宝洁的“洗衣液创新”,每年多赚10亿美元|创新的5种策略

原创 2019-12-23高维学堂

  利润来自于哪里?或者是这么问吧,怎样赚更多的利润(钱)?

  我说只有创新,才有利润,否则都只是“套利”,钱赚不长久,也不会丰厚。我有一个“创新利润模型”,提出5种创新的可能性,这些创新都会带来丰厚的利润。这个模型也许能更好回答你的问题。

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  这个模型非常复杂,我一点点画出来给你看,试图用尽量简单的语言解释给你听。

  我想这对你会有一些启发。

  1

  需求、产品、能力

  这个复杂的模型,我们先从这三个词开始:需求、产品、能力。

  只有搞清楚这三个词,明白他们之间的关系,才能更好地理解“创新”。

  首先所有的创新,都来自于需求。

  但是有一个问题,请问需求是被创造出来的吗?

  我想分享一个重要的观点:需求永远不可能被创造出来,需求永远在那里,只是我们用不同方式去满足它。

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  有人不同意,说我们过去出行坐马车,如果你问顾客想要什么,顾客只会回答,我想要更快的马。但是福特却发明了汽车,所以汽车的需求是被创造出来的。

  但我想说,不是福特创造了需求,福特恰恰是更好满足了人们的需求。因为人们真正的需求是想更快更好的从A处到B处。

  过去是马车,现在是汽车,这些都是产品。产品不是需求本身,产品是用来满足需求的工具。

  明白了这一点,那紧接着又有一个问题,请问产品是公司的核心竞争力吗?

  我也想分享另一个重要的观点:产品,永远都不是公司的核心竞争力。

  这相当于你养了一只鹅,这只鹅每天生一只蛋。你把蛋卖了,但是你会说,鹅蛋是你的核心竞争力吗?

  不会。那只可以生蛋的鹅,才是你的核心竞争力。所以下蛋是鹅的工作。养鹅,是你的工作。

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  你的核心竞争力,不是产品,应该是能持续做出好产品的能力。

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  2

  效率创新

  理解了前面几个概念,我们可以正式聊聊“创新”和“利润”了。

  我们说产品是满足需求的工具,假如你做了一个产品,生产成本是3块钱,你卖到了30块,请问:

  中间差价的27块钱,是你的利润吗?

  从财务上看,是的。从商业上看,不是。

  为什么?因为你能把3块钱的东西卖到30块,大家会马上觉得这个行业的钱特别好赚,于是蜂拥进入市场,竞争对手会越来越多。

  然后呢?会发生什么?

  价格战。为了争夺市场,彼此一轮又一轮的降价。从30块,到25块,到10块,到5块……

  再然后呢?降到多少为止?

  3.3块。

  因为再降就没钱赚了,员工要辞退了,店铺要关门了,只剩这可怜的10%了。最后降到3.3块,都降不下去了,市场就稳定了。

  所以你知道,之前赚的27块钱,都不是“利润”,而是“红利”。这是红利砸中了你,竟然让你赚了那么多钱。你要心存感激,更要明白红利终有一天会随着竞争消失。

  那3-3.3块之间的差价,是利润吗?也不是。

  这点最薄最薄的钱,在商业世界里,叫“社会工资”。因为这些“脏活累活”,总要有人做啊,这10%的钱,就是社会发给你的“辛苦费”。

  社会雇了你和你的团队,为它打工。

  那利润呢?利润在哪里?

  你能不能想办法,把3块钱的成本,打到1块。这2块钱的差价,才是你真正的利润。

  所以这是第一种创新的可能性,效率创新。

  瓦特没有发明蒸汽机,他改良了蒸汽机,让蒸汽机更稳定、更便宜。

  爱迪生没有发明电灯,他改良了电灯,找到更长寿、更便宜的灯丝。

  福特没有发明汽车,他改良了汽车,发明了流水线,让汽车变得更便宜。

  你能不能用标准化、差异化的方法,提高效率,降低生产成本?

  比如海底捞用工业化的方法成批量制作火锅底料。比如小米用笔记本电脑的电池尾货做充电宝。

  商业世界,会奖励那些把东西做便宜的人。

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  但是,但是,你通过效率创新赚到的利润,怎么保住?

  我们说,在充分竞争的市场里很难有利润,真正的利润来自于没有竞争。

  怎么办?

