从华为“铁三角”的诞生看供应链管理的变革

　　供应链(supply chain)这个词其实是舶来品，它是个端到端的流程，以满足客户需求为中心，所以严格意义上来说，供应链其实应该叫供需链。

　　我们先从一个故事讲起。2009年我在北大纵横的采购咨询中心，一天一个合伙人给我转来一条信息，说有一个北京的客户要做供应链优化，于是我就到了他们的现场。

　　这家公司是做远程医疗诊断设备的，董事长是海归，在国外融了一笔资金回到国内创立这家企业，企业在行业内也挺有竞争力，产品、技术在业内排名第一。

　　不过，那次是我们做咨询项目遇到最惨烈的一次。在咨询现场，公司总监们先是对骂，然后就开始拍桌子，最后就几乎要干仗了。

　　我先来还原一下当时的情景。通常我们做项目时会先与销售部门沟通，因为销售最接近客户。于是，我们就问销售部门，他们认为公司供应链最大的问题是什么?销售部说公司产品技术还行，很多客户下订单时会提前打20—30%的预付款。但是生产部门做不出产品，经常晚交货，有的已经延迟六个月了。

　　我们追问，那么无法按时交货的主要原因是什么?他说有两个，一是研发没有及时把产品研发出来，迟迟无法量产。还有一个是生产没有及时把东西生产出来。

　　于是我们转向研发部门的老大。研发总监一听，就火大了，他说别听这帮销售胡说八道，我们公司销售就一个德性，我们研发出来的东西他不卖，硬是天天追着我们要没研发出来的东西，搞得每个项目都是很短时间就要开始量产，然后只要一量产又不卖了。

　　我们又回过去问销售，问他是否认同研发总监说的，销售又想了半天说，20%是研发的问题占，80%的问题出在生产，没有及时把产品生产出来。

　　于是我们就开始问车间主任。车间主任一听又开始抱怨了，负责人说，你不太了解我们的生产方式，如果要换一次生产线，调试时间很长，所以我们为了降低成本，都是批量生产。所以等一下带你到仓库里去看一看，现在仓库里边堆满了产品，但是我们销售不卖，销售总想卖那些没有的。

　　但是我想逻辑不对呀，那客户下了定金的订单是不是要生产出来?车间主任解释说，现在我们就算要安排生产也没条件了，已经没有原材料了，就是下定金的订单都没有原材料了。

　　然后，问题又转向了采购部。采购部门抱怨半天，然后又指向了财务部门。最后我们惊奇地发现，这个公司里面的供应链刚好形成了一个抱怨的闭环。

　　而且呢，这几个部门负责人还有不少是公司小股东，所以他们形成几个派别，都是在互相指责，互相拍桌子。

　　这个公司就是一个很典型的销产供研协同的问题，也就是我们说的供应链管理问题。

　　今天供应链管理变得越来越重要，也越来越有挑战性，是因为供需关系发生变化了。

　　20年前在中国做生意非常容易。因为当时是供不应求的时代，供应方拥有很大话语权，很多经销商都是开着车在工厂门口等着，提前把货款打给工厂的。

　　所以在生产为王的时候，企业的供应链管理实际上就工厂管理，所有部门都是为生产部门服务的，采购部门往往成为生产部门或是仓库部门的二级单位。

　　但是，现在环境发生了巨大的变化，我们已经进入了供大于求的时代，产能过剩了。

　　一方面，中国进入了老龄化社会，这是一个最大的需求变化。当进入老龄化社会之后，我们的购买力是下降的。中国的老年人都是穷过来的，钱都是省吃俭用省下来的，根本就不舍得花钱。

　　另一方面我们的商业机会越来越少，而供应端越来越多人涌入。一旦供应不断增加，而需求又没有明显增加，就会出现库存问题，然后就是价格战，利润就开始被摊薄。

　　所以，在供大于求的时候，大家必须从原来的产品思维、生产思维转变为客户思维。

　　我们正面对着一个易变(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂(complexity)和模糊(ambiguity)的世界，我们称之为VUCA时代。这对企业经营提出了很大的挑战。

　　在这个背景下，必然会带来客户需求多变，预测不准，周期长，计划性差，生产柔性差，客户满意度低，应收账款高等等供应链的问题。

　　由此，对企业提出高的协同要求：企业内部必须打破部门墙、建立协同机制。

　　供应链里面有三个流，一个叫信息流，一个叫物流，一个叫资金流。回到我们开头讲到的这个医疗诊断设备公司，它首先是信息流出现了问题，就是信息有效性差，节奏没有形成，所以整个运作系统直接引发物流系统的问题，之后再引发资金流的问题。这是有一个逻辑顺序的。

　　我们发现，每个部门都有每个部门的理由，好像谁都是对的，但是这里面最大的一个问题是，它缺乏一个协同机制，就是到底以谁作为我们的协同点，然后所有的人都要配合他的节奏，去协同他。

　　所以这个案例给我们第一个思维最大的启示，就是放弃以工厂为核心的供应链运营模式，而建立以客户需求为导向的供应链运营模式。

　　再讲一个案例，华为为什么会形成“铁三角”呢?

　　这与华为在2006年在苏丹电信上一个惨痛的丢单有关。华为2006年丢单，在苏丹地区的客户经理做了一个复盘，复盘后发现，随着华为越来越大，部门墙越来越厚，部分之间的协作中内耗越来越大。

　　在这个情况下，客户关系不够硬 解决方案不够强大，不能贴合客户需求，导致客户极度不满意，因而丢单也是情理之中。这也是供应链管理的问题。

　　华为痛定思痛，进行改进并提出了“铁三角”模型。这种做法使得华为一路高歌猛进，在跟竞争对手的竞争中，不断攻城掠地，成就了华为今日的辉煌。

　　供应链管理绝对不是简单的供应商管理，也不是简单的生产管理，它是当你有了客户需求，综合内外资源打通部门墙，从而高效的满足客户需求的过程。在这个过程中，实现了竞争优势，实现了企业利润。

　　所以，未来企业的竞争，不是一个企业对一个企业的竞争，而是一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争。