最一流组织，从不改造人

►高维观点： 

赋能型组织的重心在组织，不在人，要用结构力去弥补人的能力不足，而不是用人的能力去弥补结构力的不足。“天下无马”不是马的错，是管理者根本不具有组织建设的意识和能力所导致。

对于组织而言，最关键的要素在于流程和人的匹配、协同机制。只有做好了整体排兵布阵，我们才能有更大的机会拿下破局点和增长高地。既要避免团队层面上“用人失误”，也要避免经营战场上“阵型瘫痪”，影响战略落地。

作 者 | 胡赛雄

来 源 | 华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

组成石墨和金刚石的元素都是碳，石墨质软，常用来做成铅笔的笔芯，而金刚石却是自然界中天然存在的最坚硬的物质，被广泛用来作为切割工具，什么原因？两者的结构力有霄壤之别！

1839年，清末思想家龚自珍在他的《己亥杂诗》中发出“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”的喟叹，有用吗？当组织机器出现结构性崩坏，即便武力值再高的英雄，也无法扭转大清王朝衰败的颓势。所以赋能型组织不是要把一个个员工打造成英雄，而是让组织具有类似金刚石一样的结构力，形成能创造商业成功的战斗队列。

企业的目标不是改造人，而是用好人才，创造佳绩。

能创造佳绩的员工，一般具有利他的行为表现，具有发现新知识的能力和创造性地解决问题的能力，以上这些不太可能通过改造人来完成。

但凡改造人，都是试图用一致化的外部框架和标准，去达到让人“奴从”这些框架和标准的目的。用这样的模具“加工”出来的人，不过是一种工具人罢了，他们怎么可能有适应环境的生存能力？创造力就更别说了。

当孩子放学回家，一些家长习惯性地问孩子“今天听老师话了没有？”这就是改造人的习惯势力在潜移默化地作祟，这样教育出来的孩子，一开始就容易输在起跑线上；另一类孩子放学回家，家长喜欢问的第一个问题往往是“问老师问题了吗？”

问题是人“顿悟”的开始。企业如果以改造人为目标，就永远无法得到企业想要的那种善于作战、来之能战、战之能胜的人才。

善于作战，意味着有及时发现战机、出其不意、攻其不备的能力，以及综合发动作战资源的能力；

来之能战，意味着掌握了系统的作战方法论，并能根据敌情变化灵活运用这些方法论；

战之能胜，意味着能在具体的作战情形下进行敌我分析、庙算和知胜。

以上三样，每一样都只能实事求是，而无法照本宣科。实事求是才会懂得以利他行为来凝聚力量；实事求是才能具体问题具体分析，发现新知识应对变化；实事求是才能不落窠臼，创造性地找到解决问题的办法。但以改造人为目标的组织系统，宣贯的往往恰恰是那些与实践脱节了的、照本宣科的东西，容易使人丧失实事求是的能力。

不以改造人为目标，但并不是说人不可改变。人的外在表现——知识、技能、行为等——是完全可以通过后天习得的，并在短期内就能有明显改变；但人的内在禀赋或者说本性——动机/驱动力、个性/品质、自我认知等——往往与人的基因以及长期成长的环境有很大关系，一旦形成，就具有相对的稳定性，诚如民谚所言：“江山易改，本性难移”。人的禀赋各异，我们必须承认这一客观现实，这也是造物主为了物种多路径演化的需要，因此企业大可不必在人的禀赋上“死磕”。企业变化快，禀赋变化慢，改造人的禀赋，岂不是“急先锋遇上慢郎中”？显然药不对病。

既然禀赋是相对稳定的，那为什么人的外在表现却不像禀赋那样难以改变？这是因为人在适应环境过程中，必须进化出一种自我保护机制，可以使人“表里不一”，以更好地应对外部的变化，适者生存：常态情况下，禀赋决定自我认知，自我认知决定态度，态度决定行为。

例如：内在禀赋说，工作是为了生存，于是自我认知就会说，报酬多我就多干，报酬少我就少干；当报酬达不到自己的期望时，人的态度就变得消极，态度消极就会导致行为消极，这就是人惯常的顺向逻辑。

