大抉择，也是第一次我的团队出现动荡。

所有的兄弟加入6年没有一个人离职，但这之后有十几个兄弟离开了。他们觉得老板疯了，线下连锁店这么赚钱不做，做什么线上业务？人们对未知的东西本能都是充满恐惧，但是我坚持做下来，证明整个京东的发展非常好。

047.

2007年，是我做电商之后第二次大的抉择，扩充品类，从一个只卖IT、数码的垂直平台转而做成一个全品类的超级大平台。但是投资人非常反对。

我说，如果只是做一个垂直品类的话，那我永远是一家小公司，我不愿意停止，所以一定要扩充大的品类，将来可以做成100亿美金市值的公司。品类扩充与否，注定了京东是一个IT、数码垂直类的小电商公司，还是一个超级大的平台，这是决定一个公司两个完全不同的走向。

048.

保护好老二、老三也是保护好自己。如果市场上没有第二名、第三名的话，实际上对你自己是很可怕的，你的市场地位时时刻刻可能都会出问题。

049.

在2009年之前，京东是做IT数码的，主要的竞争对手是新蛋和易迅。那时新蛋是老大，京东是老二，易迅是老三。有老二老三在，其他电商玩家就不会再轻易进入IT数码这个领域了，因为京东、新蛋、易迅3家的品牌、价格、送货速度，各方面都已经很强了。

在这个行业里你找不到任何的立足之地，这样反而给了京东一个机会。伴随着我们的竞争优势越来越强，我们逐步扩展到了全品类，形成了现在的市场地位。

050.

2007年底，我做了第3次大的抉择，自建物流。那时候我发现全年72%的投诉都是来自于物流，我们卖的产品太高值，被偷窃掉包的风险也大，而整个中国的物流行业效率低下、成本高、服务意识差。这对于我来讲就是一个机会。（2018年刘强东谈及为何要自建物流）

051.

如果2007年没有转型成全品类电商的话，京东就可以实现微利了。因为3C标准化程度高，控制一下运营成本就可实现盈利，只做3C的话，不需要投入这么多做配送队伍，而转型则导致投入大幅增长，亏损时间加长。

052.

为什么2017年京东物流独立？我觉得不独立的话，只是做集团内部的生意，服务好京东电商业务。但我希望京东物流一定要为我们国家做出贡献，未来一定要成为全球化的供应链基础设施，不能只服务于京东，要服务于整个社会。

053.

我们在第二个10年将超越第一个10年只是做一家“电子商务公司”的概念。（2012年底京东内部演讲，这一年京东商城的交易额突破600亿）

▲图片来源：微头条账号@刘强东

054.

2013年，我们将进入京东商城的第二个10年，将围绕下面3个方向进行发展：

055.

我现在说说我心里的最后一个梦，这个梦实现了，我也该退休回家抱孙子去了，这个梦想就是国际化。有人说中国无数的企业都曾经尝试做国际化，99%的企业遍体鳞伤，有的甚至死掉了。为什么一定要做国际化？

兄弟们，我一直坚持认为，一个国家、一个民族，真正能引以为豪的一定是来自商业上的成功、文化上的成功、制度上的成功，而我们作为商业的一分子，应该充满着勇气、满怀着梦想，坚定地走出去。（2014年底京东内部讲话）

056.

未来12年，京东集团要全面向技术转型。我们要用12年的时间，让技术驱动和支撑我们今天所有的业务，主要有两方面，第一个是自动化，第二个是人工智能。（2017年刘强东接受媒体采访）

057.

未来20年，中国品牌崛起面临最大的机会。当一个国家的GDP增速放缓、出口下滑，都会发生一个重大的改变，就是品牌崛起。

松下、索尼、三星都是在本国GDP增速低于8%的时候崛起的，为什么？因为粗放式的发展模式活不下去了，逼迫创业者潜心思考生存问题，也只有走到那一天，中国才是真正全球化的国家。（2016年刘强东的一次公开分享）

►小贴士：高维学堂常驻导师、《战略设计总纲课》导师刘绍荣认为，中国企业面临的一系列战略管理问题，可以总结为3种类型：第一类，汝之蜜糖，彼之砒霜；第二类，向往A，执行B；第三类，思想的巨人，行动的矮子。

058.

