►高维君说： 

大学生创业团队，10万元资金启动，到目前依靠百人规模的团队创造数亿年营收。在后疫情时代的经济环境内，马克数创依然能够实现业绩的稳定增长。

一路走来，庄淡发师兄一直保持着极为深刻的思考力、蓬勃的学习力、破釜沉舟的迭代力，带领团队实现一次又一次的冲关。他的进步不仅限于自身，更是能充分赋能整个公司的核心经营团队，用机制带领高管团队实现自我进化与迭代。

本次分享，庄淡发师兄将自己的这些年经营中最核心的经验思考，向我们和盘托出：

作 者 | 庄淡发 马克数创（深圳）文化发展有限公司创始人

来 源 | 高维学堂（ID：gaoweixuetang）

尊敬的各位老师、亲爱的高维学友，大家好！

今天的分享对我来说，其实是用输出倒逼自己输入知识。在高维学了非常多成体系知识，但在运用的时候，关键还是需要学会做减法，让知识为我所用。

关于我们的品牌，大家可以在天猫上搜索“马克图布”，我们的定位是“潮玩礼物”，从大学时期依靠创业奖励的10万块钱起步，一步步走到了今天。目前除去生产端，团队大约有100多人。马克图布名字寓意是“命中注定”，作为90后为主的团队，我们希望用创意去作为一门万能语言，通过产品去与世界沟通。

今天分享，我选择回顾自己的商业实践里反思最多的地方，将其中最有价值的东西分享给大家。

无论是处于增长瓶颈、快速发展等各个阶段的公司，“大量无效会议”往往是最困扰CEO的问题。

张鹏老师曾在《结构性经营优化》内提过一个观点：如果我们计算高管开会的成本，每次应该动辄都会十万起步。

无效会议导致了企业的熵增，无形中也扼杀了企业的效率。这类问题是财务报表无法体现的，这绝对不是企业良性运转的结果。就我们公司过往的经验，多数会议并不解决真实问题，甚至会演变成部门间互相掐架推脱责任。

我们从今年推行的“两会”制度就是为了解决这个问题。在《极简项目管理》课程里有6个关键字：战略、项目、运营，而我们正是在用这6个关键字来运作极简两会：

- 双周会：每10个工作日开一次，讨论公司的运营问题；

- 双月会：每4次双周会后开一次，讨论公司整体的经营分析问题。

双周会解决什么问题？聚焦运营动作，避免信息孤岛，同步经营数据来统一目标。

我们相信数据能驱动公司增长，让我们发现新的机会。核心经营团队需要形成类似的意识，学会用数据来表达问题，所以这是双周会的核心目的。

具体怎么做？

- 实时发现问题：以市场部门为例，每 10 天看各渠道的销售进度和目标完成情况。出现异常，马上评估问题、明确调整策略；

- 保证信息互通：以产品上新为例，我们每月都有上新计划，每款 S 级产品的销售进度和目标达成情况，都会同步给相关部门让大家了解产品现状，重点关注需要协同的事项。

在和高维老师讨论开会的方式方法时，我们总结了双周会三个要点：

（1）双周会不讨论单个部门的问题。部门内部的问题内部解决，促使团队自主提升本部门的管理水平。双周会目的是为大家建立跨部门的视角，保证我在充分授权负责人后，能够观察、评估团队的决策和结果是否符合预期；

（2）周报在一页纸、半个小时内完成。过去两周的计划、成果、接下来两周的安排... 类似正在做的事无需长时间复盘。简化成一页纸，列清相关信息，保证信息互通的高效率；

（3）不决策三部门协同以下的事项。供应链和市场、产品和市场双部门之间的问题，各自点对点讨论。而涉及三部门、多渠道协作时，就需要在会议上决定，大家确认清楚后去执行。这样双周会就能快速决策，运营起来更高效。

双月会要解决什么问题？聚焦项目动作，重视分析和洞察。

- 通过数据挖掘机会：我们会把实际情况和年初制定的OGSM 策略进行对比，观察是否有偏差，及时提醒问题、确定下一步行动。以我们为例，最核心是关注 IP、品类和渠道的配合。通过数据，从渠道、产品维度，分析各个品类的表现，据此决定下一步的研发投入和产品迭代；

- 盯好关键项目：每个部门在当月或当季都会有关键项目，明确这些项目下的关键动作、衡量指标。到下一季度的月度经营分析会，就可以回顾这个项目，解决遇到的问题。项目可能成功，也可能失败，存在不确定性。但拿下项目，团队和组织能力能得到新的正向反馈。

“两会模式”为我们团队带来的核心价值在于：通过机制，倒逼出了大家的成长性思维。这种成长体现在两个方面：一是对人均贡献利润的掌控力，二是业务拓新的能力。

团队成长的关键之一：开始关注“人均贡献利润”。去年初我将团队人员编制的规划权下放到部门负责人，由他们预估当年整体人力编制，做预算规划。但去年上半年的经营结果是人员增加、产品掉队、利润整体下降。等到7-8月份时，经营数据已经暴露出了较大的问题。随后团队各自主动控制人员招聘速度，重新评估人均产出。

一直到今年，人员整体没有大变化的基础上，销售额和利润率都出现了显著的增长。有经营意识后，团队能更准确评估部门编制，人力资源只需做协调工作，根据公司全年费用预算进行校准即可。甚至由于经营上的共识，部门间的协同整体都变得更加顺畅。

