您现在的位置: 首页-> 代表案例

关于薪酬激励的5个错误认知 | 为什么分钱会“好心办坏事”?

原创 2019-09-10 吴建国高维学堂

  就薪酬激励而言,许多企业在认知层面(而非技术层面)犯下了错误,分钱变成了“好心办坏事”。


  因此,这道难题的破解,需要先走出一些基本的认知误区。

1

任正非的“获取分享制”

究竟是什么意思?


  有人看到网上转载任正非的一句话:只要钱给够,不是人才也能变成人才。于是就问我,华为成功是不是验证了那句老话:“重赏之下必有勇夫”?


  我说根本就不是。华为高薪背后的逻辑是任正非的“获取分享制”,和创业阶段“不让雷锋吃亏”的逻辑完全一致。


  你首先必须是“雷锋”——贡献者,因为你贡献大,所以给你的回报就高,不仅仅是物质回报,还有荣誉奖和成长空间。


  华为的人均产出高居全球高科技企业的第七位,而中国企业人均产出平均值仅有欧美企业的四分之一。这才是华为人可以多拿钱的硬道理。

  这位先生接着问:反过来难道就不成立了吗?因为给钱多,所以贡献就大。


  是的,雇佣军模式不成立,必须是先“打土豪”,再“分田地”


  也就是使命驱动发展,发展赢得回报


  其一,和所有其他优秀企业一样,华为人创业期拿到的钱并不多,但因为大家被任正非“忽悠”的相信了华为的使命和愿景,拼命干出了非凡的成绩,所以才能不断地分享比别人更多的胜利成果。这和当年红军甘愿爬雪山、过草地的道理一样。


  其二,华为始终坚持获取越多、分享越大的分配原则,绝不让“雷锋”吃亏,绝不让“二流子”有容身之地。客观公正的价值评价和利益分配体系,让“雷锋”层出不穷。



2

究竟要不要采取

“底薪+提成“的激励模式?

  这个话题也很有意思。因为绝大多数中国企业的销售类员工,都采取底薪加提成模式,效果也还不错。甚至还有无底薪提成模式,比如某些临时的促销推广人员。


  华为以及许多国际企业的销售人员,基本上不采取这种模式,效果也很好。


  因此,有必要对提成模式的适用范围做一下分析。


  假如主要依靠单打独斗来销售,且销售业绩能够在最长不超过1年,甚至1-2个月内就可以直接体现,比如卖保险的或者各种销售代理,采取“底薪+提成“就没有问题。


  当然,确定提成比例是一门大学问。不同的产品、同一产品不同阶段的提成比例都是动态的,不公平现象时有发生,这里就不一一细述。


  反之,如果销售需要“前-中-后“端的组合团队来完成;销售之外必须要兼顾人才培养、横向协作;更进一步,还需要考虑战略性大客户开发的话,则继续采用单一的“底薪+提成”模式就很值得商榷。


  比如,战略性大客户的开发周期一般很长,如果开发周期一年以上甚至更长时间的话,采取底薪加提成模式就没人去干了,即使战略客户对公司有巨大的长期价值。


  涉及人才培养、团队协作的时候,底薪加提成模式的缺陷也会暴露出来。你带的新人如何计算提成?别人帮你做了部分工作又如何计算提成比例呢?这些都成了“千古难题”。


  当然,海底捞用“徒子徒孙“业绩累加提成的模式,较好的解决了店长培养问题。但是针对知识劳动,这个方法未必适用。


  因此,一旦发现这类问题,就需要对原来的底薪加提成模式进行优化乃至变革


  优化模式一般采取“销售提成模式+其他重要目标奖励机制“的双轮驱动。


  变革模式就是把提成制改为“综合目标奖励制”,也就是华为等企业所采取的绩效目标管理模式。

微信图片_20190910163307.jpg

3

绩效目标值的高低

究竟该如何确定呢?

  企业普遍存在目标博弈的难题:当目标达成与激励联动的时候,管理者和员工都希望把目标值定低,这样拿钱就会相对容易;而企业家却不是这样想的,希望把目标定的尽量高一些。


  其实,这个问题解决起来并不困难,只要你愿意去改变。


  首先,必须要设定不可能轻易达成的挑战性目标。根据心理学的“压力-动力”平衡原则,总体工作目标达成率为“70%-80%“,是挑战性目标值的最佳选择区间。目标太低,员工压力不够,也就无法完全释放潜力;目标太高,大家绝望后同样会失去动力。


  以华为为例,100%达标的部门和人员比例大致只有10%,大部分人的达标情况在60%-90%,5%左右的人不及格。这就完全符合压力与动力均衡的目标设计模式。


  这样一来,大家自然会问到另外一个问题,当目标与奖金挂钩的时候,大部分人没有100%达标的话,他们的分配数额是否会因此而受到影响呢?