我是什么样，这家公司就是什么样。我的个人性格深深烙在公司里，除非有一天我退休，京东的文化和价值观才有可能改变。

059.

所有伟大企业的领导，一定都是最强势的。苹果之所以再次伟大，是因为乔布斯绝对是个强势的人。强势的基础，是因为你有自信、有战略眼光、有执行能力让团队实现愿景。软弱的人不可能做出一家伟大的公司。

060.

我认为，企业管理方式没有好坏、对错之分。民主式、家族式、职业经理人式、现代国际式、“农民式”，都可以获得成功，关键是你的企业是否形成了特定管理文化氛围，你的团队是否都理解并接受了某种管理方式。“理解和接受你的管理方式”才是关键。

061.

管理艺术就是平衡的艺术。授权和腐败、信任和监督，永远都是在两个方向之间，你如何保持一个最佳平衡点，而且这个最佳平衡点跟随业务规模、组织规模也在不断地变化，这个点也是在不断地偏移的。

062.

文化比能力还重要。如果一个人的能力很强，文化与我们不符，就是“铁锈”，是必须马上砸掉的。

063.

一个能力很强但价值观不符的人，它的危害性要远远大于一个价值观相符而能力很差的人。

064.

我们招聘管培生、选人、用人、留人、升职、加薪、辞退主要就看下面这张表。把考核指标分为两个维度量化的话，从0分到100分，一条是能力线，一条是价值观线。

065.

文化包含3个方面，目标、愿景和价值观。而价值观又是文化里面最核心、最重要的一方面。价值观决定行为。

066.

京东人基本都是没有家庭背景的人，但是我们有共同的价值观，我们都认为唯有拼搏、走正路才是出路，这是核心价值观。

067.

全额交税，不卖水货假货，不偷逃员工的五险一金，不去行贿，也拒绝别人向我们行贿。（2017年年会讲话）

068.

靠克扣员工的五险一金挣钱，牺牲他们60岁以后保命的钱，那是耻辱的，赚了多少都会让我良心不安。

069.

如果按照各地最低工资标准缴纳五险一金，每个月公司每人只要补贴一两百块钱就可以了。但我们全国很多配送人员税前工资已经超过了10000元，按照10000元缴纳五险一金和按照1600元最低工资标准缴纳五险一金，二者带来的费用支出是5倍之巨。

所以给员工缴纳五险一金不是什么了不起的事情，但能够为这么多70%的蓝领兄弟们全额足额缴纳五险一金，付出比别的企业多5倍、6倍的代价，只有我们做到了。（2017年年会讲话）

070.

我不能容忍，任何一位京东兄弟在有体力的时候能够生存，有一天不能干的时候却过着痛苦的日子。京东的每位员工、每位快递人员、每位打包的兄弟，都跟京东签署了合同， 我们为全员全额缴纳五险一金。（2014年底京东内部讲话）

071.

京东管理模式1.0版本的时候，强调的是全员销售，整个都是销售型组织；2.0版本的时候，强调系统流程，这时候京东才是完全意义上的现代化企业；到3.0版本的时候，强调的是2016年提出来的授权。（2017年刘强东接受媒体采访）

072.

当你的企业没有很好的管理机制，或者当你的管理机制失灵的时候，在几乎毫无管理和监控系统的公司里面，慢慢会把人性的坏给发挥出来。（2018年在牛津大学的演讲）

073.

最优的管理系统，恶人到这里也变好人。

074.

最重要的是两件事，一是带好这个团队，企业文化不能变质；二是建立管理系统，管理系统跟人多少没有关系，30人需要管理系统，3000人也需要管理系统，有管理系统之后，你做到500亿，也不会出现大的问题。

075.

