►高维君说： 

绩效的核心，首先是创造价值，其次才是评估价值。只有当战略、业务、任务、协同这一串都被打通，绩效才有资格真正去“对齐战略”，而不是成为一套自成一体的管理游戏。

真正决定一家企业能走多远的，不是漂亮的战略，而是战略能解码成看得见的路、摸得着的任务、协同得起来的组织，再用绩效把这条因果链守住。今天这篇文章，一定能为你的战略构思提供参考。

作 者 | 杨冰

来 源 | 高维学堂（ID：gaoweixuetang）

这几年，我陪不少企业做战略项目，最常听到的一句话是：“我们战略都挺清楚的，就是落不下去。”再往下聊两句，你会发现所谓“战略清楚”，往往就是几句结果型口号——“明年 10 个亿”、“三年要翻一番、”“力争行业前三”。

这些话听上去很振奋，但对组织来说，只是一个更大的愿望清单。

我想先把一个残酷的事实讲清楚：战略本身从来不缺，缺的是“战略到行动之间的那条因果链”。真正拖垮一家公司的，不是战略会议上没想清楚“要什么结果”，而是会后没人把“凭什么能拿到这个结果”讲明白，更没人把这条逻辑拆成一段段可执行的路。

所以，当我们谈“战略解码”的时候，解的不是几句漂亮的话，而是三件非常具体的事：

第一，把战略从“结果愿望”拉回“因果链条”；

第二，把机会点变成能听得懂、打得出来的业务打法；

第三，用三层解码、三场关键会议，把战略扎到协同和绩效里。下面我就沿着这三步往下聊。

很多企业做年度规划的方式，大致是这样的：老板先定一个“振奋人心”的数字，然后往下层层分解，各个部门再对照着去拆自己的 KPI。

表格一摊开，行行列列都很整齐：销售额多少、门店数多少、投放多少、活动多少，看上去目标非常“科学”。

问题出在哪？在于这些数字之间，并没有被一条清晰的因果逻辑串起来。

你会看到这样的对话：销售说“只要给我更多预算，我就能多拿一点”；市场说“只要品牌能打出去，转化总会来的”；产品说“只要再多给我们一点时间，明年一定会更好”。每个人都没错，但整个组织是散的——像几根各自往前拱的竹竿，而不是被一条绳拧在一起。

在很多公司的战略文档里，这种“散”有非常具象的呈现——通篇全是目标。

- 公司层面写的是“明年做到 10 个亿”

- 往下一层是“渠道 A 5 个亿、渠道 B 3 个亿、渠道 C 2 个亿”

- 再往下是“品牌要做多少场活动、投多少预算”、“产品要开发多少个新品”、“人力要上线多少个项目”...... 

看上去每一行都很有道理，但你仔细一翻，会发现几乎找不到一句话，是在回答：这些目标之间的因果关系是什么？哪个是“因”，哪个是“果”？

更典型的一幕，往往出现在年中或年末的复盘会上。销售说：之所以没有完成业绩，是因为新品上市太慢；产品部拿出自己的 KPI，说产品矩阵、价格体系、IPD 全部按计划完成了，上市节奏拖慢是因为采购打样效率太低；采购部再拿出一套 KPI，证明自己的及时率、降本、质量和供应商管理都达标了，只是因为前端需求老在变。

最后的结果，是每个部门都能用专业语言证明“我没问题”、“我的 KPI 都完成了”，但公司整体目标就是没达成。表面上大家都很努力，实质上是在各自为自己的那一摊业务负责，而不是为同一条战略战役负责。

我一直强调，战略不是结果导向，而是因果导向。“明年要做到 10 个亿”只是一个结果，那到底是什么因，支撑着这个结果？是单价提升？是复购提高？是客群扩展？是渠道渗透？还是产品结构调整？背后还有多少前提条件？这些如果不说透，所谓“解码”就会变成一场大型“许愿大会”。

真正健康的战略闭环，其实就三件事：

第一，规划，回答“去哪儿”。我要在三年里站到哪个位置，我选的是哪条赛道、哪个细分市场？

第二，解码，回答“怎么去”。我是要打存量的效率战，还是打增量的突破战？选择什么路径和打法？

第三，执行与修正，回答“在路上怎么打、怎么调整”。当外部环境变化、假设被证伪的时候，我怎么办？

很多公司恰恰卡在中间这一环：目标说清了，路没拆明白。于是大家就只剩下一种做法——“用力气补逻辑”，靠加班、靠多干，试图弥补前面没有想清楚的问题。短期也许还能靠人顶上去，到了一个规模，就会感觉怎么都不够用：钱不够、人不够、时间不够。

