那些看似合理、却把公司拖入泥潭的战略选择

►高维君说： 

在高维学堂《战略设计总纲》课程中，刘绍荣老师曾提出一个颇具冲击力的判断：“一个企业最大的浪费，是战略性的浪费。”

谈到战略规划，很多团队的第一反应往往是扩张和加法：明年进入哪个新市场？增加哪条产品线？布局哪些新业务？

讨论越热烈，规划看起来就越“宏大”。战略不是一张愿望清单，而是一套取舍机制。

在2026年战略规划正式落笔之前，不妨先完成一个动作：排除那些看似合理、却极可能把公司拖入泥潭的错误选择。

来 源 | 高维学堂《战略设计总纲课》

主 讲 | 刘绍荣

编 辑 | 高维君

在商业竞争中，最常见、也最具迷惑性的错误，是试图“全都要”。

既要产品质量最好，又要价格最低，还要服务最快。

从愿望层面看，这样的目标无可挑剔；但从战略逻辑上看，这是一种无法成立的选择。

刘绍荣老师指出，企业的竞争方式，通常集中在三类战略集群中：

产品领先型：依靠技术与创新取胜（如苹果）；

客户亲密型：依靠高度定制化与服务能力取胜（如海底捞）；

运营卓越型：依靠效率与性价比取胜（如Costco）。

这三种模式在资源配置和组织能力上存在天然冲突，不可能同时做到最优。 比如我们不可能用管理富士康（极致效率）的方式去管理迪士尼（极致体验）。

如果试图将多种优势叠加，结果往往是成本无法有效控制，体验也难以真正突出。

例如电小二在便携储能赛道的选择，提供了一个清晰的对照。

这一市场的竞争维度极其丰富：电量、功率、外观、接口、便携性、安全性、价格等，任何一项都可能成为卖点。但如果全部追求，产品复杂度和成本都会失控。

电小二的做法，是对价值主张进行明确排序：

安全是底线（生命线，绝不妥协），其次是易用性（降低门槛），再次是可负担性。

只要不影响这三点，对性能参数和工业设计就允许适度取舍。

正是通过排除那些“看起来更好看、但并非核心”的选择，企业才能集中资源，形成清晰、稳定的市场认知。

战略的本质在于抉择。

如果无法定义什么才是“赢”，就无法真正放弃那些无效投入。

第二类常见错误，来自对外部机会的过度敏感，而忽视了组织自身的能力边界。

看到市场热点，就想迅速跟进：“这个方向要不要做？”

从表面逻辑看，这似乎是在顺势而为，但其中往往忽略了一个关键变量——组织基因。

战略并不是抽象存在的概念，它最终必须由组织来承载。

一个组织过去是如何赚钱的，长期形成了怎样的能力结构和行为习惯，往往决定了它更适合做什么，也决定了它很难做成什么。

来看两个真实的教训。

▌▌第一家公司，最初希望打造一个长期品牌，强调产品品质和持续研发，目标是做行业里的“第一品牌”。

但它的团队长期采用的是快速试错、频繁迭代的打法，更擅长追逐短期流行趋势。

结果是，组织内部形成了明显的撕裂：

战略层想做长期积累，执行层却习惯于短周期动作；

既没能把核心产品打磨到极致，也没能真正跑出速度优势。

问题并不在于方向本身，而在于战略要求的能力，与组织真实具备的能力并不匹配。

这家公司曾长期深耕标准化制造领域，核心能力是规模化生产、精益成本控制和稳定品质。

正是依靠这种能力，它在单一品类中做到过极高的市场占有率。

但在取得阶段性成功后，企业试图转向时尚化、高溢价路线，希望通过品牌升级打开新的增长空间。

问题在于，时尚品牌所依赖的能力，并不是制造效率，而是审美判断、创意能力和对趋势的高度敏感。

当一个以“标准化、确定性”为核心的组织，试图去做“高度不确定性”的事情时，结果往往是动作变形、资源错配。

最终，新方向没有跑通，原有优势也被持续消耗。

这类问题的本质，并不在于战略视野不够，而在于忽略了一个前提条件：组织决定战略，而不是战略决定组织。

在做战略选择之前，企业必须先完成一次自我审视：我们是谁？我们的团队习惯如何做事？我们的优势究竟建立在哪些能力之上？

那些“看起来很有吸引力，但明显超出组织基因承载范围”的机会，越早排除，战略的可执行性就越高。

“寻找第二增长曲线”在近几年被频繁提及。

当主营业务增速放缓，一些企业会迅速将注意力转向新业务、新模式，希望通过更换增长路径来突破瓶颈。

但刘绍荣老师提醒：在多数情况下，这种行为并非来自理性判断，而是对第一曲线困难阶段的回避。

1药网在2016年前后，营收长期徘徊在8-9亿元。如果急于求变，完全可以转向更多概念性业务。

但他们的判断是：

第一曲线（ToB药品流通）并未触及真实上限。

于是，企业将资源持续投入到渠道建设中，重点深耕单体药房与连锁药房。

结果，从2017年到2021年，营收实现了连续12个季度的翻番增长。

第二增长曲线，必须建立在正确的时间和正确的方向之上。

在第一曲线仍有潜力的情况下，过早分散资源，往往会同时削弱新旧业务。

2026年，在按下“启动键”之前，请先用这三个标准检查你的战略清单：

是不是“既要又要还要”？ 如果是，请划掉，只留一个核心。

是不是“脱离组织基因”？ 如果是，请划掉，在这个领域你赢不了。

是不是“逃避第一曲线”？ 如果是，请划掉，回去把老业务做透。

战略不是决定要做多少事，而是先排除那些注定难以成功的选择。

当错误路径被逐一剔除，剩下的那条路，哪怕看起来并不宽敞，也往往更真实、更可执行。

战略的价值，从来不在于它描绘了多么宏大的未来，而在于它帮助企业避免走进那些一开始就赢不了的方向。

在复杂和不确定的环境中，少犯战略性错误，本身就是一种能力。■

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