从德鲁克的25条思考，理解“回到经营”的重要性 | 德鲁克诞辰116周年

►高维君说： 

企业的成果，只存在于顾客心中；企业的未来，来自于组织内部的判断者；而经营者的责任，是在一切复杂与诱惑中，持续做出正确的、能被实践的决策。

值此德鲁克诞辰116周年之际，我们从他几十年著作中，精选出25条对“经营”最具穿透力的洞见。它们不流行，却恒久；不复杂，却深刻。

来 源 | 高维学堂（ID：gaoweixuetang）

在环境增长节奏整体放缓的2025年，我们见到了许多企业在“故事与概念”中失焦，在“忙与乱”中丧失判断力。企业最大的风险，不是缺乏增长，而是偏离了经营本质。

于是，我们提出：现在正是回到经营的时候。回到顾客，回到结构，回到结果，回到责任。我们也很荣幸看到一切坚守这个底层理念的企业，依然能在当下的周期脱颖而出。

如何理解“经营”二字？早在一个世纪前，德鲁克就为我们阐明了真正有智慧的答案。经营以企业为主体，那么企业为何存在？如何经营以面对未来？绩效、成果、管理背后的本质又是什么？

只有升维视角，才能脱离困局。值此德鲁克诞辰116周年之际，我们从他几十年著作中，精选出25条对“经营”最具穿透力的洞见。它们不流行，却恒久；不复杂，却深刻。

希望这些内容，能像一道道刻度，帮助你在不确定中重构确定，在焦虑中回到本质。

如果我们想知道企业是什么, 我们必须先了解企业的目的, 而企业的目的必须超越企业本身。事实上, 由于企业是社会的一分子, 因此企业的目的也必须在社会之中。关于企业的目的, 只有一个正确而有效的定义:“创造顾客” 。

企业的主要功能: 营销和创新。由于企业的目的是创造顾客, 任何企业都有两个基本功能, 而且也只有这两个基本功能: 营销和创新。营销和创新产生经济成果, 其余的一切都是“成本”。

“我们的事业是什么”并非由生产者决定, 而是由消费者来决定。不是靠公司名称、地位或规章来定义, 而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此, 要回答这个问题, 我们只能从外向内看, 从顾客和市场的角度, 来观察我们所经营的事业。

工商企业, 以及公共服务机构, 都是社会的器官。它们并不是为了自身的目的而存在, 而是为了实现某种特殊的社会目的, 并旨在满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在。它们本身并不是目的, 而是手段。

到目前为止, 我们才有充分的准备, 可以开始讨论利润和盈利能力, 而一般有关企业本质的讨论通常一开始就讨论利润, 因为利润不是原因, 利润是结果——是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。同时, 利润也是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。

经营企业必须同时满足目前和未来的需要, 这就要求在两者之间取得平衡。同时, 它还要求企业必须在不同的领域中做出贡献。因此, 企业的经营绩效必须是多个方面的。关于任何一个机构的最重要的一点是, 经营成果仅仅存在于外部。

如果我们从外界检视企业, 需要问:“顾客是谁? 顾客应该是谁? 顾客在哪里购买? 顾客重视的价值是什么?” 因为没有人花钱买“产品”, 顾客买到的是“满足”。但是, 没有人可以供给“满足”, 所以企业必须利用出售产品或服务, 使顾客达到“满足”。

市场不是由上帝、大自然或各种经济力量所创造的, 而是由工商界人士所创造的。在获得能够满足其需要的提供物之前, 顾客可能已经感知到企业能够满足他什么需求。就好像饥馑年代中的食物一样, 这种需要可能在顾客的生活中占据着主导地位, 并充斥着他的需求意识, 但在工商业人士把这种潜在需要变成实际需求以前, 它还仅仅是一种潜在需要。

而且, 只有在成功地将其转变成实际需求以后, 才会出现顾客和市场。潜在顾客可能并没有感觉到自己的需要。在静电复印机或电子计算机出现以前, 谁也想不到顾客需要一部复印机或一台计算机。在企业采取创新、信贷、广告或推销等方法创造出需求以前, 需求可能并不存在。以上所讲的每一种情况, 都是由企业活动创造出顾客。

企业家将变革视作规范以及有益的事物。通常, 他们自己并不引发变革。但是——而这一点也定义了企业家和创业精神——企业家总是搜寻变革, 对它作出反应, 并将它视作机遇而加以利用。

后资本主义社会最根本的经济资源, 不再是资本或自然资源, 也不再是劳动力。无论现在或未来, 最关键的经济资源一定是“知识”。这种从250年前就开始发生的知识意义的改变, 现在已经使得社会与经济产生了改变。

如今, 正式知识被视为最关键的个人资源及经济资源。传统的生产要素如土地(自然资源)、劳动力与资本, 虽然现在还没有消失, 但已经不那么重要了。现在, 只要有知识, 土地、劳动力与资本自然就跟着来。在这种新的意义上, 知识被作为一种“效用”, 也就是能够生产社会与经济利益的资料。

创新是企业家的特定工具。他们利用创新改变现实, 作为开创其他不同企业或服务项目的机遇。创新能够成为一门学科, 能够被人们学习及实践。企业家需要有目的地搜寻创新的来源和变化, 并且发现由于变化而出现的成功创新机遇的征兆。此外, 他们也需要了解及运用成功创新的原理。

