员工频繁跳槽是因为看不到发展机会？OKR能让升职概率提高3.5倍

　　根据美国人口普查局经济研究中心对30000家美国企业的研究，采用正式的评估和跟踪方法于企业而言非常有益。根据作者的研究，那些采用结构化管理实践、聚焦绩效指标和绩效追踪的公司，其财务表现明显优于没有这样做的公司。

　　所以简单地实施OKR方法，就可以提升你的财务表现。这个回报已经足以让你、董事会以及财务人员开心好一阵了。但OKR的好处远不止这些，在精心设计的OKR得以实施之后，还有更多、也更关键的收益在等着你。

　　在我们居住的加利福尼亚，有一家非常流行的汉堡餐厅叫In-N-Out。如果你曾经品尝过这里的美食，读到这里时你一定会忍不住口水直流。那里的食物真的是太棒了，超越了绝大多数快餐店!

　　In-N-Out之所以能拥有这么多忠实粉丝，其中一个原因是它的菜单非常简单，只提供汉堡、油炸薯条、奶昔和饮料。就这么多!它不像很多餐馆，菜单上密密麻麻地挤满了很多选项，你只有具备超强的视力才能看得清楚。

　　现在你就把OKR想象成是“In-N-Out式”的绩效管理。这套架构最大的好处就是它极度简单，从分类开始就足够简单，就三个单词：“Objective”和“Key Results”。就像我们在误区3中讨论的那样，一些管理绩效和战略执行的方法术语连篇，员工一头雾水，被诸如使命、愿景、核心价值观和KPI这类术语弄得晕头转向，不知所措!

　　一般来说，为了让你的团队能更好地接受和支持一个项目，通常至关重要的第一步是掌握相关术语。OKR让这一过程变得更简单，不少客户在简短地接受了我们提供的一些入门训练后，就能正确地使用这些术语制定出有意义的OKR。

　　但OKR这套框架博大精深，我们将会深入揭示它的内涵。如下是谷歌风投公司的瑞克·克劳对它所做的描述：

　　当OKR在你公司运行得很好时，就像每个人都流利地掌握了一门新语言一样。每个员工都对公共词汇很熟悉，这些词汇描述了那些对公司而言最重要(以及不重要)的事。在应用OKR几个季度后，员工会发展出三项与众不同的能力：

　　●预测未来的能力;

　　●日常讨论中自觉同公司创始人或CEO对齐一致的能力;

　　●说“不”的能力。

　　虽然OKR允许你自定义开展节奏，但绝大多数企业在具体实践时都以季度为周期开展。这种频繁地确定工作重点的做法至关重要。由于内外部竞争的加剧，业务节奏也变得越来越快，因此，企业必须快速捕捉和分析新信息并将其转换为有用的知识，以用于创新和调整战略或业务规划。

　　如果你是以年度为周期设定目标，要做到这一点是十分困难的。在那些可能阻碍你业务发展的事件与你对该事件的反应之间存在严重的滞后，因而你在处理这些事件时也就毫无准备和措手不及。

　　频繁的目标制定会在企业内建立起一种纪律约束，这可能正是很多企业所缺失的。OKR强调要不断学习并积极根据公司内外部变化做出相应决策。通过以季度为周期刷新OKR，你实质上建立起了一套可以不断自我增强的组织机制，让你能很好地应对突发变化和颠覆式创新。

　　最后，近期研究表明，频繁的目标制定对公司的财务结果有积极正面的影响。德勤报告指出，以季度为周期设定目标的企业，其业绩表现位列TOP序列的可能性是未这样做企业的近4倍。

　　对一个公司而言，员工注意力是非常稀缺的一种资源。在这7×24小时不间断的世界里，有很多事情都在抢占这一资源，比如公司目标、业务单元目标、个人目标、各种会议、行业趋势、职业生涯考虑、家庭琐事、社交媒体以及昨晚比赛的得分……

　　毫无疑问，我们生活在一个信息极大丰富的年代，可以随心所欲访问一切想访问的内容。但这却让公司和个人无所适从，很难区分出哪些对他们而言才是最重要的。OKR帮助你识别最优先的事项，把精力聚焦在影响公司运转的有限潜在变量集合上。

　　当推特前CEO迪克·科斯特罗(Dick Costolo)被问及他从谷歌学到了什么并应用到了推特时，他回答道：

　　“我在谷歌学到并引入推特的，毫无疑问就是OKR——目标和关键结果了。那是一个很了不起的工具!它能很好地帮助公司所有人理解：什么对公司而言才是最重要的，以及你准备如何衡量你对它的贡献。它确实是一个非常优秀的战略沟通和战略衡量的方法。”

　　作为一名高管或经理，你面临大量持续不断的抉择：

　　我们需要建立一个新的离岸工厂吗?

