看准、做少、做透…小米为何做啥都能爆？

►高维君说： 

在本期创始人夜校中，我们邀请来了小米超级爆品实际操盘手 —— 李小雄老师，为我们进行分享。小雄老师曾主导小米移动电源、手环等爆品及手机电视全线产品营销，是OPPO的第一任产品经理。

从创业积压 4.7 万个对话无人机，到主导小米多款爆品打造，李小雄老师用亲身经历总结出：存量市场的增长密码，是“以用户为中心”，打造超级单品。

夜校分享中，小雄老师从红牛、农夫山泉等多个品牌案例的爆品逻辑出发，沉淀出了超级单品打造的完整体系：心法上 “一超两大三高四好”，实操上 3 大模块加 9 步流程。针对老产品激活、用户反馈迭代、品类壁垒建立等关键问题，给出详尽的方案。

李小雄老师的《可复制的爆品打法》课程已完成内测，即将正式上线。欢迎大家踊跃参与到课程当中！

作 者 | 李小雄

来 源 | 高维学堂（ID：gaoweixuetang）

先简单介绍下我自己，我最早在步步高、OPPO、三星等企业做产品相关工作，也是 OPPO 第一个产品经理。

在我自己出来的两段创业经历里，第一次做的电商平台公司卖给了腾讯。

而到了第二次创业时，我拿到融资后，就开始期望能做出自己的产品。我本能地会认为有了过去地经验肯定没问题，结果在尝试了诸如对话无人机、VR 眼镜、四旋翼无人机、宠物机器狗、VR 和 AR 骨传导耳机... 大大小小各类产品后，由于基本没有做出特别出色的爆款，创业项目失败了。

以“对话无人机”这款产品为例，我们最早的5万个库存，至今北京库房内还剩47000个。

在研发了大量失败的产品后，我们内部总结了两条核心经验：

一是：用户对产品印象好、但光看不买，核心原因是用户缺少使用场景。

二是：七八十分就自我感觉良好的产品，无法成功爆款。

后来，雷总把我们整个团队和产品都买了下来。我们在后来的交流里聊到了雷总收购我们的缘由，是看中了我们团队花一个亿买来的教训。

之后我加入了小米工作了6 - 7年后，对小米内部做产品的独特体系和方法感触颇深，这几年在讲课研究时，越研究越感受到其中的价值所在。最后我把这套体系方法，结合上自己过往的经历（三星、OPPO、创业教训），完成了《超级单品》的书籍撰写，算是对雷军在小米创业思考里的产品成功方法论做了更进一步的阐述。也是在用这套体系方法面向大量企业做分享交流后，我认为能够为大家解答“如何在存量市场内做出可复制超级单品”的问题。今天的分享，重点也会围绕这个问题进行展开，向大家解释我的这套方法论体系。

疫情前后是一个分水岭，疫情后的当下国内是个“大存量市场”。过去，全球市场是增量市场，产品不够卖；进入存量市场，产品供过于求，做产品的思路、方法和逻辑都变了。

当代的技术变革，让产品形态变得更加多种多样。从企业的角度看，每一个开发出来的产品一定是都有它的道理、价值和意义；但从用户的角度，绝大多数产品乍一看并无明显差异，反而会让人眼花缭乱、选择困难。一旦选择困难，用户就会倾向于选择自己熟悉的产品，或者选择价格最低的产品，从而加剧了市场的内卷和竞争。

我们给这种情况下了一个新定义，叫做“同质差异化竞争”。这时往往传统的产品竞争手段，像价格战、流量战都会让人觉得力不从心。这种内卷的本质不在于产品本身，而在于企业跑到别人的“地盘”上抢生意，并尝试冲击别人的“保护圈”。

更大的问题，还在于传统理论与手段的失效。过去以产品为中心的营销理论（如：波特的竞争战略、4P营销等），都是在上个世纪工业化发展、全球处于增量市场的逻辑。我们做一个产品，找到核心客户，通过线上、线下、专卖、连锁等渠道，用更低的价格和更高效的推广手段把产品卖出去，就能有销售业绩。在这种背景下，上一个时代也诞生了非常优秀的渠道商，诸如国美、苏宁等红极一时的品牌。