但当外部出现了某种强制力量时，人的态度和行为往往会出现异化，假如企业出现一种强制力量，要对员工的消极行为进行惩处，那么这时员工的态度虽然并没有什么改变，但是员工的行为不得不做出改变，否则他受到的外部压力就一直得不到消解。

态度和行为之所以能够异化，是因为这时人为自己的行为找到了一个合理性的理由：如果暂时不表现出积极行为，将可能失去现在的工作机会，人有生存的需要，在找到更好的工作机会之前，还是积极一点为妙，以保有现在的工作机会，同时方便自己骑驴找马。这就是人们经常说的假积极现象。

当外部出现了强制力量，却找不到说服自己的理由时，人就必须要从禀赋上自我觉悟，以调整自我认知，从而调整态度，以此来消解外部的压力。还是以上面的例子为例，有的人可能认为假积极是一种“作”，不愿意或不屑于为自己寻找一个假积极的理由，结果遭遇了挫折，不得不反过来检讨自己的底层假设，禀赋开始觉悟到，工作其实是为了自我成就，这时自我认知也跟着发生改变：既然自己在工作上投入了时间，工作就应要么能为自己付薪，要么能为自己赋能，总之不能让时间白白浪费了。

在这样的认知指引下，人的态度就会发生根本性的改变，进而影响行为的改变，从禀赋到自我认知，从自我认知到态度，从态度到行为，形成了新的逻辑自洽。

以上我们看到，态度和理由好比是逻辑电路中的“或门”，其中任何一个都可以启闭人的行为。总体来说，寻找理由是一件相对容易的事儿，而且很快就可以让自己的压力得到消解，这就是为什么很多人在遇到挑战的时候喜欢自我解释的原因，解释其实就是在给自己寻找理由。正因为寻找理由能快速地消解外部压力，人才不容易自我觉悟，因为寻找理由是快捷路径，直接把自我觉悟的通路给旁路掉了。为什么人的禀赋不容易改变？这就是原因所在。

寻找理由是临时性的恢复解，自我觉悟才是根本解，寻找根本解，往往需要外部的强制力量。但不管怎么说，只要理由能够导出积极的行为，假积极对组织也是有益的，至于积极行为的后面到底是真积极（态度积极）还是假积极（理由积极），组织往往无从识别，也没必要识别，因为只有外在的行为，才可能带来佳绩，管他是真积极还是假积极呢？一个人如果一直假积极下去，也可以认为是一种真积极。

行为需要配套相应的知识和技能，知识是基本方法论，技能是已掌握的基本实践。行为、知识、技能是构成能力的“组件”，这些“组件”须放到典型的实践环境中进行集成，才能综合为能力，能力是对输出的衡量，因此要以业绩结果来度量能力。综上，企业只能建立一个基于外在表现的人才标准，这个标准的基本构成要素是：

1. 典型实践环境下的能力

1）现岗位能力：衡量标准是现岗位的业绩结果；

2）向未来岗位过渡的能力：过渡到未来岗位需有过渡经验，这是走向新岗位的能力门槛，衡量标准是过渡岗位的业绩结果；

3）新岗位能力：新岗位需要一个试用期，以检验员工能力是否与新岗位匹配，衡量标准是新岗位的业绩结果。

2. 设立行为“护栏”，防止出现造成业务和组织危害的极端行为

1）品德底线行为，如侵占公司利益、弄虚作假；

2）价值观底线行为，如推卸责任贻误战机、漠视客户丢失合同。

基于外在表现的人才标准，说白了就是创造佳绩用好人的标准，焦点不在改造人而在改造业绩，是一个相对客观的标准，去除了很多不必要的主观因素。

这也是一个在实践中聚焦“幸存者”的人才标准，实践是检验真理的唯一标准，不断用实践循环和实践结果，筛选出那些善于作战、来之能战、战之能胜的人才，以快速满足业务发展的需要。

为什么军队在战时容易筛选出人才？因为战时的标准，就是基于实践结果、基于“幸存者”的客观标准。

与之相反，一些企业总觉得找人不易，为了留住某些有专业特长的人，不敢对一些在禀赋上有重大缺陷的骨干人员施加外部强制力量，冀望通过言传身教和循循善诱，能把这些人改造过来，结果改造越久，失望越大，对组织的伤害也越深。

