漂亮的战略被“卡”住，往往在这3件小事！

►高维君说： 

年末已至，对于许多企业来说，又到了决定次年战略、头脑风暴的环节。而每年创始人们最头疼的，依然是战略能否有效激活组织。决定战略能不能成功的，往往不是那句惊艳的愿景，而是这些每天都在发生、你愿不愿意认真打磨的小动作。

创始人和核心团队，要围绕自己的那张战略地图，把这些小动作练熟、练顺，变成组织的肌肉记忆。在真实业务里，一步步把这几件“小事”做对。今天杨冰老师的分享，或许能够给你带来新的启发。

作 者 | 杨冰 高维学堂常驻导师

来 源 | 高维学堂（ID：gaoweixuetang）

年末战略规划，很多创始人都会有同样的困惑：“用了很多方法和工具，战略地图也画得挺漂亮，但真到执行，总觉得哪里不对——任务一大堆、部门各打各的，年底一复盘，又是战略没结果。”

在之前的内容中战略总落不了地？创始人只缺这一套方法论！，我曾经分享过如何完整落实“战略解码”，如何把战略拆分成因果链，解码业务、解码任务、解码协同，再到“用绩效承接”。

但真正在公司里卡人的，除了“框架”，往往还有三件看似事小，实则非常关键的事项：

一句战略口号，怎么拆成一张具体可执行的任务表？

一场战略战役，靠什么样的组织阵型来打，而不是多拉几个微信群？

三场关键会议，怎么开成共创场，而不是创始人一个人播报 PPT？

而今天，我们就把这三件小事讲明白。

很多公司年会上，创始人会讲这样几句：

“明年我们要做第二增长曲线！”

“明年要把开发效率提上去！”

“明年 ToB 客户付费率要再提高一档！”

年会之后，管理层回去开会，把这些口号翻译成一串 To-do：新品、活动、系统、培训……任务越来越多，真正关键的那 20%，很快被日常淹没。

问题不在“任务不够”，而在于拆任务没结构。面对任何一句战略任务，先问自己四个问题：

▌▌以“做第二增长曲线”为例：

前置条件： 先搞清主业还能长多少、利润结构如何、核心用户还有哪些未被满足的需求。 这些都没数清，谈第二曲线只是“换个故事”。

方法路径： 是从老用户里挖需求，还是切新场景？ 是用子系列试水，还是一上来独立品牌？ 路径不写清，下游执行就只能“各讲各的道理”。

组织能力： 第二曲线不是一次项目，而是一种能力—— 有没有“发现机会—小规模试错—快速决策”的机制？ 做成一次，下次还能复制，才叫能力。

阶段成果： 先验证“有人愿意买”，再看“能不能挣钱”，最后再看“能不能撑起品牌”。 阶段划清楚，KPI 才不会一上来就压死在销售额上。

记住一个顺序：先问条件，再想路径，再看能力，最后才谈成果。

很多年初喊得很响的“大项目”，一旦按这四问过一遍，目标会自动变清晰，有些任务会被自然删掉——因为根本不具备条件，也没有路径。所以碰到战略任务，先别写 KPI ，而是用这四问过一遍。

第二件“小事”，藏在日常协同里。

很多老板觉得自己挺重视协同：跨部门项目一上来就拉群，结果推进几个月，群里充满了这些话：

“我以为这块是你负责。”

“这不在我们部门 KPI 里。”

“我一直没收到清晰需求。”

但久而久之发现，微信群放大的，往往不是协同，而是误解和情绪。定了关键战役，却没有专门的“打仗阵型”。

正确的做法该是怎么样？我认为该是四步推进从“微信群协同”到“项目管理制”，再到围绕关键战役的“战役小组”，然后实现战略级的“流程型组织”。

微信群协同（0.5 版）： 全靠人情、靠领导拍板，谁吵得凶谁优先。

项目管理制（1.0 版）： 重要项目有 Owner、有节奏、有里程碑，已经好很多，但还是叠在原有部门之上。

战役小组（2.0 版）： 对真正“能改命”的项目（第二曲线、新渠道、大客户突破），临时组建跨部门小队： 谁总指挥、谁主攻、谁配合，一开始就说清楚，资源集中投入。

流程型组织（3.0 版）： 把战役里验证有效的协作关系、责任划分和机制，沉淀成稳定流程和岗位，而不是打一仗算一仗。

如此划分，你就能看明白目前所谓战略项目的推进情况，到底是处于什么进度。所以，一定要问清楚自己两个问题：

1.今年真正值得打“战役”的事，有几件？

2.这些事，有没有专门的战役小组在扛，而不是只多了几个群？

真正的战略战役，一定要有阵型。阵型对了，很多矛盾不用“沟通”就能解决一半。然后才是战役小组怎么选 Owner、怎么定节奏、怎么拆目标的细节策略。

别指望“多建几个群”解决协同，先想清楚“谁带队，怎么排兵布阵”。

第三件“小事”，藏在每年那三场看起来最隆重的会议：

年度战略规划会；

战略解码 / 任务共创会；

部门目标对齐会。

多数版本是：创始人一个人讲，大家一起听。

规划会：创始人讲大势讲赛道，PPT 一路到底；

解码会：领导把任务表念一遍，让大家“认领”；

对齐会：人力发 KPI 模板，各部门自己填。

问题在于：战略从来没在团队脑子里“再算一遍”。我们更建议，把这三场会尽量开成“共创场”：

在规划会上，不只是讲趋势，而是用问题逼大家说： “未来三年，行业最可能发生哪几件大事？” “这些变化，对我们各条业务线意味着什么？”

在解码 / 共创会上，不只是“公布重点战役和任务表”， 而是围绕那 2–3 条关键战役，让不同条线的人一起把目标、打法、任务、条件写厚。

在部门目标对齐会上，不是“各自回去写 KPI 发过来”， 而是让部门负责人现场“晒目标”： 我背哪条公司战略、想做到什么结果、需要谁协同、准备为别人做什么。 现场就可以互相指出“你这块少了谁、哪里有冲突”。

当大家在会上自己说、自己算、自己改时，战略慢慢就从“领导的想法”，变成“我们的共同决定”。

创始人在这里，角色也变了：从讲师，变成主持人和追问者。

你不需要一个人讲完所有答案，你要做的，是：把问题问对；把场子控住；让团队在一问一答里，把那条因果链算完整。

这三件小事，是战略解码里非常关键的“轴承环节”。它们看上去都不复杂，但真要在公司里长期做好，其实很不容易。

如果你已经有了一张战略地图，不妨试着做三个小动作：

1.挑出今年最关键的一件事，用“四问”重新拆一遍任务，看能删掉多少模糊的 To-do；

2.为最重要的那场战役，画一张简单的“战役小组”阵型图，写清谁主攻、谁配合；

3.下一次重要会议，少讲 10 分钟 PPT，多花 10 分钟让团队自己说、自己改。

创始人和核心团队，要围绕自己的那张战略地图，把这些小动作练熟、练顺，变成组织的肌肉记忆。在真实业务里，一步步把这几件“小事”做对。

因为决定战略能不能成功的，往往不是那句惊艳的愿景，而是这些每天都在发生、你愿不愿意认真打磨的小动作。■

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