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案例 | 一家调料品企业,如何通过供应链改革让业绩翻一倍?

原创 2019-09-10 姜宏锋高维学堂

  供应链管理是以客户需求为中心,有效整合外部供应商资源与企业内部资源,最后将产品交付给客户的全过程。这是一个端到端的过程。


  供应链管理的最终目的是在提高客户满意度的同时降低成本、提高企业的效益。


  要实现这个目的,要将供应链伙伴的业务流程相互集成,在关系上实现高效协同,在运营上实现物流、信息流、资金流的综合规划。


  其中,最重要的就是要找到协同点,然后围绕这个协同点,所有的部门,所有的人员都要配合它的节奏,去协同它,并且成为整个公司里面所有人员的考核指标。


  这有点像划龙舟比赛。划龙舟时,往往有一鼓手,负责喊号子,敲鼓点,然后所有人依据他的鼓点来协调自己的动作,形成团队合力,争夺胜利。这个鼓手就是划龙舟团体的协同点。

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  在做供应链管理的时候,必须找到我们的协同点在哪里。但是找协同点是很困难的,所以我们一般换个说法,从结果倒推,我们会问:如果业绩要翻一倍,供应链的哪个环节可以起到决定性的作用?


  有的企业就是一个核心供应商,只要跟这个供应商搞好关系,拿到了他的代理权就可以了。


  有的可能是产能,现在客户订单都马上要出货了,但是货还没生产出来。怎么办?这个时候产能是最重要的协同点。所以所有管理层必须定一个指标,就是怎么能让产能翻一倍。如果产能翻一倍,收入是不是也就翻一倍了?


  还有的是靠经销商队伍的,还有的是靠客户。其实,每家企业都不一样,各行各业也不一样。


  我们之前给一个做调料品的企业做全产业链条的咨询项目。这个企业规模一年大概在2-3亿元。


  我们在做调研的时候,一开始做的是电子问卷,一共收集了500多条问题。当我们看完这500多条问题后,第一个感觉就是这个企业应该要倒闭。但实际上,这个企业的发展速度还挺快的。


  坦率来讲,很多时候,你会发现企业存在一堆问题,但有一些问题根本不需要解决,因为这些问题是成长过程必然要经历的烦恼。


  后来,我们去了企业做访问,我们就问了他的一个问题:如果企业的业绩翻一倍,应该怎么做?


  这个企业是生产调料品的。调料品企业有一个特点,他们的原材料来自于农户,都是跟当地的农户签的协议。但是农户是不能有账期的,必须现金付款。一旦你不能及时给他现金,他就把货卖给别人了。所以,这个时候,它的供应商决定了它后面的供应链设计。


  因为有现金流的压力,所以这家调料品企业,只能卖给酒店。虽然它的客户有经销商,有省代,也有县市区的代理,但最终的客户主要是卖给酒店。它是不会进超市的。为啥呢?因为超市压钱压得特别狠。一进超市渠道资金流就断了。所以它只能卖给酒店客户。


  那么,他们的协同点在哪里?是原材料供应方还是工厂?还是代理商?还是酒店?


  我们挨个讨论了一圈,最后得出一个结论,这家企业的真正的协同点是酒店。


  那么,如果酒店作为协同点, 那企业的系统全得发生变化。这一点变化,不光是停留在纸面上,而是必须落到实处。也就是说,公司的研发、营销和供应链,都得围绕着这个协同点来做。


  如果酒店是协同点,那么酒店里边谁真正有决定权?其实找到协同点还不行,还得找到那个真正做决策的协同人。


  酒店里边究竟谁是协同人?注意,不是采购。我们最后讨论出来,在中大型酒店里,协同人一定是大厨。当然,中小酒店一般是老板。


  大厨和老板,其实他们的诉求点是不一样的。老板的诉求点是成本低,那么,大厨的诉求点是啥?其实,大厨真正的痛点是:寂寞。因为在酒店里面,其实没有人可以跟他对话的。大厨是明显的技术人员,而且这个岗位一般就只有一个人,所以他是没有机会跟别人沟通交流的。


  一旦界定大厨是协同人,这家公司的所有的营销策略,包括产品研发、供应链,全部发生变化了。


  首先,公司在各个省市搞了一个“大厨联谊会”,把当地的一些厨师全部请过来,专门花一天时间,请他们喝喝酒,互相进行认识和交流,然后送送礼物等。大厨其实是技术人员的特质。所有的销售环节,其实技术人员是最容易被攻克的。

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  第二,他们原来的广告模式是在中央电视台打广告。现在呢?全部撤掉,换成地方台打广告了。而且,他们的代言模式也变了,专门找知名酒店的大厨来做广告。这么一来,大厨有名了,酒店有名了,公司也有名了,这是一个三方共赢的模式,大家也就高兴了。


  最主要的是,大厨在当地是有很多徒弟的,徒弟们一看师傅都用这个品牌,回去自己也得用上了。于是,它的营销模式就全部开始发生变化。


  第三,研发系统也开始变了。这家企业原来的研发系统是很混乱的,研发人员总是闭门造车,自己在实验室里面自娱自乐,他觉得应该好卖就做哪个。


  而且公司对研发部门的考核,就是看新品的研发速度和数量。这么一来,研发人员就倾向于把原来的东西稍微改一点点,就又推一个新品。最后你会发现,销售人员根本说不清楚,A产品跟B产品有啥区别。人都是具有逃避风险的倾向,当消费者也分不出有什么区别时,那还是用原来的了。


  所以,一旦确定了大厨是供应链的协同点,公司就要求研发人员停止闭门造句,并要求定期研发人员全到酒店厨房里跟着大厨一起工作,要看大厨怎么拧开这个罐子?拧开的时候是不是方便?做菜的时候是先放还是后放?他们几乎要把大厨的工作环节还原,然后再根据这个工作场景来设计,如何才能让大厨满意。


  而且,大厨还给他们提了很多建议。结果他们根据大厨的建议重新设计的几个新品,后面成了爆品。为啥呢?参与感呀。因为大厨有参与感,自己都帮着做宣传,就跟小米的粉丝营销一个道理。


  第四,订单系统就开始变化了。原来是生产出来什么,就卖什么。现在呢?酒店要什么就生产什么。


  今天我们进入了VUCA时代:易变(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂(complexity)和模糊(ambiguity),这对企业经营提出了很大的挑战。在这个背景下,必然会带来客户需求多变,预测不准,周期长,计划性差,应收账款高等问题。


  因此,对企业提出高的协同要求:企业内部必须打破部门墙、建立协同机制;企业外部要加强与客户、供应商上下游之间的信息沟通,建立更紧密的伙伴关系。

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