而当下，在用户需求不明确、消费下滑的存量市场下，传统理论以产品为中心做经营、做品牌、开发新品的方法，在存量市场已显得力不从心。我们不得不开始转换经营思路，制定新的核心战略。

换什么思路、定什么战略？我认为关键在于“以用户为中心”。

这个道理大家并不陌生，但以用户为中心具体该做什么？以及先做什么、后做什么，从哪里入手？到了细节处，往往品牌就会开始感到迷茫。虽然“以用户为中心”的条幅在公司处处都挂着，但做事依然没有绕开以产品为中心的路径依赖。

具体的展开路径：我们研究用户，得先研究场景，既如何把用户的生活切成一个个具体需求的细分场景；当我们能找到细分场景，我们就有很大的机会打造爆品；创造爆品后，我们要和用户建立联系、信任，去更好地服务和经营用户，形成口碑沉淀。自媒体时代，这些口碑沉淀就成了用户种草、转介绍的核心内容。这就是“以用户为中心”的核心和基础，也是我们新打法策略的前提。

产品策略是有局限的，但“以用户为中心”的场景战略没有局限。小米最初只做手机，现在能在个人、家庭、城市这三大用户场景里的约800个品类中做出1200款爆款产品，核心就是从用户生活中切出一个个小场景，来做用户想要的产品，践行用户思维下的场景战略。

我接下来为大家展开几个更具体的例子：

▍▍小米：从手机到汽车

小米SU7去年非常成功，第一款车以美观上对标保时捷为突破口，上市就成为爆款，销售额大概有200多亿。紧随其后的，是SU7的事故与三个年轻人的离世，对小米汽车业务乃至整体舆论风评，陷入了创业以来最大的风浪之中。

这种情况下，不光用户、网友，同行和小米内部管理层，都觉得小米第二款车的发布情况很难太好，甚至有人评价小米汽车业务会止步于此。但小米第二款车按计划发布时，堪称“千帆落尽，向光而生”，一个小时就卖了 100 亿，后来又有消息说一个小时卖了 800 亿。

作为造车新手，遭遇这么大挫折后，第二款车的销量为啥不下降反而上升了？是因为汽车颜值、性价比，还是小米的营销手段，又或者是雷军的个人影响力？

这些是原因，但都不是主要原因。主要原因还是在于“场景”。

怎么理解这里的场景？买了小米手机的人，大概有超过 24%的人会继续购买小米家电。手机卖得好给小米家电带来了好口碑，带动用户购买不同品类，这叫做跨品类复购。

更进一步，家电产品之间也相互促进，让消费者在不同品类的产品间重复购买。这使得小米家电涵盖白电、黑电、大家电、小家电、厨房电器、生活电器等上百款产品，甚至拉杆箱都卖到了全球第一。这让小米家电在行业里排到了第三名，超过格力、紧随美的、海尔。

小米会根据不同场景来规划产品，将大场景细分成小场景，在小场景里打造爆款产品，积累好口碑。在这样的方法指导下，小米每年都会在一些品类中打造出一到两款超级单品。顺着这个逻辑，从手机到家电，从家电到汽车，跨品类复购的成功是自然而然的。

什么样的产品算超级单品呢？就是在行业品类中排第一，让用户非选不可的产品。做好经营，我们就得围绕场景打造爆款产品，积累好口碑。场景是经营产品的核心切入点。

案例二是红牛。红牛仅一款单品，卖了 30 年从未更换。这 30 年是什么让红牛的销量不断增长？许多企业做产品，需要每年、甚至每季度去推新品，认知中“不推新品就无法增长”。而红牛这么多年，一直靠开拓不同的新场景来推动增长。

在 1996 年刚成立时，它最早切入的场景是加油站。在加油站，红牛作为能量型饮料，给专车司机补充体能。但过了一段时间就发现，加油站这个市场规模有限，很快就饱和了。这时候红牛有两个选择，要么开发更多新品满足加油站的需求，要么开拓更多新场景。红牛选择了后者，选择从加油站拓展到了家庭生活场景。

