学胖东来，先从60人扫雪的这个故事开始！

►高维君说： 

所有对员工好的决心，最终都应该落在那张“工作量与产出”的算式上，而不是停在情绪和口号里。标杆门店里那些让人眼前一亮的画面，比如扫雪、吹雪、冲轮胎，比如宽敞的员工休息区、看起来轻松的班表，其实都是一道道“精算”的结果；如果只把画面记在手机里，回公司就照着硬搬，学得越多，组织越乱。

上周，高维团队前往许昌参与胖东来的游学，与胖东来管理者深入交流后，有了一些思考与观察总结，撰写成文与大家分享。

作 者 | 高维学堂

这两年，胖东来游学成为了零售企业的常见行程：早上从各地赶到许昌胖东来，逛门店、看陈列、盯员工状态；下午在会议室里听分享，记笔记；晚上回到酒店，继续开复盘会。

这次，高维团队到许昌参与胖东来游学、与管理者深入交流，也是希望能看懂：胖东来到底是怎么做到“员工幸福、顾客体验好、企业还能赚钱”的。

在完成学习后，我们更清楚地意识到：如果只是把看到的现象往自己公司硬搬，多半会掉进坑里。

这篇学习总结，我们希望和各位分享我们在许昌真正想明白的两件事：

第一，学之前得先对号入座：你现在在企业发展的哪一段？

第二，“幸福企业”不是多发一点钱、多搞点福利，而是要先把员工的工作量算清楚！

很多企业学标杆，第一步就走错了——只学结果，不学过程；只学今天，不看当年。

在各种报道和短视频里，大家看到的胖东来是：员工工资远高于当地同行，营业时间缩短、不鼓励加班，员工可以排队上课，可以因为家庭原因大胆申请休息，门店里到处是“爱与感动”的故事。

这很容易产生一个危险的幻觉：

“我们只要也把工资提上去、福利做起来、制度放松一点，问题就迎刃而解了。”

而胖东能做到今天这个样子，是不断试错、算账、压货损、改流程，把利润率从一个个细节里抠出来的结果。把钱挣稳当了，才有资格去谈“多给员工一点”、“多给顾客一点”。

学之前真正要回答好的问题是：“我们现在到底处在哪一段？”我们可以直白划分为三段：

1.生存段：

现金流紧绷，账上钱能撑多久，创始人心里没底；利润率不稳定，经常靠促销、靠各种费用换营业额。 这一段的首要任务，就是“活下去”和“把钱赚明白”。

2.吃力段：

账面上有利润，但主要靠创始人和少数骨干拼命堆出来。团队疲态明显，招人难、留人难；一提流程，大家觉得是“官僚”；一提文化，大家觉得是“洗脑”。 这一段，关键是从“苦劳型组织”转向“有效率的组织”。

3.升级段：

利润结构比较稳了，增长稍微放缓，老板开始担心“人跟不上、组织跟不上、公司越来越不像一开始想象的样子”。 这一段，才有条件认真谈“使命、价值观、幸福企业”。

不同阶段，向胖东来的学习重点完全不一样：

在生存段，要明白如何通过流程和标准把“工作量算清楚”，把损耗压下去，把效率提上去，把钱挣稳，而不是直接学工资、工时和福利的终局状态。

在吃力段，重点是：用科学分配工作量替代“靠加班堆业绩”，用清晰、公平的激励替代拍脑袋的补贴，先把“苦劳”变“功劳”。

到了升级段，才轮到“幸福企业”“员工人生价值”“爱与感动”这些命题真正登场。

如果一家公司还在生存段，就直接照搬升级段的动作——把工时砍掉一截、工资提上一截、福利往外铺一截——财务一定扛不住。

更隐蔽的风险是：团队会形成一个错误预期，以为“好的文化”就是“不要成本、只要对员工好”，后面再想往回收，代价会非常大。

所以，企业在学习完后，应该想明白三句话：

“对员工好”一旦要落到具体动作上，很容易滑向两个极端：

多发钱、缩工时、多搞团建、多买零食，福利上去了，班还是照加，流程没变，问题没少，最后只是多了一点短暂的感动；

或者一口气把待遇拉得很高，效率没跟上，现金流开始吃紧，大家一起为一时的“好看”买单。

在许昌胖东来课堂上，让我们印象最深的一段，是一个下雪天的车库故事。

1.60 个保洁拖不干净的地下车库

以前每逢下雪，时代广场的地下车库就成了“灾区”。

车子一辆辆开进来，带着一身雪和泥水，地面一会儿就湿透了；刚拖干净这一块，下一辆车又带一大片水进来，保洁员从早拖到晚，地始终是滑的、脏的。为了保证卫生，商场曾经在大雪天派出过 60 个保洁，全天加班在车库拖地。