因为没有人是被人叫醒的，都是自己痛醒的，而组织不能等待员工的成长。

当然，现实中我们也看到，一些人即使外部出现了强制力量，他们也还是“冥顽不化”，不会从禀赋上自我觉悟，总是一贯性地寻找各种理由来推卸自己的责任。

他们只关注是否缓解了自己的压力，不关注是否缓解了组织的压力，企业针对这样的人，只能通过组织的筛选机制，及时进行人员调整。

企业大可不必为此感到纠结，有时候人是越换越优秀，不符合公司发展的人腾出了位置，优秀的人就有了可以实现个人成长的位置。

如果所有的企业管理理论浓缩为只剩下一个，那就是物理学的能量运动规律，只有符合能量运动规律的组织和组织运作，才能有效赋能。

前面我们讲到了结构力的重要性，具有结构力的组织应该如何打造？其实它是一种分布式管理，分布式管理的本质是“拆分+连接”：

1）把企业视为一个完整的系统（System）；

2）把系统拆分成一个个履行一定功能的业务进程（Process）；

3）把业务进程分级，并分配给不同执行单元（Organization）；

4）在进程和执行单元之间建立有效连接（Connection）。

其中，进程指业务流程，执行单元指组织机构，连接指组织的权力和沟通。通过“拆分+连接”，把任何人都扛不动的“大石头”切成了一个个的“小石头”，从而降低了组织对人的要求，让人的可获得性、可替代性、可发展性以及组织对业务的响应速度都得到了极大提高。

将人“泵”到一定的高度是需要消耗大量组织能量的，而且能够“泵”上去的人必定是少数，所以组织建设要“反其道而行之”，通过降低组织对人的要求，减少不必要的能量消耗，使人能快速上岗。

换句话说，赋能型组织的重心在组织，不在人，要用结构力去弥补人的能力不足，而不是用人的能力去弥补结构力的不足，尤其要注意，不能把个别英雄人物的表现，作为组织建设的标准，否则会导致天下无可用之人！须知，“天下无马”不是马的错，是管理者根本不具有组织建设的意识和能力所导致。

分布式管理有利于将能力真正建在组织上，摆脱对单一执行单元的依赖。从均衡负荷的视角，分布式管理可有效防止带宽拥挤和局部执行单元过载，造成低水平的“能者多劳”，即用重复性的工作大量挤占能者的劳动时间，对企业来说，这实际上是一种莫大的浪费，能者应尽可能将时间投入到更具创造性、更高价值的工作中去；

从系统容错的视角，分布式管理可以分散业务运行，提高业务和组织系统的可靠性，避免一损俱损的情况发生；从增强学习的视角，分布式管理可促进各执行单元的自学习，从而不断提高组织系统的能力；从最佳成本的视角，合适的进程匹配合适的资源，可以使资源效用最大化。

分布式管理的理想状态，是把一个个平凡的人，“拼出”强大的组织能力带宽，让组织能力带宽远大于个体能力带宽之和。要实现这样的组织构想，企业需要意识到，真正决定组织战力的，其实不是组织的各个组成单元，而是它们的排列组合。

要论组织的组成单元，早期华为员工的职业化程度比西方公司差远了，华为是这样形容自己的员工的：“我们穿着草鞋，就从北冰洋打到了地球的最南端；我们还来不及取下头上包着的白毛巾，从青纱帐里出来，一下子就跨过了太平洋；腰间还挂着地雷，手里提着盒子炮……”华为就是靠这么一群“土八路”，最终成就了一个世界级的通信巨头。

难怪华为创始人说，“组织建设不是为了好看，而是要打造一支能创造商业成功的战斗队列”，这个队列，指的就是组织的排列组合。

怎么排列组合？不外乎是两个方面：一个是“布阵”，一个是“点兵”。一些企业在“布阵”的时候，老是考虑一些特殊人物如何安排的因素，这就等于敌人还没有破你的“阵”，你自己就先把“阵”给破了，“阵”一破，排列组合就变了，组织的结构力就遭到了破坏，战力就只好下降。