团队成长的关键之二：“创新业务”的有效拓展。我们内部会将业务分为基石、增长、创新三类，基石业务保证稳定发展，然后保持增长和创新业务的拓展。

以我们去年的一款盲盒创新业务为例。去年 9 月团队接到渠道的新需求，希望我们尝试做一些新的东西。团队内部快速沟通，反馈给到我，我马上就和产品中心协调资源，争取将这个探索性机会落地。后续，这个品类成了我们未来的核心战略品类之一。并且在爆单后，团队很自然将其纳入到产品规划里，持续推动一些相关项目。

产品创新不是创始人拍脑袋决定的，是大家一起创造出来的。创始人在其中的关键，在于把握大方向的同时，亲自下场。创新业务最忌讳团队没人承担责任，扼杀了创新业务的可能性。创始人或合伙人亲自带团队做，就算失败交了学费，也一定能从中找到新机会。

处于创新文化行业，我们需要持续为不确定性买单。一年上100个品，可能有一些项目是亏损的，但也同时会有新的品类机会跑出来。所以我们需要有效的管理工具和办来抓住一定的确定性，找到适合团队发展与进步的正确管理方式。

两会制度为我们减少了大量无效会议。常态化运营的工作按周或月来监控进展，只要大方向对就可以有效调整优化；增长性业务需要匹配资源和人；对于不确定性业务，关注成长性、预算和里程碑时，需要能扛责任的合伙人来负责。

我认为少开会不是不负责，这恰恰是对经营最大的负责。因为创始人的手伸到哪里，团队的能力上限就在哪里。“容得了沙子”，才能做好极简经营。

▲高维学堂《人人都是自己的CEO》主讲导师于学航的点评反馈

于学航：听完刚刚庄师兄的演讲，我有三个非常强烈的感触希望能分享、呼应一下：

第一，如何做好数据驱动。数据在有些方面能反映真实情况，但有时候经过错误方法处理后的平均数据，往往会让人产生很大的误解。

我们做卤味连锁生意的，真正影响我们生意的不是每家店的平均销售额，而是哪些店铺的销售额变化大、哪些店铺业绩不好、哪些店铺业绩尤为突出。我们依靠数据做决策的时候，关注的是那些和大多数不一样的数据，而不是平均的数据。平均数据最容易让人犯错，这就是为什么很多 CEO 往往是最后一个知道公司要倒闭的人。

第二，会议上信息不一定越多越好。很多企业开会时会收集很多信息，但是信息太多容易让人产生错误的判断，讨论的都是些没用的信息，关键信息却都没提。

我们的做法是，开会时要看信息，但更重要的是到现场去了解情况。我每个月都会留出固定的时间去门店和顾客聊聊天，去工厂转转。包括去美团外卖、美团团购上看看，去竞争对手的评论区瞧瞧。那些我们没收集到、看不到的信息反而更重要。

第三，战略不能靠老板拍脑袋想出来。我们创业到现在，一路上碰到了不少困难。刚开始，总觉得得靠老板有眼光地规划好多事情，然后推动公司发展。但等你真的开始信任团队，放心把很多事交给他们去做，就会发现很多重要的机会都是团队提出来的。

我们有一款很受欢迎的无骨鸡爪，来自一次公司“机会会议”上一名店长的质疑。他说公司说要上某个产品，结果一直没上，顾客老是问，公司也不给个准信。这个产品就是无骨鸡爪，2017 年我们曾经卖过，后来因为损耗、销量等问题停止了销售。

我们随后赶紧问了其他几个店长，发现大家都在问。这时我们才意识到，这是顾客明确的需求。我们本来上新一个产品要三个月，这次直接加急提前上新。一推出，这个产品的占比从 5% 提升到 8%，最高到了 19%，还让整体销量增长了 30%。

以前我们以为自己能掌控所有事情，可等你开始向一线同事学习时，就会发现公司有很多创新的机会。

▲高维学堂《月度经营分析会》主讲导师祝鹏程的点评反馈

祝鹏程：我陪跑马克图布快3年了，见证了他们不断的进步和变化。他们的整体经营优势，我认为可以用“三个一”来总结：

第一，一个经营班子。经营班子有7个人，全是90后，也没有从外部聘请高管，都是草根创业一步步走到现在。经营班子的每个成员都有很好的经营意识。举个例子，如果我是CEO，突然要离开公司一个月甚至一个季度，公司会怎么样呢？之前淡发就因为家庭原因，需要到国外呆一段时间。而我们发现这丝毫没有影响公司正常运转，这说明经营班子很靠谱。

第二，一套经营体系。这套经营体系简单来说包含六个要素：年初制定极简战略地图，通过“两会”来落实，还有三个关键手段——经营看板、关键战役、激励考核。他们的经营看板做得很细致，在一些重要节点还会和去年的数据进行对比。

第三，一种经营节奏。创业企业资源有限，要做的事情却很多，所以只能把资源投入到投入产出比最高、最能体现经营成果的地方。

回顾过去三年，2023年主要靠拓展渠道，2024年是产品和渠道双轮驱动，从2025年开始变成产品、渠道、IP和品牌三轮驱动。他们的经营节奏和战略重心，一直抓的非常好。

马克这个团队很值得大家参考。就像淡发说的，他们是大学生毕业创业，资源极其有限，也没拿过融资，却发展到现在。在我看来，这家企业的潜力远不止5亿、10亿的规模。

反过来说，即使市场规模不变甚至缩小，只要把重心放在经营上，依然有很大的增长机会，也能取得好的经营成果。我就分享这些。■