那时候有句广告词：“累了、困了、饿了都要喝红牛”，为的是服务工作加班群体；当家庭生活场景饱和后，红牛切入了专业运动员训练需要补充能量的场景，以及随后全民运动浪潮下的日常场景，销量持续上涨；包括后来走进校园、社区... 红牛就是靠不断开拓新场景，在其中推广产品、做营销、搞传播，从而推动销量发展。

我们接着来看农夫山泉，以及它的三款产品：天然水、矿泉水和雪山水。当我们在某个场景、有喝水需求时，通常很难区分这三种水有什么不同。矿泉水要推动企业和品牌增长，靠开发新品是比较难的，这三瓶水本身的营销成本也一直居高不下。

那么怎么解决增长问题？还是需要切割场景，围绕一瓶水切出不同场景。比如校园场景，用带竖嘴、防尘盖的款式，包括做IP形象包装，让孩子们能够喜欢；又比如家庭场景里，通常是需要大瓶装的水；细分到其中的母婴场景，则需要准备低pH值、方便冲泡奶粉的水... 同一瓶水在新的场景换新的身份，或是针对场景微调产品，就能再一次带动销售。

更具体一点：怎么把水卖得更贵？我们可以更换的透明、玻璃瓶包装。这种包装放超市一般卖不动，所以我们为它匹配新的场景，像高端会所、高端会议、领导办公室、招待重要客人的会议室。在这些场景内，高端款式的水就能保证档次和品味，价格自然就上去了。依然是同一瓶水，新包装放在高端场景，就能创造全新的身价。

当下的另一个新趋势，就是用户的生活习惯在变化，这也会对应着场景的拓展。以前人们的消费场所是KTV、酒吧，现在变成了公园、瑜伽、户外露营，对应这些场景就会有适合户外用的水；继续细分，南方人爱喝功夫茶，泡茶水又会成为一个关键场景。

同一瓶水，6种不同的场景，分别实现了不同程度的增长。过程中，包装、广告词、卖点以及营销传播的内容和方法都不一样，但场景为他们带来了活力和更大的空间。

最后一个案例是蓝牙耳机。在目前的市场中，苹果的蓝牙耳机是做得最好的，直接竞争几乎没有打赢它的机会。而在这种情况下，不同品牌各自选择了不同的场景进行切入：

• 华为切入了运动场景，结合用户的降噪需求，推出了运动场景下的降噪耳机；

• Beats和BOSE则推出了有空间音频功能的耳机；

• 一些山寨品牌甚至推出了变声耳机，戴上它直播唱歌，声音能像张学友一样好听；

• 做游戏的雷蛇推出了听声辨位能力极强的游戏电竞耳机；

• 科大讯飞切入了和外宾交流场景的同传耳机，保证交流毫无障碍；

• 整个蓝牙耳机的价格带，从不足100元，到1299元基本上全都涵盖。

“无场景不增长，无场景不营销”，场景才能带来新需求，驱动新增长。不同的场景是细分增量市场，能让用户看到产品不同的价值。

谈了这么多围绕场景做突破的品牌品类案例，我们该如何定义场景？发挥场景的价值？

首先我认为，场景就是生活。在我们一生中，主要有“个人、家庭、城市”三个大场景。进一步按照“时间、空间、情境”关系，这三个大场景又能细分成64个小场景，甚至还能更进一步细分。未来的生意机会，就藏在这些场景中。

我们总结，场景有三个核心作用，分别是：创新产品、规划营销、实时传播。

创新产品：产品最容易出现的问题，是卖点空洞、用户感觉不强。做问题往往出在我们挖掘产品卖点的环节，习惯性去展示产品的功能、性能和参数。在今天，好的产品卖点一定是针对用户痛点、打入用户内心最痛处的。从场景出发，我们能够更快定位真正的痛点；