企业“布阵”能不能尽量不考虑人的因素？好比一部车是不是好开，和谁是驾驶员完全没有关系，组织也一样，“布阵”一旦完成，关键岗位上的人原则上是可以互换的，如果不能互换，就说明能力建在人上，要通过人员轮换，逆向发现组织的问题，加以优化。

这样打造出来的组织，才是不依赖人的、健康的组织。

“布阵”另一个容易出错的地方，是“布阵”的起点在哪里。一些企业“布阵”时习惯性地先考虑高层组织，然后是基层组织，“布阵”之后，仗怎么打，相互之间如何配合，最后还是不知道，也就是说，这个“布阵”，只有“结构”而没有“力”。

“布阵”的目的是为了作战，自然应该先考虑市场前线或业务一线如何通过有效的组织运作实现业务成功。哪些业务活动是前线或一线通过队伍排列组合可以完成，哪些业务活动前线和一线无法完成，需要设置中台或后台组织来补位。

一言以蔽之，“布阵”遵循的是作战的逻辑，不是内部管理的逻辑，要根据前线或一线的业务需要，来建设中台或后台组织，这样的“布阵”，才能堪称是一切为了胜利、前赴后继、攻击前进、互相支援的战斗队列。

“布阵”之后是“点兵”。“点兵”的时候才会重点考虑人的因素，以充分发掘个体优势，把合适的人放到合适的岗位，最大程度地“拼出”组织能力带宽。基层作战单元如何责任分工？正副职如何责任分工？高层、中层和基层如何责任分工？这些排列组合会直接或间接影响组织的战力。

“点兵”最为关键的是“点将”，抓好关键少数才能激活绝大多数。“点将”要先搞清楚岗位要求，避免人和岗不匹配的情况发生。考虑岗位要求的维度一般有：

1）岗位的业务特性与挑战；

2）岗位应具备哪些关键能力；

3）岗位关键经验（向岗位过渡的能力，门槛条件）；

4）岗位特殊要求。

举例来说，如果我们要给一个业务开发总监岗位“点将”，大致步骤就是：

- 第一步，搞清楚业务开发总监岗位的业务特性与挑战，如：创造新能源建设项目商机，整合相关利益方，促成项目立项、投资并获取项目开发机会；

- 第二步，根据岗位的业务特性与挑战，导出岗位所需要的核心能力要求，如：高层关系运作能力，资源开拓与整合能力；

- 第三步，明确岗位所需的关键经验要求，作为“点将”的门槛条件，如：具有突破性取得项目开发权的经验；

- 第四步，考虑是否有岗位特殊要求，如：最好有政府部门任职背景，熟悉政府运作流程，可以提升项目运作效率。

“点将”就要按照前面所述的人才标准，制定管理者继任计划，考察一些管理者是否具有向未来岗位过渡的能力，倘若没有，企业就要有计划地安排一些管理者提前习得，以降低管理岗位的空缺风险、准备度风险、过渡风险和任用风险。

基层管理岗位数量众多，继任计划很难做到一一对应，企业可以面向所有基层管理岗位，建立一个统一的管理者梯队资源池；

中层管理岗位数量次之，继任计划可以按照不同的岗位群，建立管理者梯队资源池；

高层岗位数量较少，继任计划可以按照具体的岗位，一一对应，形成管理者梯队资源池。资源池对所有员工开放，资源池只是一个“电子围栏”，企业定期依照人才标准，对管理者和资源池中的继任者进行考察、筛选和调整，能进能出，一视同仁。

继任者如果完全具备了向未来岗位过渡的能力，可以作为第一梯队；

如果只是部分具备，可以作为第二梯队；

如果差距明显，可以作为第三梯队。

有了管理者梯队资源池作保证，关键少数的战力就能得到有效补充，企业就有条件组织“浪涌式”的进攻，增加企业成功的几率。

最后，我们来看一个发人深思的现象。

当下很多外企和本土大厂都在裁员，大量人才涌入市场，在这样的环境下，按常理企业可选择的人才范围应该是变大了，引进人才的难度和用工成本都降低了才是。然而我们依然听到一些企业在抱怨“招不到合适的人”、“无人可用”等。前文关于赋能型组织的阐述，也许能带给这些企业一些启发和思考。■