　　我们需要聘用那位声名狼藉但却十分优秀的工程师吗?

　　我们需要为新的市场活动大开绿灯吗?

　　……

　　永无休止的问题等着你同意或拒绝。通过把精力聚焦在你的绝对优先事项上，你就能在两方面都做到游刃有余：识别出什么是最重要的，同时即便有很多诱人的想法，但只要和你的目标不一致，你都有足够的理由去拒绝它们。

　　在这个相互连接的世界里，团队很有必要了解其他团队的绩效目标。OKR鼓励你在整个组织范围内实现公开透明。

　　一个有效的OKR项目应当有几个层次：公司层次的OKR、部门或业务单元层次(你的组织结构可能有所不同)的OKR、个人层次的OKR。每个层次的OKR不应该只被限定在其相应的领域内。相反，一个有效的OKR应当能够促进各团队间的相互协作，指明你依赖谁以及谁依赖你。

　　OKR理所当然应在组织内全透明，这意味着每个人都能看到其他人正在评价什么，提供什么样的反馈和输入。这种透明性能促进团队间的相互协作和目标一致性，最终促进战略执行。

　　有一句广为引用的话说：“人们离职不是因为公司，而是因为主管;所谓为公司而来，因主管而去。”在很长的一段时间里，大家把这句话当作人力资源的金科玉律。不少公司为此采取了很多行动以尽力避免这种情况的发生。

　　这些行动包括发起一个领导力发展项目、提供敏感性训练以及参与360度反馈等，所有这些干预措施都被设计用于改善主管和员工间的关系，避免人才流失。只是，古老的格言并不一定就是正确的。至少从领英公司对5个国家超过7000名会员的调查问卷数据来看是不正确的。

　　根据被调查人员的反馈，他们频繁跳槽的主要原因是缺乏发展机会，这个数字是因主管和员工关系紧张而跳槽的3倍。好消息是，无论你面对的是如上哪种情况，OKR都可以帮助你缓解。

　　OKR并非一个自上而下的运动，不是要一成不变地把目标向下分发给低层级业务单元和部门，让他们毫无保留地去执行。正好相反，OKR更加包容，个体在OKR的选择上更具话语权，目标设定是自下而上和自上而下的融合。

　　有机会真正从事有意义的工作有助于增强敬业度。然后当结果被呈现出来时，大家都有机会去参与讨论、致力于探索精神的培养及士气提升，同时还能向上司表明员工为其下一职业台阶的准备度。这种情况已被希尔斯控股公司(Sears Holdings)所证实，该公司从2014年就开始实施OKR。在西尔斯，应用OKR的员工被提拔的概率是没有应用OKR员工的3.5倍。

　　卡罗尔·德韦克(Carol Dweck)教授是研究动机方面的专家，尤其是在思维模式方面。她将人分成两个阵营：那些认为成功是由于天生的能力造就的人，具有的是固定型思维模式;另外一些认为成功是由于努力工作、坚强意志以及坚定的决心所带来的人，具有的是成长型思维模式。

　　固定型思维的人害怕失败，因为他们觉得这是对其基本能力的攻击;而那些具有成长型思维的人，则拥抱失败，把这当成是一个简单的过程经历，以及一次学习和成长的机会。

　　从我们同全球客户的工作经历来看，组织也可以采用类似的方法进行区分。那些正经受固定型思维模式之痛的组织，由于害怕失败，事实上也错过了和风险相伴而行的机遇;而另外一些组织，由于根植其中的成长型思维模式，容忍失败，拥抱快速试错和快速学习的做法。

　　要在当今全球经济中胜出，对所有企业而言，采用成长型思维模式至关重要，这意味着要走出任何事先假定的舒适区，大胆设定目标。那些平淡无奇的OKR不仅是无效的，更会让那些寻求工作意义和目标的人才日渐疏远。

　　OKR是用来帮助提升组织能力，激发团队从根本上重新思考更好地完成工作的方法。OKR的价值如下图所示：