一年只选两场仗：毛泽东的选战场方法，给创始人年底做战略的启示

►高维君说： 

为了打赢那一两场仗，我们愿意在组织和机制上做出多大程度的真实改变？当你能够像这样去构建和解码自己的战略时，所谓“年末战略会”，才不是一场重复的仪式，而是新一轮长征的真正起点。

从最真实的差距出发，而不是从最动听的愿景出发；先承认明年只能认真打一两场仗，再在这两场仗上做到极致清晰；先找你真正站得稳的根据地，再去谈扩张... 教员的战略与落地思维，值得所有企业家学习。

作 者 | 高维君

来 源 | 高维学堂（ID：gaoweixuetang）

每年到年底，创始人都会被两件事夹在中间：一边是今年的遗憾和没做完的事，一边是明年还要更好看的增长曲线。战略会一开，往往是从一串数字和目标讲起——收入要多少、利润要多少、新业务要起飞、老业务要升级。

PPT 翻得越快，心里反而越虚：这些话不是没讲过，过去几年也讲了很多遍，为什么总有一种“战略写得不错，但组织打不出来”的挫败感？

要做正确的战略，更要把战略层层解码、正确落实。战略不需要华丽，而是一套更诚实的思考顺序：先从差距出发，而不是从愿景出发；先选清楚主战场，再谈全面开花；先找根据地，再谈全国布局；先把路线翻译成普通人听得懂的动作，再用组织和机制去配称这些动作。

在中国近代史，有一个完美的样本 —— 伟大领袖毛教员。他的一生，就是在极度不确定、极度不对称的环境里，一次次把判断拆成可执行战役的过程。

如果能把这套“战略解码”的思路，融进他的生平事迹来看，会发现很多对企业年末做战略规划非常有启发的地方。

1927 年，大革命失败，城市工人运动被血洗，党在大城市的组织几乎被连根拔起。那时候的“现实报表”非常难看：人数上是绝对的弱势，地盘上几乎没有立足之地，资源、武器、训练都远远不如对手，内部判断也非常分裂。很多人仍然沉浸在之前“在大城市起义”的路径里，觉得只要换一次口号、换一个时机再来一波，情况就会好转。

毛泽东做的第一件事，并不是去找一个新的口号，而是非常冷静地承认差距：敌强我弱、敌大我小、敌整我散，这是没办法粉饰的现实。他在湖南农村看到农民运动的真实景象之后，提出了“枪杆子里出政权”和“农村包围城市”的大方向。秋收起义受挫后，他没有再去硬啃大城市，而是带着残部上井冈山，走向一个看上去更“偏”、更“苦”、更不起眼的方向。这一步，从战术上看是“退”，从战略上看，其实是把问题重新定义了——既然在既有棋盘上我们赢不了，那就换一块棋盘；既然在对手最强的地方我们完全没有胜算，那就到对手顾不过来的地方去活下去。

我们在课上讲战略解码，第一步也是从“差距”开始，而不是从“目标”开始。

不是先问“明年要不要冲 3 个亿”，而是先把今年最不满意的几个现实摊在桌面上：今年的现金流压力有多大？毛利结构是不是已经压在危险边缘？业务结构是不是过于依赖单一渠道、单一客户？组织是不是已经明显疲态，关键岗位缺人、关键战役无人愿意真扛？

这一层如果讲不透，后面所有看上去很美的目标，都是在糊墙纸。毛泽东在井冈山做的事情，本质上就是我们在企业里第一步要做的：“承认差距”，哪怕这个承认很刺痛。

年末开战略会，创始人可以先借这个视角，做一次残酷的复盘：如果把公司当成当年的革命队伍，在“敌强我弱”的现实面前，我们真实的生存空间到底有多大？哪些战线是硬撑着在打，其实随时可能崩？哪些判断明明已经证明是错的，却因为面子问题一直没承认？

只有这一层诚实了，后面讲战略才算有起点。

承认差距之后，第二个关键动作，是在一堆问题中选出“最关键的那一个”。

《矛盾论》，在本质上就是一套“优先级”哲学：任何复杂局面中，总有一个主要矛盾处于支配地位，你先解这个，其他问题才有被解决的可能。

在他的一生中，这种抓主要矛盾、选主战场的判断，几次决定了整个局势的走向。

抗日战争爆发前后，国内的矛盾极其复杂：阶级矛盾、党内路线之争、国共之间的博弈、列强之间的平衡……如果试图“面面俱到”，只会陷入内斗消耗。

他把问题重新整理成一句朴素的话：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？”当时他判断，民族矛盾成为了压倒一切的主要矛盾，于是提出抗日民族统一战线，把内战暂时放下，把“打日本”作为那个阶段的主战场。这不是放弃其他问题，而是在那个时间点上，承认有一件事比其他事情更重要。

解放战争时期，“集中优势兵力，各个歼灭敌人”，是另一个非常典型的战略选主战场思路。辽沈、淮海、平津三大战役，并不是计划里一开始就写好的“宏伟蓝图”，而是根据敌我双方的力量变化、地形、补给等因素，一步步“选出来”的关键战役。