所以，对于真正想把战略落下去的企业来说，第一步不是再去换一套“更酷的战略话术”，而是老老实实回到一个问题上：我要的这个结果，背后的那几条关键因果链，究竟是什么？这条链讲不清，任何“解码动作”都只是在做表面文章。

那因果链讲清楚之后，解码从哪里开始？我的经验是，解码的第一步不是写部门指标，而是“解业务”——把增长机会变成一条条能听懂、能执行的业务打法。

举个常见的场景。很多公司会说：“我们要做第二增长曲线”、“我们要打开新客群”。听上去没错，但如果你问一句：好，那你这条业务线具体怎么打？客户是谁？买点是什么？产品怎么设计？

很多团队就会开始含糊：“先做做看”、“先把东西堆上去试试”、“看市场反馈再迭代”。这不是在做战略解码，而是在赌运气。

我习惯跟团队用一套很朴素的提问，把“我要做一个新业务”拆细：

第一，客户是谁。不只是写几个“标签”出来，而是要搞清楚：真正会为你买单的人是谁，他在什么场景下想到你，他最在乎的到底是什么，他的购买决策是听谁的。他可能有一大堆需求，但在你这个品类上，他最焦虑的那一件事是什么？这是“谁”的问题。

第二，买点是什么。所谓买点，就是那一句“让我掏钱的理由”。所有品牌话术、内容创意、产品卖点，最后都要收束到这一句话上。买点不清晰，组织的资源就会被分散在一堆“看起来都挺对”的卖点上，越做越散。

第三，所以，我们的产品是什么。当你把客户和买点讲清楚以后，产品形态往往不再是“拍脑袋想出来的”，而是顺着逻辑长出来的。规格应该怎么定？价格带打哪一个？组合策略怎么设计？什么东西一定要“标配”，什么可以做“增值选项”？这些都要回到“买点”来回答。

第四，护城河是什么。这个业务，如果做成了，别人凭什么很难抄你？是供应链、是渠道、是品牌资产、是数据能力，还是某种组织能力？护城河说不清，说明你只是看到了一个机会点，但还没有想透这是不是你的机会。

第五，最大的风险点在哪里。有没有一个单点风险，是一旦踩到就会导致整条业务线“趴窝”？比如合规的红线、现金流的压力、渠道冲突、对某个关键人的极度依赖等等。如果不预先识别，后面所有努力可能会被一个小石头绊倒。

当这五块你都写得具体了，你才算是把“我要做新业务”这句话，变成了一套业务打法。这就是我理解的“解业务”，它是战略解码的起点。

接下来才是“解任务”。战略层面、业务层面的大方向已经明确了，我们要做的，是用一种结构化的方式，把它拆成组织可以接住的一块块任务。

我通常会带团队去想四件事：

第一，为了实现这个结果，我们必须具备哪些前置条件？比如要先搭建一个什么样的团队，要把哪一块供应链打通，要拿到哪种关键资质，等等。没有这些条件，后面的动作都是空中楼阁。

第二，我们打算用什么方法和路径去实现？是先做深用户洞察，再小范围试点，还是先从一个区域强攻打样，再复制？是走直营、加盟，还是线上线下协同？方法和路径越清楚，大家在执行中越不会各自理解、各自解读。

第三，这些动作里，有哪些是我们希望沉淀成长期组织能力的？比如“快速试错的机制”“跨部门项目管理能力”“数据驱动的运营方式”，如果不刻意去设计，一次做对了也很容易变成“昙花一现”，明年换一拨人又得重来。

第四，我们怎么确认自己确实在往前走？也就是说，要用什么样的里程碑和细分成果来度量。不是只盯着年底的销售目标，而是在中途设立几个关键节点，能实时看到“我们是否偏了”。

当“解业务”和“解任务”都做完，你再回头看那张战略地图，会发现它不再是几行大字，而是变成了一条条有路径、有节奏、有方法的路。战略从抽象的“方向”，变成了具体的“打法”。