凡是能够大胆决策的人都有可能经过学习成为企业家, 并表现出创业精神。所以, 创业精神是行为而不是个性特征。它的基础存在于观念和理论之中, 而决非在于直觉。

变化为新颖且与众不同事物的产生提供了机遇。因此, 系统化的创新在于有目的、有组织地寻求变革, 以及在于对这类变革可能提供给经济和社会创新的机遇进行系统化的分析。

为了能达到预期效果, 一项创新必须简单明了, 目标明确。它应该只做一件事情, 否则就会把事情搞糟。如果创新不简单, 就会很难修正。有效的创新都是从小事做起。因此，创新最好是从小规模开始。

创建未来的企业不可能是一种天才的灵机一动, 它必须以现在进行的系统分析和艰苦而严格的工作为基础, 这就意味着需要由当前在企业中从事经营工作的人来完成, 而且是在现有的企业中从事这些工作。

利润是企业在营销、创新和生产领域有效运营的结果。它是一种报酬，是企业为顾客提供了他们需要的产品或服务而获得的报酬，是企业通过有效经营降低了成本而获得的报酬。认为“利润是企业的目的”的看法，导致了“利润最大化”的错误概念。作为一种经济理论，“利润最大化”的概念充其量不过是一种无用的“规范经济学”的工具。作为对企业行为的一种解释，这个概念完全是错误的。

经济成果的获得必须依靠集中资源。实际上，经济成果的获得必须依靠将资源从不能产生经济成果的领域（或至少是经济成果很低的领域）转移到能产生经济成果的领域。这种集中——无论是集中一个人的时间与精力，还是集中一个企业的资源——是取得经济成果的先决条件。

没有一家企业能够“无所不能”。它必须确定优先次序。它必须把自己的资源集中在能产生经济成果的领域，集中在能带来机会的领域。这需要做出真正具有企业家性质的决策。这也正是企业高层管理者的独特职能。

体力工作可以用效率来衡量。体力工作可以用我们所熟悉的、工程师们在过去100年里发展起来的各种尺度来衡量，如单位产出的成本、单位产出的工时，等等。但是，知识工作却不能用这些尺度来衡量。知识工作主要涉及的是“效能”问题。效率是“把事情做对”（to do things right），效能是“做对的事情”（to get the right things done）。企业当然需要效率，但单有效率是不够的。企业更需要效能，即需要“做对的事情”。

企业的绩效，是通过外部市场来最终检验的。企业的绩效，是通过顾客的购买决策来最终检验的。企业的绩效，是通过顾客愿意为一种产品或服务支付一定的价格来最终检验的，这个价格必须足以补偿企业全部的成本，并能为企业带来足够的“利润”以抵御未来的风险。因此，企业的目标必须在企业外部。因为企业本身只是一个“创造顾客”的过程，所以，企业的目标必须在社会中。企业的唯一目标就是“创造顾客”。

由于管理者必须为企业的最终成果负有贡献，他们的工作必须涵盖充足的范围，总是迎接最大的挑战，承担最大的责任，产生最大的贡献，而且必须是明显可见并可衡量的具体贡献。管理者必须能够指着企业最终成果说：“这部分就是我的贡献。”

在每个企业中,管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导,“生产资源”始终只是资源,永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中,企业能否成功,是否长存,完全要视管理者的素质与绩效而定,因为管理者的素质与绩效是企业唯一拥有的有效优势。

有效的管理者会运用反面意见。只有这样,他才能避免为“似是而非”的看法所征服;他才能得到“替代方案”,以供他选择和决定;他也才能在万一决策行不通时,不至于迷惘。同时,鼓励反面意见,可以启发他本人的想像力,启发与他共事者的想像力。反面意见能把“言之有理”者转变为“正确”,再把“正确”转变为“良好的决策”。

有效的管理者绝不认为某一行动方案是“对”的,其他行动方案是“错”的。他也绝不坚持己见,认为自己的方案是“对”的,而其他人的方案是“错”的。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同意见的原因。

有效的管理者从来不问:“他能跟我合得来吗?”他们问的是:“他贡献了什么?”他们从来不问:“他不能做什么?”他们问的是:“他能做些什么?”所以在用人时,他们用的都是在某一方面有所长的人,而不是在各方面都过得去的人。

一位管理者能重视贡献,是人才发展最大的动力,因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远,这样也就提高了他们的工作水准。

回望德鲁克的判断，我们会发现：他从不谈“叙事”，只谈企业的使命与目的，追问成果如何衡量、资源如何配置。他教的不是管理术，而是反复强调：管理是一种责任，是一种长期主义的修正能力。

今天我们纪念他，不只是为了致敬一个管理学派的开创者，更是为了在概念过载、节奏内卷的时代里，重新按住“回到经营”的坐标。

企业的成果，只存在于顾客心中；企业的未来，来自于组织内部的判断者；而经营者的责任，是在一切复杂与诱惑中，持续做出正确的、能被实践的决策。

愿这些内容能成为创始人们穿越周期时的思维刻度，成为决策的“锚点”。■