一家公司最大的灾难：CEO想做好人

作 者 | 刘玖锋 高维学堂常驻导师

                  主讲《1号找人官》

来 源 | 1号找人官（ID：huayouzixun）

电视剧《雍正王朝》中有一个片段，雍正做出杀掉长子弘时的决定，把长子弘时喊到私室谈话，因为弘时参与雍正兄弟胤禩组织的“八王议政”逼宫造反事件。

另外，作为长子，他眼红弟弟弘历（后来的乾隆）被秘密立储，甚至派人刺杀弘历（乾隆），再加上他公开反对雍正推行的“摊丁入亩”及“火耗归公”等变革，雍正认为弘时难以承继皇位推行新政，但作为雍正另一个儿子的弘历（乾隆）没有刚毅和凶狠的性格。

如果留下弘时，不仅威胁乾隆继位，更会影响清朝统治，最终逼得雍正做出杀掉长子弘时的决定。

雍正和长子弘时谈话中，弘时提出“圈禁”“出家”等替代方案，却被雍正以“祖宗基业”为由拒绝，弘时只有死路一条。（不过历史上弘时其实没被雍正杀掉，而是被过继给八爷，削了皇族身份圈禁后抑郁而终）

我们可以讨论一个话题，雍正能成为好人吗？

当弘时指责父亲偏心时，雍正痛心疾首地说到：“你自己不动手，非要我落得个杀子的名声”，说明雍正内心也是极度煎熬和不愿意。

如果雍正把第一角色定位为父亲，那么哪怕父亲再怎么凶狠，儿子再怎么无能和做错事，也不会杀掉自己的儿子。

而雍正给自己第一角色的定位是皇帝，为朝代负责，这才最终做出杀掉儿子的决定，这个时候，雍正已经放弃了成为好人的想法。

正如史学家孟森所言：“帝王家事即国事，父子之争实为江山之争。”

门内是瘫坐流泪的父亲，门外是君临天下的帝王。

雍正能成为好人吗？我个人认为，无论雍正怎么做，都不可能成为好人。历史上，想成为好人的帝王都给国家带来了灾难。

对于企业也一样，CEO（包括中高管）能成为好人吗？

我的观点是基本不可能成为好人。因为，成为好人，意味着CEO必须对谁都好，谁都不能得罪。

当CEO想成为老好人时，一家公司的灾难就开始出现了。

微软前CEO萨提亚·纳德拉曾指出，微软早期“帮派斗争式”的文化虽不和谐，却孕育出Windows系统的突破性创新；而当他试图用表面和谐掩盖冲突时，反而导致技术迭代停滞。

领导力专家Shawn Hunter的研究表明，回避冲突的CEO会使团队创造力下降47%，因为员工为避免冲突而隐藏了其真实想法。

这种“伪和谐”最终演变为组织惰性，不说真话。为了规避冲突，CEO会采用和稀泥的方式处理内部不同部门、不同想法、不同观点的冲突，主张团队协作和换位思考，但这些冲突不会因为不处理、短期被掩盖而消失。

一团和气的团队，只会埋下炸弹。

CEO只有激发建设性冲突，勇于遏制和减少内耗式冲突，才能增加创新行为。

某公司有两个不同赛道的业务，在面临外部环境恶化、公司资金有限的情况下，需要做出战略取舍，CEO面临二选一的取舍决策，否则公司不但面临短期经营困境，也很难有未来。

但要舍弃一项业务，就意味着重组业务团队，重新划分利益分配格局，影响每个人的发展空间。这两位业务负责人都不同意舍弃本业务，开了数次论证会，甚至哭闹。CEO因此不忍心舍弃任何一项业务，迟迟不能做出理性决策。

最后CEO用个人资产向公司注资，并且平均分配了资源和预算，希望两位业务负责人能带团队打开局面，但即使把公司全部资金都投入到一项业务尚且不能保证赢得竞争对手，现在资源、资金和人员又平均分配，资源分散，导致业务竞争力不够，公司处于生死挣扎状态。

员工最需要CEO指明方向，做出正确的决策，而不是平衡关系。

在一次商学院总裁班讲课间隙，一位企业家学员和我说了他的企业情况：

最近几年，企业经营业绩持续下滑，年年降薪，但为了维护好老板的形象，不愿意任何一个员工背后评论“坏老板”，为了获得“即使公司生存挣扎也不淘汰人，保住所有人工作”的声誉，反正外部环境也不好，开始默许老人躺平，容忍不少混日子的员工，也不愿淘汰他们。

在这样的背景下，每年都有优秀员工离职，导致“坏人不愿走，好人留不住”。

甚至有的中高管，你让他淘汰一个不合适的人，他都感觉你是在为难他，有“恨不得你把我辞退了，也不要辞退员工”的自我道德想法。

你让一个不合适的员工在公司呆了10年，能力也没有提升，收入也没有增加，虽然看似你保住了他的工作，实际上却是害了他，等10年后公司垮掉的时候，不合适的员工也就失去了再就业的能力。

