►高维君说：

年初战略地图写好，但实战时依然没有节奏。

年后开工，不少团队陷入扎心怪圈：年前开完战略会，复工后却仿佛“一键清零”——有人忙于琐事、有人未脱假期状态，年前定好的战略无人提及推进，最终沦为“纸上谈兵”。

战略落地的核心痛点，从来不是“没有战略”，而是“战略与执行脱节”：即便年初画好战略地图，实战中仍无节奏。关键在于一年的核心会议从未围绕这张“作战图”设计，未能用会议体系串起方向、目标与资源。

作 者 | 袁园 高维学堂常驻导师

来 源 | 高维学堂（ID：gaoweixuetang）

OGSM作为高效战略工具，可凭一页纸清晰绘制企业战略地图，让战略融入开工日常；而对多数企业而言，绘制地图后更关键的第二步，是用六场关键会议理顺全年经营节奏，确保战略不脱节、执行不跑偏。

这六场会议依次为：

战略解码共创会 → 全面预算启动会 → 目标评审会 → 目标策略通达会 → 经营分析会 → 年度复盘会。

需明确的是，这六场会并非额外的形式主义，而是将企业本就需开的大小会议，按OGSM重新串联成主线，让开工后的每一场会议都有目标、有支撑。

第一场会要解决的，是最核心的那两个问题：

很多企业的“战略会”，停留在几页大词上：行业趋势、用户洞察、竞争格局，最后落在几句抽象的话——聚焦高价值客户、打造行业领先品牌、提升组织力……写在PPT上很完整，落到具体决策时，谁都能对号入座，谁都可以说“跟我有关”。

战略解码共创会，首先要把OGSM里的O从口号拉回选择：

• 赢谁：是要跑赢大盘，还是至少跑赢主要竞品，还是先跑赢过去的自己？

• 赢哪块：行业太大，必须选出一个更窄的战场——哪类客户、哪个场景、哪条产品线？

• 赢成什么样：三到五年后，希望客户提起你，用哪几个关键词来形容？是“便宜”“可靠”，还是“高端”“专业”？

这些问题不被逼清楚，O写什么都像愿景海报。

在此基础上，这场会还要把S勾成一个大致打法的雏形：

• 今年主要押在哪几类战役上：是产品战、渠道战、品牌战，还是组织能力战？

• 哪些战役是“今年不赢不行”的，哪些可以推到下一年？

• 哪些动作只是保持经营，哪些动作是为了“打穿一个新台阶”？

会后应该有一张“年度主图”的草稿版：

O讲的是“我们准备在哪个战场赢谁”，S讲的是“今年主要靠哪几手去赢”。

这张主图，就是后面所有会议的底图。

在主图下，要能够把公司级的钱、人、产能先摆成一张总盘，讲清今年哪些地方可以多投，哪些地方必须收紧。

很多公司里，目标和预算是两套室内游戏：

• 目标定完，大家拍完胸脯；

• 预算再走一遍“部门报、财务算、老板批”，最后每条线都觉得“钱不够”。

这时，要回到一个朴素的常识：OGSM已经写明了要打哪些仗，钱、人、产能、系统，也该跟着这几仗去。

首先，从S抽出“必须赢的战役”。那几件“今年不赢会后悔”的要事，在预算上必须肉眼可见地向它们倾斜——不然S只是写在纸上好看。

其次，围绕关键M配资源：

如果M里定了关键的复购指标，那预算上就应该体现出对老客运营、服务体验、产品稳定性的投入；

如果M里有明确的组织指标，比如核心岗位到岗率、管理梯队建设，那在预算里就要预留招聘、培训、组织建设的资源。 

换句话说：想要年底看到怎样的记分牌，年初必须在预算里埋下种子。

最终目的，是为了从“按部门拨款”，变成“按战役算总账”。同一场战役往往跨多个部门：市场要打投放，销售要跟进签单，交付要做体验，技术要做支撑。

预算不再只看“今年给你多少钱”，而是先看—— 这场战役整体需要多少投入？预期能拉动怎样的G（收入、利润、份额）和M（关键指标）？

会后，你应该能一眼看出：今年公司真正押的是哪几手牌，而不是每条线都“差不多过日子”。

有了主图，再加上一轮“全面预算启动”之后，各条线会在大致清楚资源边界的前提下，给出自己的年度目标：

每条线给出的数字，单独看都挺“合理”；

合在一起，却不一定撑得住那句O——要么过于保守，要么彼此打架。

目标评审会，就是把G摆在桌上，看这组数字到底配不配那句O。

这场会至少要做三件事：

第一、从公司视角看一整组G，而不是逐条审批部门数字。 把所有业务线和支持线的目标拼成一张表，看的是“整体组合”是否支撑主图：

关键业务的目标是不是明显高估或低估？

支撑性条线有没有被压得太狠，以至于根本无法支撑前端增长？

第二、用一个简单的“三赢”给G做体检。 对着公司级的那组G问三个问题：

相比大盘，有机会跑赢行业整体吗？

相比主要竞品，关键指标能不能追平或拉开一点距离？

相比过去自己，是不是有结构性的跑赢，而不只是“多一点点”？ 至少得占上一条，否则这组G很可能只是“机械比去年高一点”。

第三、把互相矛盾的目标摊开来说清楚。 比如某条线要大幅涨收入，另一条线同时要大幅砍费用，客服又要大幅提升满意度——这些目标是否在同一时间窗口内可以共存？如果不能，谁来让步，谁来托底，需要在这场会说清楚。

