原创 2026-01-21高维学堂
►高维君说： 对企业经营而言，一年下来，真正和“赢”强相关的事情，屈指可数。当开始思考这个问题时，战略才真正清晰浮现：你是否已经选定最合适的方向，用这一年的时间、人和钱，为这一页纸纸、这个方向承担结果。 具体该如何做？一起来看看袁园老师如何用OGSM工具解构战略。 作 者 | 袁园 高维学堂常驻导师 来 源 | 高维学堂（ID：gaoweixuetang） 每到年末，几乎所有公司都会进入“战略季”：开一场年度战略会，做一套看起来很完整的规划 PPT，部门再交一轮自己的年度计划。 年初动员会气氛热烈，可一到Q1结束时再问一句： “今年最关键的三件事是什么？” 老板想到的是行业地形，高管想到自己的业务盘子，中层想到部门 KPI，一线只剩每天的待办清单。 表面看是“执行没跟上”，本质上往往只是——从头到尾，都没有一张全公司共用的“底图”。大家并没有真正形成清晰的共识。 这张底图，就是一页 OGSM 要解决的事。 01 把战略压缩成一页：OGSM 的基本框架 OGSM 形式上说起来非常简单，就是在一页纸上，把四个问题说清楚： O（Objective，目的）：这一段时间，你到底想赢什么？ G（Goal，目标）：今年用什么数字证明“在往那边走”？ S（Strategy，策略）：一年只打哪几场关键战役？ M（Measure，衡量）：结果、过程、费用、组织，用什么来记分？ 听起来像一个模板，但真正的价值在于三点： 1.把“想赢什么”从口号拉回具体选择； 2.把年度目标从“讨价还价”变成一次有依据的下注； 3.把有限资源压到少数几场该打的仗上，并提前设计好记分卡。 后面所有会议（包括目标会、预算会、经营会、复盘会），都应该围着这张纸转，而不是各讲一套。 02 O：在一个项目中， 你想取得什么样的具体成果？ 很多企业为来年战略规划、定下 O （目的）的时候，往往停留在一串漂亮的话：“成为行业领先品牌”“打造用户首选平台”“提供卓越客户价值”…… 问题在于，听起来都对，但选不出战场，也看不出取舍。 写 O 时，至少要把三件事想具体： 赢谁：是要跑赢大盘，还是盯住一两个主要对手，还是至少明显跑赢过去的自己？ 赢在哪：行业太大，必须选定某个细分赛道、某类客户、某个使用场景； 赢成什么样： 希望客户提起你时，自然会用哪几个词来形容？ 一个好的 O，有两个特点：一看就知道“不可能什么都赢”，一听就能感觉到“这是一个有方向感的下注”。 如果 O 自身就是模糊的，后面 G、S、M 再漂亮，也只是“写得好看”。 03 G：年度目标， 是在为哪种赢法下注？ 现实中，年度目标常常是这样生成的：先看去年数据，往上加一点；财务压一点，销售砍一点，老板再加一点，来回拉扯，最后定一个“大家还能接受”的数字。 这种目标最大的问题是：跟 O 没有关系，没有“下注感”，遇到压力很容易被动调整。 在 OGSM 里，G 至少要满足两件事： 第一，从 O 推下来。 既然选定了要赢的战场，那今年在收入、利润、份额、排名上，应该做到什么程度，才算“向那里迈出了有意义的一步”？这组数字要能讲清楚：是在为哪一种赢法下注。 第二，做一次“三赢”自检。 1.相比大盘：有没有机会跑赢行业整体？ 2.相比主要竞品：关键指标上有没有追平或拉开空间？ 3.相比自己：有没有结构性的跑赢，而不只是“再多一个百分点”？ 至少要占上一条。如果三条都占不上，大概率只是惯性加一点，对战略的牵引力有限。 当 G 写成一组有依据的下注，战略规划才开始变成一件要为判断负责的事情，而不是一场数字游戏。 04 S：找对最佳方向， 别再列一长串“重点工作” 做好了O和G，我们需要把 S 写成具体的路径指引，描述清楚“从哪里可以找到增长点”，可以考虑从5个维度的复盘着手：品牌力、产品力、渠道力、营销力、组织力。 