不能主动淘汰不合适员工的CEO，肯定不是胜任的CEO。

没有主动淘汰过员工的管理者，肯定不是胜任的管理者。

在“好人”领导手下，优秀员工的流失率高达47%，留下的往往是混日子的“小白兔”。

很多CEO以公司为家，极其勤奋，个人工作能力强，看不上下级的工作方式和效率，往往自己捋起袖子亲自干。

久而久之，员工把不少本职工作都推给CEO。CEO无意间成为公司最大的救火队员，甚至享受自己无所不能、被员工崇拜的感觉，照顾了所有人，却把公司置于成败系于一身的危险境地。

CEO办公室永远是夜晚灯最晚熄灭的房间，但CEO的职责却没有充分履行，出现有CEO但CEO功能缺失的状态。

CEO往往会提出高标准工作要求，但如果员工提出不同意见——“我们现在的资源和条件做不到”“我们没有这个能力”“我们没做过”，如果为了让员工喜欢你，就会放低标准、宽松待人、容忍错误。

人才评价是企业人才盘点工作中最困难的环节，即使人才标准非常清晰，你会发现部分管理者总会刻意高估员工能力，不想得罪任何人，甚至把一个部门的员工都评估为优秀员工，没有一个差员工。

如果一个部门真的人才济济，那么理论上目标肯定能完成，但实际情况是部门目标经常完不成、与竞争对手差距巨大、产品竞争力弱等，出现了可笑的反差。

不少CEO在面对员工触碰公司红线甚至违反法律的情况下，抱着对员工好的心态为员工开脱责任，甚至对员工说：“下次注意，下次改正就好”。这其实不是对员工好，而是害了员工。

不断妥协标准，就意味着不再坚守信仰，意味着梦想变成幻想，目标屡屡不能实现，员工在极其宽容的环境中，也无法成长起来。

如果你让员工跟着你很舒服，从来没有经历过磨砺，从来没有哭过，整天只有笑呵呵，那就意味着员工总是在原地踏步走。员工停滞不前是从上级低标准的要求开始的。

你是让员工喜欢，还是让员工成长？真正的爱不是讨好员工，而是严格要求，挑战目标，让员工成长，让员工获得人生成就和尊严。

你是让团队没有冲突，还是让团队充满斗志？真正的善是让团队充满斗志，为了实现目标开诚布公地吵，而不是沉默和不说真话。

你是让员工收入都差不多，还是让优秀员工收入更高？真正的公平是拉开优秀员工和低绩效员工的收入差距，让不合适的人离开，而不是让雷锋吃亏。

你是放低工作标准让员工舒适，还是为客户提供最佳产品和服务？赢得尊严的最好方式是制造最好的产品、提供最好的服务、创造最多的社会价值。

好人往往为了小善，牺牲大善，为了小爱，牺牲大爱，甚至为了伪善，牺牲真善，给了溺爱，牺牲了真爱。

个人的伪善就是组织的恶。当你让所有的人都喜欢你的时候，你也会失去尊重；当你想不得罪人时，实际上你得罪了所有人。

为什么不少CEO（包括中高管）有当好人的倾向？

我认为，过度、过多的自我道德审视是主要因素。过度自我道德审视的人极其在意别人对自己的评价，为了成为别人口中的“好人”，可以牺牲一切，最不愿做别人口中的“坏人”。

当然，这里不是说不追求道德和人品，而是过度的自我道德审视会让人失去理性判断，陷入内心煎熬，追求小善和小爱，牺牲了大善和大爱，甚至做出了伪善和伪爱的举措，最后伤害了所有人，包括自己对品德和信仰的坚守。

只要有一个人说自己不好，内心就受不了，只要有人批评一句话，批评话语就时刻飘荡在内心，“他为什么这么说我”“他们为什么不理解我”“他们到底想让我怎么做才满意”。

比如，俞敏洪老师是非常受人尊敬的企业家，但有时也会陷入过度自我道德审视的境地。

2024年7月26日，新东方创始人俞敏洪老师表示，“其实一开始，我试图调节两边问题，也拼命地想讨好两边（东方甄选、与辉同行）的粉丝““大家也都知道在最近，我的形象因为网暴，给我带来了巨大的损失，好像我变成了全世界有史以来最凶恶的资本家和最凶恶的老板”“大家如果觉得我当CEO、董事长不合格，我们可以选新的董事长、CEO”。

这种过度自我道德审视，会逼得CEO为了不让其他人说他是“坏人”，牺牲掉一切。

当一个人在“结果导向”这个素质的得分高，但在“建立关系”上的表现平平时，他成为卓越领导者的可能性是12%；当“建立关系”是你的优势，而“结果导向”表现一般时，你成为卓越领导者的概率是14%。