很多企业还有一个共同的困惑：战略也想了，业务也拆了，任务也列了一堆，为什么年底一看，结果还是“不理想”？往下追，会发现另一个常见的问题——战略只停留在“纵向分解”，却没有被“横向协同”起来。

我更喜欢把解码分成三层：

第一层是刚才讲的解业务，从机会点走到业务打法；

第二层是解任务，从业务打法走到关键任务和关键动作；

第三层是解协同，也就是把这些关键任务真正“接”到各个部门、各条线的协同上。

很多公司习惯用“部门目标”这个词，但在我看来，更准确的说法应该是“协同目标”。因为从战略角度看，你并不是为了让每个部门都有一个“自己的小目标”，而是要让整个组织围绕着少数关键战役共同行动。

部门目标，本质上是战略任务在不同职能之间的一种分工结果。

我更习惯用一张“协同目标表”来逼出这种分工和配合：左边一列写清楚“我对应的是哪一条战略地图上的编号、哪一场关键战役”，中间几列拆解本部门的关键成果和关键动作。

最右边两列只回答两个问题——

- “我要完成这些目标，需要谁来协同？”

- “别人要完成目标，需要我提供什么支撑？”

当每个部门负责人都拿着这样的表，站在同一张战略地图前对齐，互相甩锅的问题会自动暴露出来。在会上当场解决，而不是到了年底才互相指责。

要把这件事做扎实，我会建议至少认真做好三场会：

第一场，是战略规划会。这场会解决的是“看清楚我们在什么位置、机会在哪”的问题。大家不急着抢资源，不急着报项目，而是先用同一张地图看世界，达成对大势和机会点的共识——否则后面所有动作都会各说各话。

第二场，是战略解码共创会。这里的“共创”不是形式，而是要把经营团队、业务负责人拉到同一张桌子上，一起把那些“机会点”写成具体的业务打法和关键任务。谁对客户理解更深、谁对产品更熟，都要把脑子里的东西掏出来，长成一套大家共同认可的打法。

第三场，是部门目标对齐会。这场会的关键，是让每个部门负责人拿着自己的目标，现场对照战略地图来对齐： ——我这个部门的目标，具体是在支撑哪一条战略？ ——我今年的核心任务，跟哪场关键战役是强关联的？ ——我要完成目标，需要谁来协同？别人需要我提供什么支撑？

只有经历了这样的过程，你的 KPI 才不再是“自嗨型 KPI”。否则，很容易出现这样的局面：年底公司总体目标没有完成，但每个部门都可以理直气壮地说“我们 KPI 完成了”“我的考核是优秀”。

从个体视角看大家都尽力了，从整体视角看公司却没有往前走多少步。

当三场会走完，三层解码基本落地，这时候再谈绩效，意味就完全不一样了。绩效表不再是人力资源部的一张“算账表”，而是战略解码打到组织末梢的一张“追踪表”。第一列写的是什么指标，反映的是你认为真正有价值的那部分创造；后面打多少分，只是在评估这部分价值实现得好不好。

换句话说，绩效的核心，首先是创造价值，其次才是评估价值。只有当战略、业务、任务、协同这一串都被打通，绩效才有资格真正去“对齐战略”，而不是成为一套自成一体的管理游戏。

战略解码再往前走，其实还需要一层“配称”。

所谓配称，就是围绕解码出来的这些关键战役和协同目标，去重新梳理预算、人才、组织和激励：哪些战役要优先配置资源，哪些岗位需要提前到位，哪些激励要向真正创造价值的人和团队倾斜。

很多公司之所以觉得“战略落不下去”，并不是因为方法不对，而是资源配置还停留在上一轮的节奏上——预算分配按部门“平均主义”，人才盘点跟着当年的组织架构走，激励规则照搬旧版考核表。只有当配称跟着解码同步升级，这条因果链才算真正扎稳。

最后，我想用一句话做个收束：

“真正决定一家企业能走多远的，不是你写出了多么漂亮的战略，而是你有没有能力把这张“去远方的地图”，解码成看得见的路、摸得着的任务、协同得起来的组织，再用绩效把这条因果链守住。”

当你不再满足于“多画几个饼”，而是愿意扎扎实实地解业务、解任务、解协同，所谓的“战略落地难”，就会慢慢从一句抱怨，变成一条可以被设计、被管理、被持续修正的路径。

战略解码，真正的价值也在这里。■

——战略解码到绩效承接——

清晰战略思路

层层战略分解

关键指标协同