来 源｜高维学堂《流程型组织》

主 讲｜蒋伟良

编 辑｜高维君

我们常见的“危险场景”

很多公司里，都有类似的画面：

老板办公室灯一直亮着，门口排着队等签字。

营销负责人在问：“这个海报颜色用哪一个？”

研发负责人在问：“这个功能要不要现在加？”

财务负责人在问：“这笔不大的报销，您批一下？”

老板很忙，也很有存在感，甚至会产生一种错觉：

公司离不开我，我多操心一点，组织就更安全一点。

但蒋伟良博士在《流程型组织》课程中直言：

当老板成为所有问题的“最终答案”，他本人往往就是组织最大的瓶颈。

一家公司想要真正跨越规模门槛，从依赖个人能力走向组织能力，老板必须完成一次角色转换——

从“超级能人”，走向“机制背后的设计者”。

许多创始人最初都是业务高手，可能是公司最强的销售、最懂产品的人。

在创业早期，这种“个人能力驱动”是生存所必需的。

但随着组织复杂度提升，这种模式会逐渐从“优势”变成“风险”。

第一个风险：个人决策一定存在边界。

即便是极其优秀的企业家，也无法避免认知盲区。

任正非本人就多次公开反思过：在复杂、多变的市场环境中，任何个人判断，都不可能长期保持正确。

如果一家企业的关键决策始终依赖某一个人的直觉和经验，本质上就是在用组织的未来，去赌个人判断。

这也是华为后来不断强调：

必须用机制来对抗个人的局限性。

第二个风险：老板的勤奋，会抑制组织的成长。

当老板习惯拍板，组织就会逐渐形成“等靠要”的行为模式。

遇到问题，不是先分析数据、提出方案，而是先问一句：“老板怎么看？”

久而久之，组织里只有一个人在思考，其余人只负责执行。

这样的公司，看似效率高，实则极度脆弱。

因为真正的竞争，永远是一群能独立思考的人，对抗另一群能独立思考的人，而不是一个大脑指挥无数双手。

老板不拍板，公司会不会乱？

流程型组织给出的答案是：

用集体决策机制，替代个人权威。

通用汽车前CEO、现代管理理论的重要奠基者斯隆提出过一个核心观点：

企业决策不能依赖个人偏好，而必须依赖制度化的决策机制。

在华为，任正非将大量关键决策权，交给不同层级的委员会体系，例如：

战略方向，由经营管理团队集体讨论决策；产品立项，由集成产品管理委员会决策；

供应链、质量、流程，各自有对应的专业委员会。

委员会不是讨论机构，而是真正的最高决策单元。

在很多具体事务中，老板甚至不参与投票，把决策权交给更专业的人。

蒋伟良博士在课上反复强调：

在流程型组织中，原则上，委员会大于个人。

这样做带来的结果是：

除了战略决策，日常运营中如何真正放权？

核心只有一句话：

把老板的判断，提前写进规则和流程。

很多公司实行的是“领导审批制”，本质并不是因为流程复杂，而是源于不信任：

不放心员工，不放心规则，只放心自己。

流程型组织的做法恰恰相反——规则前置，授权一线。

举一个最简单的例子：差旅报销。

传统做法：员工报销找领导签字，批不批取决于个人判断；

流程做法：提前制定清晰标准，写入系统，符合即通过，不符合自动拦截。

在这种情况下，既不需要老板签字，也不需要人为判断。

新员工不需要“揣摩领导意图”，只需要清楚一件事：

流程在哪里，标准是什么。

蒋伟良博士将这种转变概括为：

从“请示领导”，转向“按流程办事”。

流程建好，并不意味着一劳永逸。

流程是死的，环境是活的。如果没有持续维护，流程很快就会僵化，甚至演变为新的官僚主义。

因此，流程型组织一定要设立流程 Owner（流程责任人）。

他们不是管人的，而是管“事”的：

哪个环节慢了？

哪个环节成本高了？

客户在哪一步体验变差了？

流程 Owner的核心职责包括：

老板真正要做的，不是亲自下场修流程，而是找到合适的人，并用结果考核他们。

《基业长青》中有一个经典比喻：

伟大的企业，不是靠“报时”的人，而是靠“造钟”的机制。

报时的人，告诉大家现在几点；

造钟的人，让组织在任何时候，都能自己走时。

当IBM的沃森父子离世后，IBM依然运转；

当乔布斯离开后，苹果依然创新。

这并不是因为个人不重要，而是因为机制已经超越了个人。

当一家企业能够依靠委员会决策、流程运转、流程 Owner持续优化时，老板自然会退到一个更稳定、更长期的位置上。

这不是权力的消失，而是角色的升级。

正如蒋伟良博士在课程最后所说：

当组织真正成熟，老板更像是一种象征性的存在，确保机制稳定运行，而不再介入具体决策。

敢于“退后一步”，是老板对组织最大的信任；而组织之所以能够“向前一步”，正是因为有人愿意把舞台让出来。■

如果有一天你发现：公司离开你一个月也能正常运转，你会开心，还是有点失落？

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