一年时间，降低1个亿库存！企业只需做对这三件事

►高维君说： 

作为一线深耕供应链领域多年的成果顾问，高上老师一直致力于通过《供应链管理》及系列课程帮助企业从根本上重新审视、理解供应链，从而建立一套完备的“销供产信”认知体系，以系统抓住确定性，进而应对市场的不确定性。

在本篇文章中，高上老师从近期的企业服务案例中筛选出了标杆级别的供应链管理案例：一年时间降库存超9000万。这种现象级的经营是如何做到的？背后有哪些值得各家企业学习、思考的核心规律？如果你也受困于这个问题，也许本文会为你带来你的启发。

作 者 | 高上

来 源 | 高维学堂（ID：gaoweixuetang）

今年，我深度陪跑服务的一家跨境家居用品企业，做出了现象级的降库存案例：从去年Q4到今Q1结束，半年时间降了近7000万库存。到最近的Q3结束，继续降低了2000万库存，总共降了9000万库存。

去年四季度初，这家企业的总库存接近3个亿。我们推测到等到Q4大促后，我们能够成功在1年时间内达成1个亿以上库存的降低。库存量持续走低的同时，销售额仍在保持稳定增长，预期今年能保证10-20%的同比增长幅度。

销售额在增长，库存在降低，说明库存的健康度在变好，企业的前后端运转顺畅，处于良性发展的路径上。

在上一期夜校分享深度陪跑50家企业后，我拆解出3大生死陷阱（附破局指南），我详细分析了企业在供应链容易陷入的困境。而今天的分享，我希望让大家看到更鲜活的案例，将理论融入实践，从头开始为大家剖析：一家企业为何会出现大量库存？我们该如何解决这些库存？

只有还原具体的经营场景，理解背后的原因，才能保证大家在未来经营时不会踩同样的坑。

这家企业积压库存的起点，源自去年公司的战略调整。当时内部统一的战略共识：要进一步提升 GMV 目标，多赚钱。

熟悉消费品的朋友都清楚，提升GMV只有两种办法：要么拓渠道，要么拓品类。

这家企业目前已经覆盖了跨境的全部渠道（亚马逊、TikTok等均深度涉及），暂时没法再拓新渠道，只能选择拓品类，开发新品。

在2018年阶段，他们的产品是大爆款路线，SKU少但精，到2020年末开始推进新品开发。我们的合作开始于 2022年，当时他们整体仍然在在走精品路线，整体表现稳定。

1.海量库存从何而来？

从2024年开始，他们希望实现更多维的产品组合策略，通过建立1-2个头部爆款、10数个腰部产品的构建矩阵。但因为之前他们存量的产品种类不多，为了实现这个策略，产品研发开始变得激进。

这个阶段，学友企业储备了大量产品开发新人，但由于公司本身也不具备大规模拓新的经验能力，综合上述情况，新品开发成功率变低几乎可以说是一种必然。

如果新品开发频繁失败，仓库就无法快速翻单、持续补货，进而库存积压，影响整体的产品体系运转。去年他们的新品库存上半年积压了小几千万万，到下半年直接飙升到了一个多亿。

新品成功率是一个非常关键的指标，企业绝对不能为了开品而开品。一些创业者会认为：只要开品数量足够大，就能够提高成功的概率。假定成功率10%，20个新品能成2个，200个新品就能成20个。让这20个新品能创造的增量，超越过往几年的经营成果总和。这是多数经营者最常犯的一个思维错误。

这里问题的关键在于：大家都低估了90%的失败品会给自己造成的损失和潜在风险，这里首要的问题就是库存积压。

2.库存积压的风险

库存积压造成的最直接伤害，就是库存持有成本。仓储租赁成本、人员管理成本、资金占用成本、折旧报废成本等...... 而其中跨境电商的海外仓租赁成本也是非常高。我在这里简单举另一家企业的例子：假设一款产品销售单价100块，采购成本占20%，退款率占10%，营销广告费占10%，这里就已经接近40%硬性支出。

更进一步，我们还需要评估仓储费用。仓储费好一点的大概是成本2%左右，而一些企业的仓储费甚至会到3%。假设一家公司一年GMV是1个亿，3%的仓储费就是300万，这里还没有把一些罚款项作为成本计入其中。

进一步继续拆解成本：资金占用一般是2.6%-3%左右，相当于一个亿的库存大约会占用300 - 400万左右的资金。再算上长期积压后导致的折旧报废成本...... 这些统统加总后，库存持有成本年度至少占到货值的20%以上。相当于每积压1个亿的库存，每年就会多出2000万的持有成本五年。