再从S提炼出关键项目，即“今年一定要打赢的十场仗”。 可以按这样一个节奏来做： 先摊开：把所有“想做的事”写在白板上——项目、活动、系统、创新点统统抛出来； 再筛选：围绕三个问题反复比对—— 1.不做会不会可惜？ 2.做成对 O / G 的拉动有多大？ 3.现有钱、人、产能能不能撑？ 提炼共性、找到方向后，最后聚焦十场一年内“必须打赢”的仗。 更进一步确保这十场仗是“正确”的，我们需要三个条件做判定： 1.赢下来，增长曲线会真正改变，而不是多熬一点时间； 2.赢下来，公司多了一块可复用的能力，而不只是完成一场短期战役； 3.没赢，会觉得对不起这一年的时间和团队。 OGSM 在 S 上的价值，就是让公司承认现实：做不了一百件“很重要的事”，认真选十件，做焦点加法。 05 M：先把记分卡设计好， 让阶段性结果可视、可控 很多企业的“衡量”，只有两种形式：年底看赚没赚钱，每月看一堆报表数字。 而真正该回答的问题“我们这一年，是走对了还是走偏了？”，实际上并没有人认真思考、分析过。也正是这个环节，拉开了企业战略能力的差距。业绩重要，能够如规划拿下业绩更重要。 M 这一格，解决的就是记分卡的问题。通常我会把它拆成四类来想： 1) 结果指标：收入、利润、份额、排名，年底到底看哪几条线？ 2) 过程指标：转化率、复购率、交付质量、项目里程碑完成度等，哪些是真正影响结果的关键动作？ 3) 费用指标：费比、ROI、关键投放的产出，希望落在哪个区间？ 4) 组织指标：流失率、满编率、关键岗位接班人、关键系统是否真正跑起来？ 不要求一开始就成熟完备，但至少要在年初说清楚：一年结束时，希望通过哪些现象来判断，这次判断是对是错，这一年的打法是值得复制还是需要警惕。 一个设计得不错的 M，会带来两个变化： 每月经营分析会，不再只是解释数字，而是在对着 OGSM 那张纸调整：目标要不要微调，战役要不要加减，资源要不要挪动； 年底复盘时，不再只剩“太难了、太辛苦了”，而是能说清楚：哪些判断是对的、哪些打法值得续用、哪些地方下次要更谨慎。 06 先有 OGSM， 再去谈各种“会怎么开” 很多公司已经有了一整套会议节奏：年终战略会、开年动员会、月度经营会、年终总结会。形式并不少，但如果没有这张一页纸，会议很容易变成另一种日常： 年初讲方向，年中只盯数字，主线慢慢看不见； 目标、预算、激励各有一套逻辑，谁都能自圆其说，却拉不成一条线； 复盘时主要在讲运气、行情和辛苦，很难沉淀出判断框架。 更合理的顺序，是先构建出企业的战略 OGSM初稿。再去会议分别在解决 OGSM 哪一环节的问题。让未来一年的会议、报表、激励和复盘，都有了统一的参照系。 O（Objective，目的）：明年你最想在什么战场、聚焦做什么？赢过谁？ G（Goal，目标）：今年这一年，如果只看5到7个数字，就能证明你往哪里迈出了重要的一步，那会是哪几个？ S（Strategy，策略）：在所有想做的事里面，哪些赢下来，会让你能回答“这一年凭什么赢了”？ M（Measure，衡量）：年底回头看，你希望用哪些结果、过程、费用、组织的信号，来判断这次判断是对是错？ 当你直观感受下来：一切“重要工作”都会在OGSM一页纸上提前自动分层。在OGSM后面继续推导出来相应的行动、负责人、完成日期、是否完成等要素，即OGSM+“动人天成”这个“落地袁环”八环八要素环环相扣，就能把战略化虚为实。 真正和“赢”强相关的事情，屈指可数。这时，战略才真正清晰浮现：你是否已经选定最合适的方向，用这一年的时间、人和钱，为这一页纸、这个方向承担结果。■ —— OGSM业务规划与执行—— 升级战略方式 重建关键节点 一页纸打通战略到绩效
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