结果很明显：人累坏了，车库还是拖不干净。

这一幕，在很多企业并不陌生。出了问题，多加几个人、加几个小时，反复灭火，却没人认真停下来问一句：问题到底出在哪？

2.动车会后，一个动作前移的“反转”

后来，他们开了一场围绕车库的“动车会”。大家在会上坦白：只要车继续带着雪和泥开进来，不管派多少保洁，从早拖到晚都解决不了问题。真正的问题，不是在“拖地的力度”，而是在“入口的那一刻”。

“动车会”之后，他们把思路彻底扭过来：

在入口处增加人手，专门负责两件事：吹雪、冲轮胎；

每一辆车在正式进车库之前，就把车身上的雪尽量吹干净，把轮胎、车轮用水枪冲一遍，把大量的泥和脏水留在外面。

前端多了 6 个保安，多了“吹雪 + 冲轮胎”这套动作；后端那 60 个在车库拼命拖地的保洁，加班不再需要了，车库按正常班次就能保持干净。

对顾客来说，这是一次很暖心的服务体验：冬天下车有人帮你处理掉身上的雪，车开进来地面干净、不打滑。

对企业来说，更本质的是：用前置的一次动作，换掉后面无数次重复、低效的劳动。

如果只看视频画面，很多同行看到的只是“服务做得真细致”；

但站在经营的角度看，这个故事真正要说明的是：流程，就是科学分配工作量；标准，就是不重复犯错的承诺。

3.“工作量算清楚”，才谈得上幸福

我们发现，胖东来对“幸福”的定义其实一点也不玄乎，而是明白如何同时满足四个硬指标：

1）工资要高，让员工觉得这份工作“值这个人”；

2）工时要短，不靠加班撑住经营；

3）工作过程中有尊重、有成长感，而不是被粗暴管理；

4）下班后有自己的生活，不被各种“紧急需求”拖进私生活。

少一条，幸福都不牢靠。而要让这四条同时成立，前提不是喊“要对员工好”，而是像刚才那个车库一样，把算不清、拖不完的工作量看清楚：

哪些是顾客真正在意的动作，应该加在前面、做到极致？

哪些是流程设计不良导致的返工和内耗，应该从后面减掉？

我们愿意给出的工资、工时，是基于精算后的负责，还是基于一时的冲动？

可持续的做法，是把“高工资 + 短工时”与“满负荷、有节奏的班中管理”绑在一起。班中时间是高效和专注的；加班是管理失误的例外，而不是常态。通过流程调整和标准执行，在同样甚至更短的工时内，做出比同行更高的产出——这才是敢长期拉高待遇的底气。

所有对员工好的决心，最终都应该落在那张“工作量与产出”的算式上，而不是停在情绪和口号里。

最后，我们想用两个关键洞察，来总结这次游学的思考：

标杆门店里那些让人眼前一亮的画面，比如扫雪、吹雪、冲轮胎，比如宽敞的员工休息区、看起来轻松的班表，其实都是一道道“精算”的结果；

如果只把画面记在手机里，回公司就照着硬搬，而不去追问背后的阶段判断、工作量分配和流程设计，学得越多，组织越乱。

所以，当创始人和高层下一次再去看一家你很敬佩的企业时，不妨多问自己两层问题：

我现在在哪一段，哪些动作此时此刻是我能负担、也值得优先学习的？

我看到的这个“好画面”，背后对应的是哪一条“算式”：它帮顾客增加了什么体验，又替员工和企业减掉了多少无效动作？

不学“形式”，而是学“本质”，希望能与各位仍在路上的经营者学友们共勉。■