这是非常恐怖的数据。大家都清楚利润等于收入减去成本，成本持续累高，积压的库存又无法转化为新的收入，那利润自然就会持续下降。

当库存变高之后，冰山下的隐性成本能够彻底摧毁一家良性运转的企业。

低成功率的新品开发，与越来越多的新品库存积压，恶性循环已经开始影响企业的正常经营。到了2024年Q4初，团队开始意识到问题严重性，团队人效也开始出现大问题。

为了避免进一步失控，我们当即成立了库存专项委员会，自上而下由总经办督办，以科学化、项目化方式对库存进行管理。

我们首先做的事是框定年度降库目标。这个目标不能拍脑袋出来的，而是基于库存现状，分析正常库存、异常库存后，做模拟和倒推。

第一步：找到问题库存

而以这家公司为例，面对近3亿的库存，首先要做的事情就是分类。

我们把库存分为6个类型：不良品、售后退货、弃置、售完即止、在售高库龄、滚动正常的售货。

正常滚动、正常翻单周转的，统一评估为正常库存。降库存重点要针对的是异常库存，包括不良品（质量问题）、售后退货、弃置（产品需要迭代）、售完即止（打算退市）的产品，甚至包括在售高库龄、库存过多的产品。所以近2亿的库存，实际可以降的不到一半，并且还需要考虑四季度黑五大促的额外备货。

明确大方向后，我们进一步将降库方向锁定在在售高库龄的产品去推进。

第二步：分析问题库存

这时距离直接降库存，还有一个关键环节：做原因分析。导致库存变高的原因有很多，单纯归因为新品开发不成功是以偏概全了。新品不成功的组成因素实际上非常多，比如供应商没有相关行业和产品经验、包装有问题等。

甚至有时候是因为销售端习惯了做老品躺平，逃避推新品而导致的库存积压。

因此，我们要用穷举法从多个维度分析异常库存产生的原因，比如：

从职能、品类、大区、供应商等角度拆分，譬如运营端和产品端怎么分指标？国外哪些大区的哪些品类销售成果显著？我们合作的哪几个供应商库存异常高？

这些梳理清楚，知道了库存来源，我们才能输出降库计划。

第三步：多端协同去库存

降库存绝不能只依赖供应链团队，毕竟他们只是数据分析和监督者，核心是要倒逼运营端发力去清库。

运营端发力，需要有激励策略的配合调整。对于新形成的呆滞库存，我们通过财务计提的方式把库存持有成本纳入运营销售成本，如果库存高，成本走高、利润走低，关系到提成时，运营自然会上心、重点关注。

而针对历史遗留的呆滞库存（我们业内称为“老呆”），如果能够在限定时间内处理，也作为运营的业绩提成，超出时间则一律报废处理。

整体上来说，项目组在对库存完整分析完后，就以项目管理的路径、自上而下保证去库存进度。平均两周汇报一次库存进度，通过月度经营分析、构建一个数据化看板进行数据汇报，持续让CEO了解最新进展。

过程中一旦遇到瓶颈，就实时沟通、升级问题，让公司协调、给到相应的资源。

综合上述的经验，我们能看到一套标准的库存管控流程：科学设定库存目标，识别异常库存并分析成因，制定行动计划。

只有花80%的时间做足分析，对内确保横向部门达成共识，结合激励机制和项目管理，才能够成功推进降低库存。

供应链管理本身是专业细分程度极高的领域，但抛开库存周转等更复杂的概念，企业首先要做好的就是具备“开源节流”的意识。开源是持续出策略降低现有高库存，节流是有效预防潜在呆滞。

同时，我认为在供应链管理上，有两个核心值得重点关注：

第一：关于库存管理，千万不要只喊口号。

很多企业的做事方式经常像是“打群架”，遇到问题CEO振臂一呼，大家就开始跟着干。看似目标一致，实际上每个人想法都不一样。因为不同部门的绩效要求不同，利益目标上并不总是统一。所以需要我们会把目标拆解开。

只懂喊口号，背后的逻辑是碰到问题才行动。但在供应链领域，我们应该把库存管理工作常态化、数字化、流程协同化推进。，并且长期坚持做下去，

第二：库存管理既要高层够重视，也要基层懂方法。

我们看案例时，看完三个步骤和体系流程，理解“开源节流”后，可能乍一看感觉很简单。但事实上，在企业内部真实推进时，光领导重视，员工不知道怎么做，那就只是喊口号；光员工知道怎么做，领导不重视，就会积累大量呆滞库存。

降库存毕竟是事后救火，需要有效持续预防呆滞，还是需要做到让供应链更加体系化、标准化。

以这家公司为例，在这次降库存项目后，高层也对库存的整体认知有了新的升级和行动调整：

第一，今年起开始考核新品开发成功率，而不是单纯考核新品开发的数量；

第二，严格按照我给的12个计划管理工具（高上老师公开课里会提到），做好了库存管控、需求预测等核心环节；

每个环节都是环环相扣的，如果预测不准，新品开发成功率很难上去，库存又会快速垒起来。叠加上供应商频繁的交付延迟、产品质量有问题，企业很快会再陷入库存呆滞的恶性循环。

由于供应链领域的专业度，CEO在识别人才时也会频繁犯难。高薪招聘、频繁换人、工作无法落实、不出成果、岗位流动性高... 许多企业的供应链问题也是人才识别的问题，不靠谱的职业经理人反而会导致库存问题。

我希望能通过未来的课程和工作坊，将12个工具表单讲明白，即如何通过通过立项、绩效和推进这三个步骤，做到有效开源，预防库存问题，有效识别真正的领域内人才。帮助CEO们建立一个有效、可落地的供应链认知观。

毕竟，2026年的不确定会更多，我们如何快速减负，就显得尤为重要了。■