规划营销：许多品牌做的短视频、直播，经常没有用户浏览量。我们发现小米随便做个小视频、雷军随便拍Vlog，就会吸引许多流量。同样的道理，小米的汽车为什么如此受到女性消费者的偏好？背后的原因都在于小米的营销，总是从场景出发和用户产生共鸣，再去设定具体营销内容。从场景出发，我们能够更清晰营销内容与核心用户的关系，明确如何规划营销；

实时传播：无论我们将场景分成多少种，当我们想让用户进入某个场景时，总会有一款产品成为爆款，起到关键作用。有了这种产品，除了能在场景内持续了解用户，还让品牌和用户相互认识，向用户传递品牌更多体验，赢得用户信任与口碑。

细分场景之外，我们也需要具备更大的布局思路。小米的逻辑是“1+4+x”，这 1200 款爆款产品，但要是没有最初“1+4”的超级单品，后面的产品很难有所表现；华为也是相同的逻辑，他的总体产品策略是“1+8+n”，通过“1+8”的超级单品带动其他的产品链条；行业里像科大讯飞、海尔等企业，也都有类似的产品策略。

在这类策略体系内，“1+4”、“1+8”背后代表的就是超级单品，我们会有个更直接的定义叫“用户入口型产品”。这样的产品本身就自带流量与用户口碑，不仅无需担心销量，还能够带动未来的产品推出。这是每个品牌我们做产品的首要目的：首战即决战，出品即爆品。

场景之外，业内还有一句金句：做产品要先打动人心，再满足需求。如果我们找到场景后，我该怎么打动用户？在场景里和用户产生共鸣，确保我们的产品营销在场景中与用户共情，才能抚慰用户。

这是可以刻意练习来提升的。在课程中，我也提供了“场景五要素”的练习，来分析在场景中如何理解用户需求、挖掘用户痛点，以及认识用户。包括同一个场景中，用户也会有不同的类别，会有不同的对应产品策略和方法技巧。理解这些，我们才能更快速在场景里洞察、研究、触达用户。

分享了伟大品牌的案例，回到我们内部的具体实操案例：一款“关公手办”的爆品打造。

通常而言，制作产品时可能仅注重外观，将其作为普通手办，完成常规步骤后就算结束。

而我们当时尝试了新的做法：除了保证手办的外观精美、实用性与趣味性之外，我们还设计了他便于在网络平台分享的策略。实用性上，体现为传统观念中出门拜关公能带来财运这一点；而在美观性上，则强化了其可爱的卡通形象，保证大家有愉悦心情的同时，有更强的好运体验。

最关键的在于趣味性与便于分享。我们借助手机的 NFC 功能，为手办设计了两款小游戏，将线下的手办转变为可在线上互动的产品。使用手机扫描 NFC 令牌后，会弹出两个入口，分别为“灵签”和“圣杯”。用户在出门前可以抽取灵签，若抽到上上签，解签后会感觉运势极佳，从而心情愉悦地开启新的一天。我们还引导用户将此体验分享至网络，从而实现了手办美观、实用、有趣且便于分享的特点。

这个案例的核心在于背后的完整设计思路。“美观、实用、有趣”这些关键点，同样也能够套用到鞋垫、袜子，乃至汽车等产品上，创造行业爆款。同一套底层逻辑，我们运用在瑞幸酱香拿铁的操盘上，也实现了上线首日卖出 542 万杯、销售额一个亿的成绩。