会后，G不再是“部门拉扯的结果”，而是一组为O下注的数字：达成了，说明这场仗确实打到了一个关键节点；没达成，至少知道是判断错了，还是执行出了问题。

前三场会基本都发生在管理层内部，OGSM只在高层PPT里流转。

但战略最终要靠一线执行，所以必须有一场会议，专门做一件事：把那张OGSM，一口气讲成一个所有人听得懂的故事。

目标策略通达会，就承担这个角色。它可以沿着OGSM的线索来展开：

• 先讲O：今年为什么要这样赢。用普通员工听得懂的话解释外部变化：行业在发生什么、竞争对手在干什么、客户在如何变化，所以公司不得不做出什么样的选择，为什么选了现在这条路。

• 再讲G：今年要交一张怎样的卷。从所有指标中挑出3–5个最关键的公司级数字：

它们分别代表什么？

到年底要看到怎样的结果，才算不辜负这一年？

• 接着讲S：公司今年只打哪几仗。不需要列一大堆项目清单，而是点名几场“公司级战役”：

每一仗是为了解决什么问题？

大概在什么时候打？

哪几条线要一起上？

• 最后讲 M：大家会被如何衡量。告诉大家：

经营分析会上每个月会重点看哪些结果与过程指标；

哪些组织层面的变化，是公司今年特别在意的。

通达会开完，一个基本的检验标准是：随机在公司里拉一个员工，有能力大概说出——公司今年想赢什么、打哪几仗、自己在这张图上的位置。

如果做不到这一点，前面那几场高层会的价值会被打很大折扣。

OGSM真正有没有用，更需要看的是一年12次经营分析会：你是只是“念一串数字”，还是在对着那张纸做迭代。

一个简单做法，是给经营分析会装上一个“小骨架”：三报三会。

三报，对应OGSM：

1) 报主图：每月把那张一页纸拿出来，对照O/G/S看看：大方向有没有出现明显偏差？有些战役是不是已经完成阶段性目标，可以收尾或升级？

2) 报记分卡：对照M看关键指标：哪些结果指标是超预期、达预期、明显落后？哪些过程指标、费用指标、组织指标已经在亮黄灯或红灯？

3) 报战役进度：顺着S看那几场关键战役：当前推进到哪一步？关键阻碍是什么？需要哪条线增援或让步？

三会，对应三个层级：

1) 公司级经营会：盯整体节奏与资源，要不要调整 G、增减战役、挪资源；

2) 业务 / 职能线例会：把记分卡拆到各自盘子里，再定更细的动作；

3) 战役专项会：对一两场关键战役做更高频的跟进，比如双周会或周会。

这样设计的结果，是每一次经营分析会都在干同一件事：

• 当前这组G需不需要微调（略宽或略紧）？

• 某些S（战役）要不要加码、减码或直接停掉？

• 某些M（指标）是不是证明无效，得换一批更有预测力的指标？

一年下来，这12次循环，基本决定那张OGSM是“写完就挂墙”，还是“在战场上被反复用过”。

到了年底，大多数公司都有年会、表彰会、述职会……这些都重要，但真正决定“下一年能不能少踩几次坑”的，是一场围着OGSM做的年度复盘会。

这场会的主角，不是某个部门，而是这一年最初的那一页纸：

复盘O： 今年选的这个战场、这个赢法，放在后视镜里看，是踩对了趋势，还是有偏差？如果再来一次，会不会选同一块O？

复盘G： 这一年的下注力度，是过猛还是过保守？ 哪些地方是“明知道压力大，但赌对了”； 哪些地方是“其实一开始就高估/低估了自己和市场”？

复盘S： 哪几场战役真的是“赢下来就变一个台阶”？ 哪些战役只是“做得很辛苦，但拉动有限”？ 哪几件原本列进S的事，后来被证明其实不该放在这一年？

复盘M： 哪些结果和过程指标被证明很有预测力，以后要作为标准配置； 哪些指标其实只是好看，未来可以删掉或降级？

在会的最后，全体管理层一起回答三个问题：

当这些问题被认真回答，下一年的一页纸，就不再是凭空写，而是站在一整年的真实学习之上。

六场会放在一起看，其实干的是一件事：让OGSM一页纸，不是“年初写完就锁进抽屉里”，而是贯穿一整年的经营主线。

创始人首先可以做的，是给现有的会议，按照分享所述，各自对上OGSM的格子。

其次，在每场会前先问一句：“这一场，我们打算把OGSM的哪一格厘清楚？”

当所有会都有了“该动哪一格”的意识，一年里的经营就不再是到处救火、被动应付，而是沿着OGSM这同一张底图，调整相应的行动、负责人、日期、跟进完成等要素（“动人天成”），一格一格地向前走。

OGSM给了你一张年度作战图，这六场会负责把这张图在一年里用起来。■

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