我最看重3个能力：

第一个是自我学习能力，特别是管理者，没有自我学习能力很可怕；

第二个是激情，对于我来讲，我认为人一辈子活得有激情最好，你对生活热爱，你对明天充满憧憬，所以你才有源源不断的动力，你不会觉得累，你不愿意停止下来；

最后一个是为人诚信。

076.

诚信是具体的行为。最考验诚信的时候，是面临利益的时候，是否还继续坚持自己的选择。

我创业时在中关村卖光碟，整个中关村都在卖假货，但京东连一片假碟都没有卖。后来我们成为中国最大的光磁产品代理商，一度占有60%的中国市场。虽然卖假货可以获得更高的利润，但是我们坚持卖正品行货，作为一个年销售额几千万的小公司，我们所有的商品都有海关报关单、都有增值税发票。

077.

如果公司怀疑你贪了10万元钱，就算花1000万元调查取证，也要把你查出来，把你开除。因为你做的事情完全违背了我的价值观、颠覆了我的梦想。我小时候看到贪污腐败对人性的不尊重、对人们的不平等，令我震撼，让我一辈子都不能容忍腐败。我不能做，也不允许你们做，除非你们离开公司。

078.

这4类员工，必须尽快清除掉：能力很强、但价值观不“正”的人；没有团队精神、经常抱怨的人；经常说“No”、推诿扯皮的人；半退休、半养老状态的老员工。

079.

很多人说谷歌美国公司的员工不打卡，人们自己决定上下班时间。但在中国，如果要实行上下班不打卡，绝大部分企业不到3年就会倒闭。因为在中国，在很长的一段时间里，工作人员的自我约束能力还不可能达到那样的层次。

080.

2012年，京东最大的一个战略就是培训。如果我们没有培训体系，公司的战略是无法实现的。

081.

培养和培训人是最花时间、成本最高的一种选择。但是，也唯有培养人，才能够让一家公司实现持续的成功。

082.

2012年，我们要给所有的管理人员提一个硬性指标：要获得升职，就要告诉我你培训了谁。你升职了，你的职位谁来替代？如果没有，就继续做下去，丧失了升职的机会。什么时候培养出一个可以接替你职位的人，什么时候才能获得升职的机会。

083.

所有管理人员用一年的时间，找到可以替代你的、公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。

084.

抱怨是团队精神最大的天敌。请大家谨记以下两点：

第一，只以自己为中心的人，肯定是没有团队精神的。一遇到问题不说自己，只说别人，他如何进行团队合作？

第二，经常抱怨的人，绝对是没有团队精神的。有的人90%的时间用来抱怨，10%的时间用来工作。他们是没有团队精神的，必须清除。

085.

大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。创始人对这家公司是要承担绝对的责任。如果有一天京东的业绩和增长不好，涨不上去了，业绩大幅度下降，往往都是我们核心管理团队，特别是以我为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的节奏。

086.

换一个首席执行官，企业大约需要3年的震荡期，前提还必须是首席执行官换对了。否则，如果换错了，后果更是不堪设想。

087.

换人，特别是高管或者首席执行官，是一件非常痛苦的事情。以首席执行官为例，我深知自己能力也有碰到天花板的时候，也知道如果真到了那一天，自己一定会选择退出运营层。但说实话，我可以逼迫自己去学习、去提升，我绝对不敢轻易卸下首席执行官的重担。

►小贴士：高维学堂常驻导师、《战略设计总纲课》导师刘绍荣认为，企业的主要洞察力来自于企业家，企业家个人对于短期机遇的敏锐度以及机会的把握能力，决定了企业的未来。

088.

比钱、比你的成功更重要的就是你能帮助无数人，这种成就感是远远超出金钱，超过媒体给你的赞誉和荣誉，能让你睡得更加踏实，能让你真心觉得自己一辈子的人生特别有意义、有价值。这就是不断激励我去创新、去创造很多新的商业模式的一个动力源泉。

089.