  挖护城河。

  护城河,是巴菲特老先生提出的理论,分为四个部分:无形资产、成本优势、网络效应、迁移成本。

  我在这四条护城河里面,又各总结提炼2个方法。无形资产(专利、品牌),成本优势(规模、管理),网络效应(用户、生态),迁移成本(习惯、资产)。

  典型利用专利的行业,比如医药、比如通信、比如设计。

  品牌的威力,是能占领消费者的心智,因此拥有定价权。

  规模效应,适用固定成本占比很大的行业。用生产的大量规模,降低生产成本。

  管理,是提高流程效率,别人用3天生产,你用2天,就是优势。

  用户和生态,是互联网行业的制胜法宝。在产品和平台上,用户越多,价值越大。价值越大,用户越多。最后构建为一个生态,走向赢家通吃。

  培养用户的使用习惯,也是一种护城河。

  比如用苹果手机的人不习惯安卓,用安卓的人不喜欢苹果系统。不是谁更好,只是习惯不同。

  资产,也是提高迁移成本的方法。我的百度网盘里有接近2TB的数据,转到其他地方去太麻烦了,我很难成为其他公司的用户。

  所以,当我们用创新的方法赚到利润之后,别把钱全部抱回家,要挖一条适合自己的护城河,才能保住利润。钱才能赚得长久。

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  3

  模式创新

  但是,这就够了吗?假设你的产品生产成本是3块钱,消费者买到手是3块钱吗?

  当然不是。因为这些产品还要拿到市场上交易。我们说过,消费者买到手的,不是“产品”,而是“商品”。只有用于交易的产品,才是商品。

  著名经济学家科斯认为,只要有交易,交易过程中就一定会有摩擦和损耗,因为信息不对称和信用不传递,会产生交易成本。

  科斯因为提出“交易成本”的概念,还获得了诺贝尔经济学奖。

  所以产品生产成本是3块钱,消费者通常买到手的价格,可能是10块钱。其中7块钱是各种各样的“交易成本”。

  那具体都有哪些交易成本?

  我把购买行为分为购前、购中、购后三个部分,具体分为7种不同的交易成本。

  购前:搜寻成本、比较成本。

  购中:测试成本、协商成本、付款成本。

  购后:运输成本、售后成本。

  你能把7块钱的交易成本,打到3块钱吗?如果可以,剩下的4块钱,就是你的利润。

  举一个例子,电商平台。我们在电商平台上购物,在搜索框中输入商品名称,几千名卖家跳到你的面前,你不用再问朋友哪里有得卖这款商品,这是节约了搜索成本。

  几千名卖家,谁卖的最便宜?一个价格排序按钮告诉你答案。这是节约了比较成本。

  我喜欢这个产品,要怎么付钱,飞到你面前吗?微信、支付宝、网银……移动支付,节约了付款成本。等等等等。

  所以,如果你能改变交易模式,降低7个交易成本中的任何一种或几种,都是巨大的商业机会,是了不起的创新。

  因此第二种创新的可能性,是“模式创新”。

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  4

  产品创新

  但是,这就够了吗?

  当然没有。

  我们说一切商业的起点,都是消费者获益,而所有创新,都来自于需求。那么消费者买到商品之后,需求就被满足了吗?

  比如你花10块钱,买到一支苍蝇拍,这是你的需求吗?

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  你的需求,应该是让房间里没有苍蝇。

  苍蝇拍只是满足需求的工具,你还要花时间和苍蝇斗智斗勇,要奋力挥舞苍蝇拍,要清理,要打扫,这都是你付出的额外成本。

  而这些“用户成本”加起来,可能值90块钱。

  因此真正满足房间里没有苍蝇的需求,消费者花的不是10块,而是100块钱。

  假如今天有一款新的机器人,能够激光打苍蝇,还能自己打扫清理,让你省事放心,你会买吗?愿意花多少钱买?

  5000块?一定不会。500块,可能也不会。那应该是多少钱?

  100块以下。比如,84块。

  因为过去满足需求的总成本是100块,这款能满足需求的机器人只要84块,理论上你一定可以接受。

  所以神奇的事情发生了,“便宜”的苍蝇拍10块钱消费者不买,“很贵”的机器人84块钱消费者却可能会买。

  消费者看似是花了越来越多的钱,但实际上这款新产品节约了“用户成本”,反而是在帮消费者省钱。

  所以,第三种创新的可能性,是“产品创新”。你能不能真正做出一款好产品,真正满足用户的需求,你帮用户省越多的钱, 你自己就能赚更多的钱。

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  5

  系统创新

  但这就结束了吗?

  没有。

  刚刚提到的三种创新,是从图中的“产品”开始,延伸到“商品”,到真正满足消费者的“需求”。

  我们一开始提到,产品,永远都不是公司的核心竞争力。真正的核心竞争力,是做出好产品的能力。

  现在我们回到“能力”这个点,继续思考:

  这个能力,除了做这款产品,还能不能迁移到别的地方做别的产品,满足其他的需求?

