案例 | 一家调料品企业，如何通过供应链改革让业绩翻一倍？

　　供应链管理是以客户需求为中心，有效整合外部供应商资源与企业内部资源，最后将产品交付给客户的全过程。这是一个端到端的过程。

　　供应链管理的最终目的是在提高客户满意度的同时降低成本、提高企业的效益。

　　要实现这个目的，要将供应链伙伴的业务流程相互集成，在关系上实现高效协同，在运营上实现物流、信息流、资金流的综合规划。

　　其中，最重要的就是要找到协同点，然后围绕这个协同点，所有的部门，所有的人员都要配合它的节奏，去协同它，并且成为整个公司里面所有人员的考核指标。

　　这有点像划龙舟比赛。划龙舟时，往往有一鼓手，负责喊号子，敲鼓点，然后所有人依据他的鼓点来协调自己的动作，形成团队合力，争夺胜利。这个鼓手就是划龙舟团体的协同点。

　　在做供应链管理的时候，必须找到我们的协同点在哪里。但是找协同点是很困难的，所以我们一般换个说法，从结果倒推，我们会问：如果业绩要翻一倍，供应链的哪个环节可以起到决定性的作用?

　　有的企业就是一个核心供应商，只要跟这个供应商搞好关系，拿到了他的代理权就可以了。

　　有的可能是产能，现在客户订单都马上要出货了，但是货还没生产出来。怎么办?这个时候产能是最重要的协同点。所以所有管理层必须定一个指标，就是怎么能让产能翻一倍。如果产能翻一倍，收入是不是也就翻一倍了?

　　还有的是靠经销商队伍的，还有的是靠客户。其实，每家企业都不一样，各行各业也不一样。

　　我们之前给一个做调料品的企业做全产业链条的咨询项目。这个企业规模一年大概在2-3亿元。

　　我们在做调研的时候，一开始做的是电子问卷，一共收集了500多条问题。当我们看完这500多条问题后，第一个感觉就是这个企业应该要倒闭。但实际上，这个企业的发展速度还挺快的。

　　坦率来讲，很多时候，你会发现企业存在一堆问题，但有一些问题根本不需要解决，因为这些问题是成长过程必然要经历的烦恼。

　　后来，我们去了企业做访问，我们就问了他的一个问题：如果企业的业绩翻一倍，应该怎么做?

　　这个企业是生产调料品的。调料品企业有一个特点，他们的原材料来自于农户，都是跟当地的农户签的协议。但是农户是不能有账期的，必须现金付款。一旦你不能及时给他现金，他就把货卖给别人了。所以，这个时候，它的供应商决定了它后面的供应链设计。

　　因为有现金流的压力，所以这家调料品企业，只能卖给酒店。虽然它的客户有经销商，有省代，也有县市区的代理，但最终的客户主要是卖给酒店。它是不会进超市的。为啥呢?因为超市压钱压得特别狠。一进超市渠道资金流就断了。所以它只能卖给酒店客户。

　　那么，他们的协同点在哪里?是原材料供应方还是工厂?还是代理商?还是酒店?

　　我们挨个讨论了一圈，最后得出一个结论，这家企业的真正的协同点是酒店。

　　那么，如果酒店作为协同点， 那企业的系统全得发生变化。这一点变化，不光是停留在纸面上，而是必须落到实处。也就是说，公司的研发、营销和供应链，都得围绕着这个协同点来做。

　　如果酒店是协同点，那么酒店里边谁真正有决定权?其实找到协同点还不行，还得找到那个真正做决策的协同人。

　　酒店里边究竟谁是协同人?注意，不是采购。我们最后讨论出来，在中大型酒店里，协同人一定是大厨。当然，中小酒店一般是老板。

　　大厨和老板，其实他们的诉求点是不一样的。老板的诉求点是成本低，那么，大厨的诉求点是啥?其实，大厨真正的痛点是：寂寞。因为在酒店里面，其实没有人可以跟他对话的。大厨是明显的技术人员，而且这个岗位一般就只有一个人，所以他是没有机会跟别人沟通交流的。

　　一旦界定大厨是协同人，这家公司的所有的营销策略，包括产品研发、供应链，全部发生变化了。

　　首先，公司在各个省市搞了一个“大厨联谊会”，把当地的一些厨师全部请过来，专门花一天时间，请他们喝喝酒，互相进行认识和交流，然后送送礼物等。大厨其实是技术人员的特质。所有的销售环节，其实技术人员是最容易被攻克的。

　　第二，他们原来的广告模式是在中央电视台打广告。现在呢?全部撤掉，换成地方台打广告了。而且，他们的代言模式也变了，专门找知名酒店的大厨来做广告。这么一来，大厨有名了，酒店有名了，公司也有名了，这是一个三方共赢的模式，大家也就高兴了。

　　最主要的是，大厨在当地是有很多徒弟的，徒弟们一看师傅都用这个品牌，回去自己也得用上了。于是，它的营销模式就全部开始发生变化。

　　第三，研发系统也开始变了。这家企业原来的研发系统是很混乱的，研发人员总是闭门造车，自己在实验室里面自娱自乐，他觉得应该好卖就做哪个。

　　而且公司对研发部门的考核，就是看新品的研发速度和数量。这么一来，研发人员就倾向于把原来的东西稍微改一点点，就又推一个新品。最后你会发现，销售人员根本说不清楚，A产品跟B产品有啥区别。人都是具有逃避风险的倾向，当消费者也分不出有什么区别时，那还是用原来的了。

　　所以，一旦确定了大厨是供应链的协同点，公司就要求研发人员停止闭门造句，并要求定期研发人员全到酒店厨房里跟着大厨一起工作，要看大厨怎么拧开这个罐子?拧开的时候是不是方便?做菜的时候是先放还是后放?他们几乎要把大厨的工作环节还原，然后再根据这个工作场景来设计，如何才能让大厨满意。

　　而且，大厨还给他们提了很多建议。结果他们根据大厨的建议重新设计的几个新品，后面成了爆品。为啥呢?参与感呀。因为大厨有参与感，自己都帮着做宣传，就跟小米的粉丝营销一个道理。

　　第四，订单系统就开始变化了。原来是生产出来什么，就卖什么。现在呢?酒店要什么就生产什么。

　　今天我们进入了VUCA时代：易变(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂(complexity)和模糊(ambiguity)，这对企业经营提出了很大的挑战。在这个背景下，必然会带来客户需求多变，预测不准，周期长，计划性差，应收账款高等问题。

　　因此，对企业提出高的协同要求：企业内部必须打破部门墙、建立协同机制;企业外部要加强与客户、供应商上下游之间的信息沟通，建立更紧密的伙伴关系。