作为一名创业者、企业家，对我来说最感兴趣的事情是希望尝试能够创造某种商业模式，去解决我想解决的社会问题，这是我们的商业逻辑。

比如，我们的电商业务能把整个零售行业降低50%的成本，把它的运营效率提高到70%以上，用户体验不管线上线下都达到最佳状态，但这只是一个商业成功。对于我来讲，去建物流、做零售，不仅仅是商业成功，最主要的是还能够解决一个上千年没有解决的物流导致价格差距，消除区域发展不平衡。

090.

我想建立一套商业模式去解决食品安全，还要帮助这些农民。我们去年（2017年）光一个“跑步鸡”项目，在中国就帮助了大量的建档立卡贫困户实现了脱贫。

我们找到按照国家建档立卡的贫困户，给每个贫困户发100-200个鸡苗，免费给他贷款，这些贫困户不用花钱就可以拿到100-200个鸡苗，然后要求这些贫困户不喂任何饲料，其实他们也没钱买饲料给鸡吃。但是他们有大量的土地，让鸡去找虫子吃。

我们给每只鸡脚上戴一个计步器，鸡每走一步就计一步，每只鸡走6-8个月，大概能走到100万步。当一只鸡走到100万步的时候，我们就回购，是按只回购，不按照重量。

平时农民养一只土鸡拿到当地的镇上大概只能卖30-40块钱，但是京东是按120块钱一只回购，然后我们卖159块钱，因为京东还有成本，要建立商业模式，不能亏钱，亏钱还不如捐赠。

我希望，在不亏钱的情况下能够建立一个正向的商业循环。

091.

为什么中国企业利润这么微薄？因为中国过去30年的经济发展，我们主要做中间的制造、代工，最前端的品牌端以及最末端的零售端都被国外企业占据了，而这两个环节是产业链最具价值和利润的两端。

所以，京东的国际化，是要能够为这个国家做点尝试。我们希望能够把中国强大的制造业生产的优质产品，通过京东卖到世界各地。中国品牌、中国制造，具有国际品牌的质量，却拥有更低的价格。（2013年底京东内部讲话）

►小贴士：高维学堂常驻导师、《战略设计总纲课》导师刘绍荣认为：涉及到的组织越复杂，战略在一年或者三年能实现的目标就需要越谨慎，绝对不能高估一年能做到的，而低估十年能做到的。

092.

激情是人生最大的生活态度。所有成功的人都是有激情的，哪怕这个人很内向，不怎么说话，但内心有激情、有坚定的信念，可以容忍挫折和困难，从来不放弃对生活的追求。

093.

作为创业者，如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远来源于自己，不是别人的鼓励。

094.

（农村长大）给我带来最大的烙印是做事永远要农民式地脚踏实地，就像农民在地里干活，永远是一步一步把稻子播下去，走的时候收走，从来不想走什么捷径、快速的致富方式。

095.

世界上没有你能做而别人做不到的事，唯有比谁更有毅力、信心、能力把它做到。

096.

我从人大出来的时候就一直告诫自己：我除了青春、汗水是资本之外，其他一无所有。今天，青春也没了。所以我只有一条出路：拼。

097.

我最苦难的时候，刚毕业欠债24万元，很多人认为我这辈子完蛋了，当时24万元的债怎么还得起？

生日那天，我就吃榨菜、泡面；大年三十，我只能喝稀饭......但是我一直没怨天尤人，我相信自己一定会东山再起。

所以，在任何时候不要怨天怨地，不要抱怨自己；在任何时候都不要放弃自己，坚信自己有智慧、有大脑、有双手，还有资格和机会。

098.

后悔是一种耗费精神的情绪，后悔是比损失更大的损失、比错误更大的错误，所以不要后悔。

099.

无须在意别人的评说，只要把自己的事情做好；无须看别人的眼神，只需走自己的路；无须有过多的抱怨，那样会使自己的心更累。

100.

人生没有那么多的公平可言。生活的起点，并不是那么重要。重要的是，最后你抵达了哪里。■