  答案是否定的。


  因为奖金包的大小,原则上是由公司利润额度决定的。虽然大部分人没有100%的完成“挑战性目标”,但因为员工动力得到了充分的激发,相比其他目标没有挑战性的企业,奖金包的数额总体会更大。


  这样一来,一方面,大部分员工没有完全达标,因此自己认为干得不咋地,不会对奖金有不合理的高预期;另一方面,员工得到的奖金数额比预期要多,激励效果得到了充分体现。

4

如何解决“内部公平性”和

“外部竞争性”之间的矛盾?

  薪酬设计理论中,最基本的原则就是既要满足“内部公平性”,也要满足“外部竞争性”。


  也就是岗位不同则薪酬范围不同,薪酬标准还需要与市场水平对标。这二条要求看似简单,但实际操作中的问题很大。


  最典型的例子就是由于今年应届生市场火爆,去年7000块就能招到的学生,今年至少8500块才能拿下。为了应对人才竞争,企业只能提升应届生的起薪标准。但这样一来,内部公平性就被破坏,去年引进的“师兄师姐“反而比今年刚招的”师弟师妹“工资更低。


  “空降兵”与“元老”的同岗不同酬,是内部公平性被破坏的另一种情形。


  这个矛盾如何解决呢?一般而言,会采取以下四种方案之一或者几个方案的组合。


  第一种就是通过奖金来弥补。毕竟同等情况下,多干一年的人更加容易获得高绩效,这样一来,即使固定薪酬偏低,但加上变动薪酬的总薪酬包会与新进员工相当甚至超出。


  第二种就是通过“签约费”的模式来操作。也就是把新员工增加的这1500块钱作为签约费来按月发放,且规定签约费发放时间最长2年。这样既满足了外部市场竞争的需要,又不会破环公司现有的薪酬体系。


  第三种就是长期激励模式。不论采取TUP(递延奖金计划)、分红权、期权或股权等模式,长期激励都与工作年限有关,也就是在公司工作时间越长,同等情况下享受长期激励的机会和数额就越大。这部分收入的增加,也足以弥补固定薪酬的暂时不公平。


  第四种就是客观公正的薪酬制度建设。虽然起薪点不公平,只要公司的薪酬体系规范,每年的调薪方案合理——业绩贡献大、能力水平高且薪酬水平相对较低的员工,涨薪频率和幅度都会更大。一般2年之后,内部公平性问题自然会得到解决。

微信图片_20190910163414.jpg

5

“长效激励”就是“股权激励”吗?


  市面上的很多机构,都在向企业家兜售“一股就灵”的股权激励方案。因此,许多企业只知道传统的股权激励,但不清楚长期激励的多种变化模式。


  无论是从管理理论还是管理实践上看,传统的股权激励与企业所提倡的“以奋斗者为本”是相悖的。股权激励搞不好的话,最容易在企业内部产生一批“食利者阶层”,不用再拼命干活,靠吃分红和拿股本增值就足够。


  进入知识经济时代之后,劳动贡献的比重会越来越超过资本的贡献比重。长效激励的模式也随之发生了重大的改变。


  以目前最普遍的合伙人激励模式举例,采取利润分享计划、TUP(递延奖金计划)、虚拟股权(不含决策权)、附加各种限制条件的股权(同股不同权)等构成长期激励的多种可选方式。


  与传统的股权激励相比,新型长期激励模式的最大特点在于其“动态化”。


  也就是说,激励的数额和行权的资格与被激励对象职位/业绩/能力的变化高度相关,离开公司一般也会终止权益。


  这样一来,既杜绝了一劳永逸,也体现了“理念共识、风险共担、价值共创、收益共享“的价值准则。


  归纳而言,中国企业薪酬激励效果差是普遍现象,主要原因不是技术问题,而是我们对薪酬激励的底层认知问题。基本认知不改变的话,无论钱多钱少,分下去的激励效果都不乐观。

305
{{total}}
相关文章
评论
网友说:{{el.time}}
{{el.content}}
    热门关键词
    最新课程
    高维学堂|向华为学习“以客户为中心”的流程型组织[深圳35团]
    蒋伟良老师
    4.98
    已报名:61/60
    06.05-06.07
    | 报名
    高维学堂|季益祥:教练式领导力—把每位员工带成干将[上海27团]
    季益祥老师
    4.99
    已报名:40/42
    06.06-06.07
    | 报名
    高维学堂|欧阳开贵&邓良《德鲁克的有效管理——人人成为自己的CEO》[远程内训]
    邓良&欧阳开贵
    5
    已报名:8/8
    06.06-06.07
    | 报名
    友情链接
    大咖干货
    科学创业派 官方微信
    扫码选课
    高维学堂 官方微信
    ×