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如何把创始人的领导力转化成组织的领导力,是公司做大的关键!

原创 2019-09-12 吴建国高维学堂

  就个人领导力而言,任正非和马云算得上是出类拔萃的了。不仅如此,他们还肯花大力气把个人领导力转化为组织领导力,由此涌现出余承东、张勇等一批领军人物,并形成了基于核心团队的决策机制。


  紧接着,他们还会用组织领导力来构建组织的核心能力,尤其是在价值观、人才、机制这三个方面。华为组织能力之强大,国内遥遥领先。阿里在这方面做得也不错。


  以上陈述了一个事实:这二家企业都是由强大的个人领导力带动形成组织领导力,再由组织领导力带动形成系统性的组织能力。亚马逊的贝索斯和脸谱的扎克伯格也是依照这套逻辑。


  这些年咨询下来,发现国内的大多数企业,度过创业期之后,都在这个能力链条上出现了问题。要么创始人自身的领导力不足,要么没有把创始人的领导力转化为组织领导力,结果就是系统性的组织能力薄弱,继续发展必然会出大问题——组织目标与组织能力不匹配。

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  记得刚进华为的时候,收入很低,也没有任何加班费,但大多数人还是喜欢玩命干。


  领导及其营造的氛围让我们发自内心的感受到每次的“攻山头”、“炸碉堡”都很有意义,之后的成就感也令人心情愉悦。


  即便经常遭受挫折失败,但领导和同事们的支持与信赖,让我心中只有一个信念,那就是继续勇往直前。


  离开华为之后,经常看到的却是各种反面教材,仅举两个例子就足够:


  第一种称之为“简单暴力”——只会动用物质手段。干得好就加薪晋爵,干得不好就处罚辞退;


  第二种叫做“温情脉脉”——基本依靠好言相劝。干好干坏都差不多,一味的迁就甚至纵容。


  也许有人会问,物质激励不重要吗?作为人类的基础性需求,物质激励当然重要。


  关键是如何有效激励?


  华为是“一分耕耘一分收获”——贡献决定回报,也就是任总说的:不让雷锋吃亏。而很多企业会反过来,“一分收益一分耕耘”——金钱驱动贡献,重赏之下才有勇夫。


  我常拿当年国军和共军对垒来举例,拿钱砸出来的肯定干不过不要命的。关键是不断打胜仗的军队,才能长期收获丰厚的战利品


  领导力的高下,就在于能否持续激发出将士们的内在驱动力,不断的去争取胜利。而分享收益、共同成长也是领导能力的体现。


  很多企业不是没有看到问题,也不是不愿意加大投入,只是领导力提升见效缓慢。


  在我看来,原因主要有以下二点


  第一点就是任正非和马云反复说到的教育问题。


  中国的基础教育基本上属于专业教育,对创造力和领导力的贡献几乎为零。导致大部分年轻人踏上工作岗位之后,专业能力和管理能力可以正常发展,领导力却因先天不足,只能龟速前进。


  第二点就是培训机构的急功近利。


  我所熟悉的包括大牌商学院在内的绝大多数培训机构,都在商业模式">商业模式、市场营销、产品开发、人力资源管理等硬功夫上发力,很少注重领导力这种软功夫的锤炼。


  道理也很简单,领导力提升是个潜移默化的过程,衡量标准也很难量化。


  因此,花大力气在”共启愿景、直面挑战、使众人行“等领导力课程上面,短期投资回报率很低,没几个人愿意去干。


  更重要的是,领导力提升依靠若干次课堂培训根本解决不了问题,必须采取长期陪伴的发展模式,带着大家在工作场景中真枪实弹的锤炼。遗憾的是,一般培训机构都不具备这样的辅导能力。

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  问题犹在,但国内外卓越领导力企业,已经发展出来一些行之有效的方法,仅归纳最实用的“三大组合套路”供大家借鉴:


  套路1:选对人、再培养。


  现有教育环境下培养出来的人才,大部分无法快速提升领导力。以华为为例,当年本着“专而优则仕”的传统理念,希望把大批研发骨干发展为领导者,结果发现其中的三分之二并不合适,专家道路才是他们的最佳选择。


  最简单的判定方法就是:这个人会说话吗?前三句话会不会就把对方给噎死。


  另外,他会通过摇旗呐喊来鼓舞士气吗?别动不动就拿奖惩制度这类硬手段来吓唬人。


  或许有人会问,如果创始人自身的领导力不足,又很难替换怎么办呢?


  最常用的解决方案就是“狼狈计划”,选择跟自己优势互补的人来搭档。比尔.盖茨当年就是找来同学帕尔默顶上,马化腾也找到刘炽平来配合,李彦宏我还真没看明白。


  套路2:领导力是炼出来的。


  找对人之后,“炼”就是实战磨炼的意思。做家长的都有这样的体会:教会孩子数理化相对容易,与孩子沟通则非常困难。


  软功夫就像是一件手艺活,需要长期的实践,在反复打磨、不断犯错中悟出领导的真谛,练就领导的行为。


  因此,提升个人和组织的领导力,除了阅读名著和针对性培训之外,最重要的就是要在实践中学习

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  这里,“自我驱动+教练陪伴”的行动学习方案已经被证明是最有效的加速方案。任务制(挑选合适的本职工作任务)、项目制(担任某个临时项目领导)、代理制(分担某项上级领导的工作任务)都是可选方式。


  自我驱动的含义就是个人是自愿成长而不是在组织逼迫下发展。此外,培养出好的内部教练或者找到合适的外部教练也不是一件容易的事情。


  套路3:将企业文化建设与领导力发展融为一体。


  世界级企业文化大师,麻省理工学院的埃德加·沙因教授说过:企业文化与领导力是一个硬币的两面。


  道理很简单,百年企业靠文化,但文化建设始于领导者的身体力行。


  因此,在国内外优秀企业的实践中,都会将企业的核心价值观融入领导力模型中,并把认同并践行核心价值观作为领导者选拔与培养的首要条件。


  华为领导力模型中的第一条就是“关注客户”,指向“以客户为中心”的核心价值观。而“组织承诺”则是指向“以奋斗者为本”的核心价值观。


  在我所见的大部分企业中,要么把企业文化建设等同于开展各种文化活动,避实就虚;要么文化部门管文化,干部部门管领导力,看不出二者之间的紧密关系。


  总结下来,企业度过创业期之后,发展组织能力是重中之重,但组织能力的建设,必须基于坚强有力的领导团队。

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