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从华为“铁三角”的诞生看供应链管理的变革

原创 2019-09-10 姜宏锋高维学堂

  供应链(supply chain)这个词其实是舶来品,它是个端到端的流程,以满足客户需求为中心,所以严格意义上来说,供应链其实应该叫供需链。


  我们先从一个故事讲起。2009年我在北大纵横的采购咨询中心,一天一个合伙人给我转来一条信息,说有一个北京的客户要做供应链优化,于是我就到了他们的现场。


  这家公司是做远程医疗诊断设备的,董事长是海归,在国外融了一笔资金回到国内创立这家企业,企业在行业内也挺有竞争力,产品、技术在业内排名第一。


  不过,那次是我们做咨询项目遇到最惨烈的一次。在咨询现场,公司总监们先是对骂,然后就开始拍桌子,最后就几乎要干仗了。

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  我先来还原一下当时的情景。通常我们做项目时会先与销售部门沟通,因为销售最接近客户。于是,我们就问销售部门,他们认为公司供应链最大的问题是什么?销售部说公司产品技术还行,很多客户下订单时会提前打20—30%的预付款。但是生产部门做不出产品,经常晚交货,有的已经延迟六个月了。


  我们追问,那么无法按时交货的主要原因是什么?他说有两个,一是研发没有及时把产品研发出来,迟迟无法量产。还有一个是生产没有及时把东西生产出来。


  于是我们转向研发部门的老大。研发总监一听,就火大了,他说别听这帮销售胡说八道,我们公司销售就一个德性,我们研发出来的东西他不卖,硬是天天追着我们要没研发出来的东西,搞得每个项目都是很短时间就要开始量产,然后只要一量产又不卖了。


  我们又回过去问销售,问他是否认同研发总监说的,销售又想了半天说,20%是研发的问题占,80%的问题出在生产,没有及时把产品生产出来。


  于是我们就开始问车间主任。车间主任一听又开始抱怨了,负责人说,你不太了解我们的生产方式,如果要换一次生产线,调试时间很长,所以我们为了降低成本,都是批量生产。所以等一下带你到仓库里去看一看,现在仓库里边堆满了产品,但是我们销售不卖,销售总想卖那些没有的。


  但是我想逻辑不对呀,那客户下了定金的订单是不是要生产出来?车间主任解释说,现在我们就算要安排生产也没条件了,已经没有原材料了,就是下定金的订单都没有原材料了。


  然后,问题又转向了采购部。采购部门抱怨半天,然后又指向了财务部门。最后我们惊奇地发现,这个公司里面的供应链刚好形成了一个抱怨的闭环。


  而且呢,这几个部门负责人还有不少是公司小股东,所以他们形成几个派别,都是在互相指责,互相拍桌子。


  这个公司就是一个很典型的销产供研协同的问题,也就是我们说的供应链管理问题。


  今天供应链管理变得越来越重要,也越来越有挑战性,是因为供需关系发生变化了。


  20年前在中国做生意非常容易。因为当时是供不应求的时代,供应方拥有很大话语权,很多经销商都是开着车在工厂门口等着,提前把货款打给工厂的。


  所以在生产为王的时候,企业的供应链管理实际上就工厂管理,所有部门都是为生产部门服务的,采购部门往往成为生产部门或是仓库部门的二级单位。


  但是,现在环境发生了巨大的变化,我们已经进入了供大于求的时代,产能过剩了。

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  一方面,中国进入了老龄化社会,这是一个最大的需求变化。当进入老龄化社会之后,我们的购买力是下降的。中国的老年人都是穷过来的,钱都是省吃俭用省下来的,根本就不舍得花钱。


  另一方面我们的商业机会越来越少,而供应端越来越多人涌入。一旦供应不断增加,而需求又没有明显增加,就会出现库存问题,然后就是价格战,利润就开始被摊薄。


  所以,在供大于求的时候,大家必须从原来的产品思维、生产思维转变为客户思维。


  我们正面对着一个易变(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂(complexity)和模糊(ambiguity)的世界,我们称之为VUCA时代。这对企业经营提出了很大的挑战。


  在这个背景下,必然会带来客户需求多变,预测不准,周期长,计划性差,生产柔性差,客户满意度低,应收账款高等等供应链的问题。


  由此,对企业提出高的协同要求:企业内部必须打破部门墙、建立协同机制。


  供应链里面有三个流,一个叫信息流,一个叫物流,一个叫资金流。回到我们开头讲到的这个医疗诊断设备公司,它首先是信息流出现了问题,就是信息有效性差,节奏没有形成,所以整个运作系统直接引发物流系统的问题,之后再引发资金流的问题。这是有一个逻辑顺序的。


  我们发现,每个部门都有每个部门的理由,好像谁都是对的,但是这里面最大的一个问题是,它缺乏一个协同机制,就是到底以谁作为我们的协同点,然后所有的人都要配合他的节奏,去协同他。


  所以这个案例给我们第一个思维最大的启示,就是放弃以工厂为核心的供应链运营模式,而建立以客户需求为导向的供应链运营模式。


  再讲一个案例,华为为什么会形成“铁三角”呢?


  这与华为在2006年在苏丹电信上一个惨痛的丢单有关。华为2006年丢单,在苏丹地区的客户经理做了一个复盘,复盘后发现,随着华为越来越大,部门墙越来越厚,部分之间的协作中内耗越来越大。


  在这个情况下,客户关系不够硬 解决方案不够强大,不能贴合客户需求,导致客户极度不满意,因而丢单也是情理之中。这也是供应链管理的问题。


  华为痛定思痛,进行改进并提出了“铁三角”模型。这种做法使得华为一路高歌猛进,在跟竞争对手的竞争中,不断攻城掠地,成就了华为今日的辉煌。


  供应链管理绝对不是简单的供应商管理,也不是简单的生产管理,它是当你有了客户需求,综合内外资源打通部门墙,从而高效的满足客户需求的过程。在这个过程中,实现了竞争优势,实现了企业利润。


  所以,未来企业的竞争,不是一个企业对一个企业的竞争,而是一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争。

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