  以色列国家创新研究院常务理事阿姆农·瓦列夫就认为,创新可以复制,灵感可以生产。他与同伴们一起,提出了著名的“系统创新思维”(Systematic Inventive Thinking)。

  系统创新思维,具体有五种策略:减法策略、除法策略、乘法策略、任务统筹策略、属性依存策略。

  我简单和你分享一个例子。

  比如说减法策略。

  某家快消品公司曾经请了一家咨询公司来研究,想看看今天的能力还能做出其他什么东西?

  他们找来一款产品,洗衣液。

  拆解之后,他们把洗衣液分为两个基本要素,溶剂和去污的活性成分。

  这家咨询公司开始头脑风暴,想采用“减法策略”,去掉洗衣液中的活性成分,看看会发生什么。

  大家都觉得不可能,打算要看这家咨询公司的笑话,但是会议上突然有一个人想到一种场景:

  我们的衣服平时可能没那么脏,洗衣服也只是想用水过一下,让衣服看上去显得更新更亮丽一点,如果有活性成分,不仅掉色,还容易伤衣服。这是不是也是一种需求?

  最后,大家真的把活性成分去掉,还给这款产品取了一个名字,叫衣物清新剂。

  后来仅仅宝洁一家公司,每年能从衣物清新剂中获利超过10亿美元。

  所以这就是从原有的能力出发,通过减法策略实现的巨大创新。限于篇幅的关系,我没有办法面面俱到讲述其他几种系统创新策略,这里只能简单举例。我在《5分钟商学院·基础篇》中,曾经花将近一周时间详细介绍这五种策略和用法,你也可以去复习查看。

  因此第四种创新的可能性,是“系统创新”,用同种能力,做不同产品,满足不同需求。

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  6

  颠覆式创新

  这就结束了吗?

  还没有。还没有。

  刚刚说到,同种能力可以去满足不同需求。那反过来说,同种需求,也一定可以被不同能力满足。

  你具不具备更强的能力,做出更好的产品,更好地满足用户的需求?

  比如拍照。普通能力做出来的,是胶卷相机。但是超能力做出来的,是数码相机。

  比如出行。普通能力做出来的,是马车。但是超能力做出来的,是汽车、火车、飞机。

  比如手机。普通能力做出来的,是功能机。但是超能力做出来的,是智能机。

  每一次的“超能力”,都是一次“洗牌”和“革命”,有巨大的商业机会和利润。

  所以第五种创新的可能性,是“颠覆式创新”。同种需求,用不同的“超能力”去满足。

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  7

  比需求更深的欲望

  刚刚前面提到的,就是创新的5种可能性。但是,我还想多说几句。

  所有的创新,都来自于需求。但是真正的创新,不仅仅是满足需求,更是满足比需求更深层的东西——欲望。

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  著名营销大师科勒说过这样的话:

  人们真的是需要一个电钻吗?

  人们需要的不是电钻,人们需要的是墙上有个洞。

  人们需要的不是墙上有个洞,而是想把漂亮的照片挂在墙上。

  人们需要的不是把照片挂在墙上,而是想要随时能回忆起美好生活。

  人们需要的也不是回忆起美好的生活,而是回忆美好生活时所带来的多巴胺。

  所以我们心中应该时时刻刻记住这件事,我们不仅要满足消费者的需求,更要不停挖掘需求背后更深的欲望。

  需求会变,欲望不变。需求会变,人性不变。

  8

  最后的话

  这就是整个“创新利润模型”的精华,我们做一个简单的小结。

  1.需求永远都不可能被创造出来,需求永远都在那里,只是我们用不同方式去满足它。

  2.产品只是满足需求的工具。产品,永远都不是你的核心竞争力。做出产品的能力,才是核心竞争力。

  3.第一种创新,是降低生产成本的“效率创新”。别人辛苦地为社会打工,你可以赚到真正的利润。

  4.第二种创新,是降低交易成本的“模式创新”。7个交易成本,有办法降低任何一个,都是巨大的机会。

  5.第三种创新,是降低用户成本的“产品创新”。产品看似卖得更“贵”了,实际却是卖得更“便宜”了。你帮用户省越多的钱, 你自己就能赚更多的钱。

  6.第四种创新,是用同种能力满足不同需求的“系统创新”。5个策略,帮你打开脑洞,跳出既定的思考框架。

  7.第五种创新,是同种需求被不同能力满足的“颠覆式创新”。每一种新的超能力,都会带来商业世界的革命。

  8.除了满足需求,更要不断挖掘需求背后的欲望。需求会变,欲望不变。

  希望这个“创新利润模型”,能帮助你打开思路,对商业世界有更加全面深刻的认知。你在模型中的哪一个位置?你想要到哪一个位置?希望你能找到一个属于自己的点,然后深深扎根下去。

  相信创新会给你带来丰厚的利润,时间会给你丰厚的回报。


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