每打一仗，都会显著改变全国局势的力量对比：东北决出归属，华东撕开口子，华北最后围歼。这种以几场关键战役改写全局的打法，背后核心就是：在有限资源下，用有限次数的“重拳”打到最该打的位置。

年末做企业战略，最容易犯的错就是“不愿意做这种选择”。白板上写满了要做的事情：品牌升级、渠道下沉、数字化转型、组织变革、新业务孵化……哪一条单拎出来都重要，但如果没有一个“主要矛盾”的判断，最终只能落成一张张漂亮的“重点工作清单”，而不是一幅真正的战略地图。

基于《战略解码》课程内的精华，更直观的说是要回答三个问题：

这就是“选主战场”的意思。毛泽东时代的主战场是抗日、是辽沈淮海平津，企业的主战场可能是：先把现金流安全救回来，还是先守住一个利润型根据地业务，还是先抢占一个高成长赛道的人群心智。

你敢不敢从“十件重要的事”里，只挑出两件，承认其他八件要么往后排，要么降级为配称任务？敢不敢用“集中优势兵力，各个歼灭”的思路，重写你的年度战略地图？如果这一层不做，后面所有“精细拆解”，都是在无视现实的拼命忙碌。

如果说“承认差距”和“选主战场”是战略解码中的“想清楚”，那“根据地”就是“站稳脚”。

井冈山、瑞金、延安，这些地方今天在历史课本中被反复提起，本质上就是不同阶段的“根据地”。它们有一个共同特征：在这些地方，革命力量虽然弱，但相对可控；敌人并没有投入最大火力；可以用时间换空间、用组织能力换生存空间。更重要的是，根据地不是简单的“藏身之处”，而是一个可以系统性构建能力的“小世界”：军事、政治、经济、文化、教育，都可以在这里试验和生长。

井冈山时期，红军更多是在练习如何在极端不利的环境中生存下来；中央苏区则开始尝试更完整的政权建设和经济实验；延安时期，则成为新中国很多制度原型的起点——土地政策、统一战线策略、文艺路线、干部培养方式……都是在延安反复打磨出来，再推广到全国。

你会发现，每一个更大范围的“全国推广”，背后都有一个或几个“根据地样板”：小范围试验、总结经验、形成方法，再复制出去。

对企业来说，“根据地思维”是特别容易被忽视的一件事。很多公司一上来就喊“全国性品牌”“全域经营”“多品类战略”，在 PPT 上画得非常好看，但现实是：哪怕只画一张最朴素的利润和现金流结构图，你会发现真正稳定供血的，往往只有一两块业务。

那些业务可能是最不起眼的老产品线，可能是一个小而稳定的行业细分，可能是某个区域市场的忠诚客户，甚至可能是一个看上去不够“高大上”的线下渠道。

我们要刻意区分出“根据地战役”和“突破战役”：前者的目标是稳定供血，把现金流和基础利润打稳，保证你有持续作战的基础；后者的目标是打开天花板，找新的增长曲线，制造结构性变化。

毛泽东时代，如果没有延安这样的根据地，三大战役其实很难开打——后勤、干部、舆论、外交，每一条都要有人在幕后支撑。企业做战略如果不承认这一点，一边喊着“要打新战役”，一边不停从根据地业务里抽现金、抽人、抽注意力，很快就会发现：新战役没打赢，老根据地也守不住了。

所以，年末做战略规划的时候，创始人完全可以拿一张纸，画一个属于你自己的“根据地地图”：今天真正稳定供血的业务是哪几块？它们的优势是哪里，脆弱点在哪里？明年要不要给它们“加粮草”，反而收缩在这些业务上，先把底盘打厚？在这个底盘之上，你还能拿出多少人、多少钱、多少管理精力，去打那一两场突破战役？

这张纸，往往比任何宏大的愿景更接近真相。

毛泽东最被反复引用的两句话，一个是“没有调查，没有发言权”，一个是“从群众中来，到群众中去”。

很多人把它们当作政治口号，但如果从“战略解码”的角度来看，这其实是两条执行原则：第一，判断不能脱离一线事实；第二，路线不能停留在高层话语，而要被翻译成一线可执行的动作。

湖南农民运动考察，就是他亲自去一线“做调研”的典型，和我们今天做用户访谈、走访门店、看前线销售一样，都是为了避免战略判断停留在“想当然”的层面。延安整风，则是一场规模巨大的“组织复盘”，把党内长期存在的教条主义、主观主义、宗派主义的问题，通过一次次写材料、对照检查、互相批评的方式“解码”出来，最后固化为一套制度和习惯。土地改革中的“减租减息”，也是先在小范围试验、摸清农民的真实诉求和反应，再推广到更多地区，避免“政策一刀切带来副作用”。