一家企业的核心竞争力，说到底就是研究场景、切割场景、带动购买、制作产品、持续把产品做爆。

那么，这套底层逻辑到底是什么？我总结为两个关键方面：一个是心法，一个是实操。

心法就像练功的内功心法，实操则是按部就班做爆品的过程。

心法层面，我认为做爆品的口诀能够被总结为：一超、两大、三高、四好。

一超：做产品一定要聚焦，这也是波特三大竞争策略里最厉害的“集中化战略”；

两大：借力大营销，吸引大流量，充分发挥线上传播效率；

三高：产品需同时具备高颜值、高性价比和高品质，实现价值上的相乘关系；

四好：用户最看重的好看、好用、好玩、好晒四个核心价值；

这个逻辑并不能保证产品100%成为爆款，所以在我们的课程内还会补充“五个点燃爆点”的方法。

而在心法上，解决完用户为什么买、我们怎么卖的问题后，我们需要做什么？我们提炼出了完整的九个步骤来助力超级单品的打造，分别为：

换思路、定战略，看数据、切场景、选用户、找触点、挖价值、定产品、建模式。

将这个九个步骤进一步浓缩，他们对应的是三个核心步骤：

第一个模块是确定超级单品。

在这个环节里，我们需要定思路、定战略。企业不能仅凭经验经营，而是要运用数据来看待行业，做出正确的决策，避免经验成为弊端。

许多经营多年的企业家自认为对所在行业了如指掌，但实际上熟悉行业未必是优势，反而可能因为忽视环境变化带来不利影响。做好超级单品，正确的决策必须依靠数据支持。这也清晰对应着“换思路、定战略、看数据”三个关键步骤。

第二个模块是销售超级单品。

超级单品的成功关键，一定是“先卖后做”。我们要做好侧重于用户和场景的细分，围绕用户需求切分场景，这是企业经营向“以用户为中心”转变的核心。

结合前边的几个案例，红牛通过不断切割加油站、家庭生活、运动场、全⺠运动、校园和社区等场景，实现了产品的持续增长就是典型；而农夫山泉也通过切分校园、家庭、母婴、高端会所等场景，为一瓶水赋予不同身份，促进了产品增长；蓝牙耳机市场中，各品牌也通过切分不同场景实现差异化竞争。

更进一步就是选用户、找触点，触点需要细化到销售渠道、推广渠道，甚至是和用户建立情感链接的渠道。我们判断不同行业的做法会对应不同的流程，但都需要做好先销售、再生产的判断，实时了解用户需求。同时还要研究平台，京东、淘宝卖、线下、全球... 不同的销售渠道对应不同的方式，产品可挖掘展示的价值也会不同。

第三个模块是制作超级单品。

怎样打造超级单品？核心就是挖掘产品的价值、明确产品的定位，然后建立可复购的模式。有价值的产品才能得到平台的重视，先“打造产品的超级价值”，深入挖掘用户痛点，再“打造产品本身”。

现在做产品，一定要有高目标：要么成为行业品类里的第一名，要么成为用户的唯一选择。

在未来《超级单品》课程里，我还会围绕瑞幸酱香拿铁、三一重卡的汽车、金鹏的老头乐车，进一步详细阐述“借力营销”的细节。包括数字化经营的实用工具方法：爆品战略发布、产品自检、问题自检、用户旅程、产品战略，还是营销力自检、用户标签... 我的观点是：所有行业，都值得用《超级单品》的思维，重新做一遍。

答：很多人有个误区，觉得要做超级单品就得开发新品，其实不是。超级单品有三个来源：选一个、追一个、做一个。

“做一个”是什么意思？比如雷军，他有能力、有钱、有时间，所以他切入一个城市场景，做了个入口型产品 —— 智能汽车。他花了三年时间做出这个产品，上线就成了爆品。

但大多数做了很久的企业，手里有一堆产品，往往更需要“选一个”。我们课程内有“爆品自测工具”，从4个方面、8个维度来测我们的老产品，看看它们有没有爆品的基因。

一旦测出来某个产品不错，我们就要“追一个”，把它追成爆品。在我们的课程里，“选一个”大概有五个标准和要求。选品时，不是选销量增长的产品，而是选热搜产品。怎么选热搜产品？依靠热搜数据来佐证。

举个例子，瑞幸的酱香拿铁一天卖了1亿542万杯。其实瑞幸酱香拿铁的基础产品是拿铁，在它之前还有生椰拿铁，生椰拿铁两年卖了3亿杯。此外还有陨石拿铁、荔枝拿铁（跟随前段时间《长安的荔枝》热度）。