但是，如果这两项素质同时都很优秀时，你成为卓越领导者的机会不是26%，而是74%。

CEO不要成为好人，而要成为对得起公司、为公司整体负责、为社会创造价值、为优秀员工提供高收入和事业空间的胜任的CEO。

欲带王冠，必受其重。这就需要CEO有非常强的情感强度，有极高的心力。杰克·韦尔奇在《赢》中讲到：“解雇别人不是件容易的事情。这就要求我们在管理的过程中要具有一定的情感强度。”

卓越的CEO从来都是对事严、对人暖，心善刀快。除了尊重人，打造爱的文化，为员工提供高收入和高目标，他们还坚持对低绩效的零容忍，对不合适员工的坚决淘汰。

胖东来的创始人于东来，曾说过：“我是一个很决绝的人，工作方面，谁都不行，再好的关系都不行，因为这是对信仰的一种坚守。”

在我们看到胖东来因为一碗凉皮的事件，为他赔偿顾客800多万元而叫好的时候，却忽略了胖东来对内部的相关责任人做出辞退的处理方式，《关于新乡胖东来餐饮商户“擀面皮加工场所卫生环境差”的调查报告》中处理决定：

“①新乡餐饮部第一主管（周**）和品控员（李**）在工作中存在严重失职，对本事件负直接责任，依据公司制度决定对以上两位人员予以辞退，其他班长以上管理层全部予以免职；②因监管不到位，对本事件的结果负连带责任，取消新乡店长（袁**、王**、庄**、刘*）年终福利。”

任正非强调：“实行末位淘汰制，走掉一些落后的员工也有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。末位淘汰是永不停息的，只有淘汰了不优秀的员工，才能把整个组织激活。”

杰克·韦尔奇被称为“中子弹杰克”，是因为他在管理通用电气时采取了一系列大胆而严厉的措施，尤其是大规模裁员和业务调整，就像中子弹一样，在不破坏公司整体框架的情况下，对人员和业务进行了大规模的“清理”和“优化”：

1. 大规模裁员

韦尔奇上任后，面对通用电气机构臃肿、等级森严、对市场反应迟钝等问题，进行了大刀阔斧的改革。在5年之内裁掉了公司1/4的员工，通用电气员工总数从41万人锐减至30万人，足足被砍掉了11万人。

这种大规模的裁员行动，让很多人感到震惊和不解，仿佛他是在用一种“高效”的方式对人员进行“定点清除”，就像中子弹对人员的杀伤效果一样。

2. 战略取舍

韦尔奇提出了“数一数二战略”，即凡是能在行业内做到数一数二的业务部门，就给予大力支持；凡是不能的，则必须被整顿、关闭或者出售。

在他的任期内，通用电气卖掉了200多家企业，关闭了数十家工厂，将350个经营单位合并为13个主要部门。

这种对业务的大幅调整，也如同中子弹一样，对公司的业务结构进行了大规模的“清理”和“优化”，这并没有摧毁公司，反而对公司的业务布局产生了深远的影响。

3. 管理风格强硬

韦尔奇在管理中推行了“活力曲线”制度，将员工分为A、B、C三类，A类员工得到丰厚的奖励和晋升机会，C类员工则必须离开公司。

这种严格的末位淘汰制度，让员工感受到了巨大的压力，也体现了他管理风格的强硬和果断，就像中子弹一样具有强大的威力和杀伤力。

从未有CEO因“取悦所有人”成为好人，而载入史册、赢得声誉。

我参加过一个企业的年会，一位员工在获奖时，抱着上级痛哭，感谢上级的严格要求，给予挑战性任务，不断挑战标准，逼自己成长。

而上级被他在背后称为“冷面人”“苛责兽”，上级指着荣誉笑着说“我宁愿你现在骂我，我也不愿意让你3年后，后悔跟着我，觉得浪费了3年时光。”

CEO不要老想着成为好人，为了避免争议，当然加上一个“老”可能更合适，但老好人又刻画不出CEO的心理状态，没有力度，还是用好人作为题目，引起警醒。另外，世俗道德和正向价值观是任何人都要具备的基础要求，CEO更不例外。

以上的描述同样适用于中高管，不少中高管也有成为好人的执念。但CEO先要放弃这一执念，不要老想着成为好人，不要有过度的自我道德审视，放弃伪善和伪爱，成为对“坏人坏”的CEO，成为对得起企业、对得起客户、对得起社会、对得起优秀员工的胜任的CEO。

商业竞争从来不是请客吃饭。真正胜任的CEO，最重要的职责是带领团队赢。

当我们形容一位CEO或中高管，说他是好人的时候，我经常说，这就是在骂他，因为只剩下人品这个优点了，肯定不是一位胜任的CEO或中高管。■

————随堂小考————

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