我们说，战略拆解也要把关键任务要素做好：一条战略举措，不能停在“要重视”“要加强”这样的句子上，而是要被拆成一条条具体动作链。

不是把它分解成几十个细碎动作，而是用几个关键的“要素”把它写扎实：比如，这件事的前提条件是什么？如果这些前提没有满足，后面的动作是不是就是纸上谈兵？大致的推进路径是什么，要先在哪个城市、哪个业务线、哪个客户群试点？谁是真正负责推进的人，他具体要完成哪些阶段性结果？什么时候我们要停下来检查，如果发现判断错了，如何及时调整？

正确的战略，是用一个简单的视角：把明年那两三场关键战役，分别写成“给一线同事看的说明书”。不要用抽象名词，而是用他们听得懂的语言：我们要在哪个场景成为第一，过去我们是怎样做的，明年打算换一个什么样的打法，你所在的岗位需要配合什么动作，做到什么叫合格，做到什么叫优秀。

你会发现，当战略被写到这个程度时，很多“执行难”其实是“没讲清楚”的问题，而不是组织不努力。

还有一块，是企业最容易嘴上说重视、实际最不愿碰的：组织和机制。

毛泽东总结党的“三大法宝”时，把统一战线、武装斗争和党的建设并列放在一起，这背后是一个朴素判断：你光有正确的路线和战役设计，如果没有相应的组织和干部队伍，这条路很快就会走歪。

遵义会议，是一个特别典型的“战略纠偏 + 组织调整”的节点。在此前的长征路上，由于军事指挥上的错误判断，红军损失惨重，几乎陷入绝境。遵义会议之后，通过调整领导集体、重新分工、改变决策机制，才慢慢从被动挨打变成主动寻机。这件事给我们的提醒很简单：很多时候，战略不是错在“算错了数字”，也不是错在“写错了方向”，而是错在“该让谁来带队打仗”这件事上。

没有合适的人，没有支持他的人，没有相应的奖惩机制，任何战略迟早会在执行中走形。

回到企业，战役 × 战备的公式其实也成立。所谓战役，就是你决定明年要打的那几场仗；战备，就是为了打这几仗，你愿意怎么动组织、动干部、动资源。

当大家把年度战略地图画完、关键战役挑出来之后，我们会抛出几个很“现实”的问题：为这些战役，你打算从原有架构里抽出哪些人？他们现在在做什么，明年是不是要减少他们原岗位的任务，让他们有时间真去打仗？你打算从哪些预算项里抽出钱，去押在这几条战线？如果战役打赢了，你准备怎样在晋升、分红、激励上对他们有所不同？

如果这些问题的答案都是含糊其辞，那你可以预见，这些战役大概率会重演过去那些“年初很热闹、年终悄无声”的故事。

毛泽东在延安时期，不断强调“党要管干部”，不是为了集权，而是意识到干部的任用、培训、轮换，是政策能不能落地的关键支点。

今天企业里的创始人，也需要类似的敏感度：如果你真觉得某一场战役是决定性战役，就要愿意把公司里最能打的人派上去，而不是把他留在“老岗位上看家”；要愿意为这场战役调整汇报关系，让他减少一些汇报层级，直接对关键决策人负责；要愿意在制度上给他配好“统一战线”、资源和后勤，而不是让他孤军奋战。

这些，都是“战备”的一部分。

总结来说，将战略层层解码，核心要做对三件事：

第一，先承认差距，看清当前的局面，把不满意讲清楚；

第二，抓主要矛盾，选主战场和根据地，在有限资源下选出那一两场必须打赢的战役；

第三，把战役写成普通人听得懂的动作链，并用组织、干部、资源和机制去配称。

教员的一生，其实就是在极端环境中反复演练这三件事：

从井冈山到延安，是承认差距之后找到新的根据地；从抗日统一战线到三大战役，是在复杂矛盾中选主战场、选关键战役；从湖南农民运动考察到延安整风，是把路线翻译成群众行动；从遵义会议到延安整党，是用组织和干部体系配称路线和战役。

对正在做年末战略规划的企业来说，你不需要复制历史，只需要借用这种思路：先从最真实的差距出发，而不是从最动听的愿景出发；先承认明年只能认真打一两场仗，再在这两场仗上做到极致清晰；先找你真正站得稳的根据地，再去谈扩张；先把路线翻译成一线能听懂、愿意做的动作，再有勇气为这些动作调整组织和机制。

这些动作，在课上我们会用更细的工具和练习帮你拆开，在文章里只讲了最核心的逻辑。但哪怕只凭这些逻辑，你也完全可以在今年的战略会上，问自己几句不同以往的问题：我们的差距到底在哪里？我们的主战场到底是哪一块？我们的根据地是什么？

为了打赢那一两场仗，我们愿意在组织和机制上做出多大程度的真实改变？当你能够像这样去构建和解码自己的战略时，所谓“年末战略会”，才不是一场重复的仪式，而是新一轮长征的真正起点。■

——战略解码到绩效承接——

清晰战略思路

层层战略分解

关键指标协同