可以看到，瑞幸卖的还是拿铁这个产品，它追踪社会热点，带来了流量和关注，让拿铁这个产品在瑞幸一直热卖。基于拿铁这个产品，瑞幸还切入了家庭和自制两个场景，有一系列玩法。瑞幸拿铁中72%的产品都来自热点追踪，让产品持续火爆。再比如苹果，从苹果1代到苹果17代，其实就是一款屏幕，每年通过迭代、增加热度，让产品持续卖爆。

所以，对于老产品，一般是优先考虑“选一个”或者“追一个”，让它持续热门，吸引用户关注。既能节省新品开发费用、渠道营销费用、推广费用，也能控制市场试错费用。老产品一旦试错成功，我们希望它持续有热度，“追”的过程就是让它持续热门。

答：我觉得这是个特别好的案例，也是我经常讲的案例。现在生活条件好了，北方人脱下来的袜子、内衣会和大衣服分开洗，这叫分开洗；南方人脱下来的T恤当天就得洗，不然潮湿环境下会发馊，这叫小件洗、日日洗、一件洗。这些就成了市场上的核心用户需求，有需求就做产品去满足，这是很自然的事。

于是很多品牌推出了小型洗衣机来满足需求，可小型洗衣机却卖得不好。深入了解用户使用场景后会发现，小洗衣机卖不好和它本身关系不大，主要是家里没地方放。

用户买小洗衣机最大的痛点不是价格贵买不起，而是没地方安置。小米发现了这个痛点，就把大小两个洗衣机组合在一起，只卖一个洗衣机的价钱。用户一看觉得特别好，第一天就卖出了5万台滚筒洗衣机。

海尔的人傻眼了，他们攻这个市场10年都没成功，小米一天就做到了。海尔120个高管从青岛来到北京找我研讨原因。研讨了两天后，海尔的人走了，然后他们做出了三桶洗衣机开始售卖。今年3月份投入了10亿流量，还是卖得不好，他们又把我叫到青岛问原因。道理很简单：两个桶的洗衣机满足了用户痛点，而三个桶的洗衣机就陷入了同质差异化竞争，成本增加了1000块。当成本增加，而用户又觉得多一个桶没太大必要时，就不愿意买单了。

小米的成功只是一方面，另一方面，做产品种草很关键。很多人觉得产品上市时再让营销人员去种草，其实这时候就晚了。

产品自营销要先卖后做。小米在做产品策略时，营销策略就跟上了，种草早在三年前就开始了。三年前就有用户提出希望小米做一个能分开洗袜子、内衣和衣服的洗衣机。小米花了三年时间、投入很多精力，终于做出了能分开洗大小衣服的洗衣机。三年后推广产品时，就不是单纯的推广，而是给用户交作业。

一开始种草，到产品成型，从自嗨型做产品变成以用户需求为出发点做产品。产品上市时，就不是向用户推销，而是交作业，把被动营销变成了主动销售，感觉完全不一样。用户会觉得这是小米专门为自己做的产品，三年前提的需求现在实现了。所以当产品使用中有小瑕疵时，用户会像包容自家孩子一样去包容它。

你看小米出了点状况后，很多用户还是信任它，继续购买。这就是爆品传递的核心思想：产品即营销，一定要先卖后做。每个成功案例都有这样的底层逻辑。

答：这是个特别好的问题。大家想想，我们做产品的最终目标是什么？我认为终极目标是改善用户生活，让他们过得幸福。做产品一定要怀着这样的初心。

换个角度再看，做产品不是单纯把产品做出来，而是要把它卖爆。就像《道德经》里说的“反者道之动”，要走得快就得慢慢走，这样成功概率更高；要做得好就得做得少，所以我们要聚焦单品。哪怕多花点时间和功夫做一款产品，做出来就要让它成为爆款，也就是“首战即决战”。

从内心来讲，没有时间打磨不出好产品，所以一定要戒骄戒躁，这是第一点。

第二点，做产品有三个逻辑，概括起来就是“追、选、做”。我刚才举的几个案例，产品周期大概是 3 年左右，但这要根据产品的难易程度来定，也可以把周期缩短到一年。比如用我们线上产品打造爆款的流程和方法，大概 8 - 10 个月就能做出一款爆款产品。从成品过程来看，这个周期并不慢，我反而觉得这是成功最快的方法。

我们定义产品成功时，不是看生产出来的良品率，那个没什么用。我们要看的是：企业在十年里做了 100 款产品，到底有几款卖爆了？有几款能成为行业第一、用户首选的产品？如果十年一款都没有，那产品成功率就是 0。但要是十年只做了一款产品，像红牛、小米空气净化器那样，一款产品就能卖 100 亿。

你会选前者还是后者呢？在实际案例中，很多人想通过短平快的方式做产品，其实这不是真的在做产品，而是在碰运气。我给杜蕾斯做产品规划时，他们说花了三年时间试了 500 个单品，结果一个都没爆。我开玩笑说，他们不是在打造爆品，而是在碰运气。想短平快做产品，往往运气都不好。

所以，我觉得慢就是最快的快，少就是最好的多。这就是我们这个课程的核心思想和逻辑，一定要聚焦，少就是多，慢就是快。从产品成功率来看，这种方法、思路才是最快的。

我自己创业的时候，花了一个亿，用了两年时间做了 6 款产品，还搞了 B2B 的解决方案。后来我发现，这一个亿买来的教训就是做的东西太多，节奏也太快了。两年做 6 个产品，还弄了一套解决方案，结果没有一个做好的。两年时间过去，一个产品都没做成功，时间、精力都搭进去了，机会也没了。所以我觉得这是我花一个亿买来的最惨痛的教训。

答：我在研究这套课程时发现，超级单品的逻辑和方法不只是做一款产品，还涉及研究数据、了解用户、切割场景，以及适合互联网的媒体营销和电商打法。我认为这套逻辑是传统行业进入新经营模式的入场券，按这个方法做，成功概率会很高。

什么样的传统行业适合呢？我举两个例子。

有一家深圳的传统制造企业，做激光芯片、激光切割和激光技术，是做 B2B 的中间件企业。我大概给他们上了 6 - 7 次课，他们弄清楚这套方法后，找到了第二个增长曲线，做了一款激光手持切割仪。

我在课程里讲过小米巨能写圆珠笔很成功，他们很喜欢这个案例，就把手持激光切割仪命名为“聚能焊”。他们拿着这个产品去 Kickstarter 和 Indiegogo 众筹，三个月众筹到了 500 万美金。众筹成功后，从这 500 万美金对应的全球用户里，选出了大概 1000 个超级用户，又从这 1000 个里挑出 100 个重点超级用户。让这些超级用户成为股东，成为全球种草和推广产品的力量，有的还成了某些区域或国家的代理商，帮忙推广产品，发展特别好。

另一个是我在某次千人大会上认识的客户，专门为企业做双口铝供应。有一次他去北京逛故宫，有个老头让他做个一米四的自拍杆，他回来后做了个一米六长的，还在产品上加了很多功能。他花 60 万拍了短视频做种草，自我感觉良好，研发新品花了 400 多万，结果在京东上只卖了 31 个，他跟我说卖一年铝都挣不回这么多钱。

这其实就是我们分享里提到过、需要避免的错误。人有时候不撞很多次南墙，很难琢磨清楚该怎么做。而我们这套逻辑，把自己做产品过程中，包括成功和失败的经验，还有思考的要点，都放进了课程里，和大家交流分享。

答：这是个非常好的问题。以 lululemon来说，我们一说起瑜伽裤就会想到它，提到它也会想到瑜伽裤。研究瑜伽裤市场时，我们发现这个领域没有其他品牌能和他竞争。

我觉得超级单品一旦成功，就能占据用户的心智，而不只是在市场竞争中取得地位。用户心智一旦形成，就能屏蔽所有竞争对手，这样就不用担心被别人超越。被别人模仿是产品战略的一个弊端，这叫同质差异化竞争。就像锅具市场，产品被大量模仿后，最终会陷入价格战，而价格战是没有好结果的，就像进入了死亡倒计时。