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如何避免制定OKR时,写着写着就变成了KPI?

原创 2019-09-10 姚琼高维学堂

  在OKR落实辅导的过程中,我经常听到这样的声音:“我设定的OKR,好像和KPI没啥区别”、“我工作好像不能提出挑战性的OKR”。同时,我们也看到一些这样制定OKR的例子:

  O:确保财务指标实现 

  KR1:确保收入达到XXX万元

  KR2:确保支出控制在XXX万元

  O:安全0事故  

  KR1:每天进行安全检查

  KR2:对外来施工者进行安全审核


  我们听到的声音和看到的目标,好像和KPI没啥区别,那再变革或者引入OKR有啥价值?会不会就是多增加一个文档工作?在分析这个现象的时候,我们要搞清楚OKR应该从哪里来?


  首先,OKR一定要源于组织的战略!


  对,是战略。战略是什么?战略是为了达成目标的一种选择。它是基于组织内外部分析后,对资源、努力的一种新的排序。而组织目标,在组织确定的情况下,往往变化的仅是数量的区别而已。而且尤其是成熟型的组织,其实它的实现往往会有一条看似比较清晰的路径,比如流程、岗位、角色。


  过去,在实施KPI的时候,往往会建立一个KPI指标库,这潜在的假设就是我们的目标和策略大多是静态不变的。但是OKR不是这样的,它一定是动态的,它一定不会从一个指标库中去选择。例如,组织增加收入是一个永久性的目标。但是,每年需要实现的策略应该有所变化,尤其是在当下竞争激烈的市场环境下,这样每一个KR在每一个阶段都应该有所不同。


  现在,有时候我们的OKR没办法设定,就是根源于组织的战略不明确。当组织战略不明确的时候,大家往往就会从部门或岗位自身的职责出发去定义,写着写着就会和KPI差不多。

微信图片_20190910143115.jpg

  OKR,应该来源于组织战略,聚焦于组织当下的“选择”,确保组织战略落地!


  OKR所崇尚的自我管理,并不意味着不需要组织的战略和目标!OKR应该聚焦于组织战略和目标,让每个部门和个人都能围绕组织战略和目标做共享,都能知道自己的工作究竟如何为组织当下目标实现付出自己的贡献,将自己的目标与组织目标关联起来。


  其次,OKR要有挑战!


  挑战的含义,不仅仅是目标需要挑战,从“收入2亿增加到收入3亿”,而还包括完成目标的策略和过程的挑战。比如,安全管理部门有“安全事故为零”的目标,这个目标重要么?非常重要!


  但是,假如我们已经建立好了完善的制度流程,而且执行的也比较严格,也配备了必要的资源,过去几年都完成的比较好,那我们还要将其设定为OKR么?如果,我们的策略还是这样,我觉得就没有必要,因为这只是需要你有执行力就可以了,需要正常努力就行了。


  但假设我们引进一台新设备,那么我们就可以设定一个新的OKR,围绕“新设备安全”来设定OKR,这是一个新的挑战。


  OKR要求要挑战,这种挑战意味目标要具有雄心!这种雄心,一定意味着你对过去的工作要重新思考、创新或改善,不然您的雄心就不可能实现,或者您的雄心也不称为雄心!


  在从职责的角度上考虑OKR,我们也要去思考,那些需要去改善或创新,以更好的实现最终角色要求的目标。


  最后,公司的OKR如何来定?

微信图片_20190910143238.jpg

  上面是公司OKR来源的一种逻辑图。


  对于一个公司来说,财务和市场的要求,天然是目标的起点。围绕这个目标,我们要去做战略分析和战略策划。实现财务与市场的要求,就需要通过具体的内部业务规划来实现,要实现业务规划的效果,必须有一定的组织能力做支撑。这些业务规划策略和组织能力提升就是公司的KR来源。这张图是平衡计分卡的战略解构的逻辑,也帮助我们在制定公司的OKR的时候做参考。我们来看一个橄榄球队CEO的OKR:


  O:为股东创造财富

  KR1:赢得超级杯

  KR2:上座率88%

  为“股东创造财富”是一个非常宏观的目标。其实,我们也可以按照上图,将其分解为两个方面:

  01:增加收入(上座率88%,其实就是收入的体现),这是财务目标。

  02:赢得超级碗,这是市场目标。


  要想收入增加和“赢得超级杯”,就必须在业务上去实现,比如在队伍训练、比赛管理、公关宣传等方面制定具体的KR。


  当然,除了财务、市场的目标,公司根据业务发展阶段的不同,也有其它一些目标。比如,刚创业的公司,建立团队可能就非常重要;对于业务转型,开发一个新的产品也很重要;这些一定是围绕长期的财务和市场目标而形成的。所以,一个公司的OKR,既可以来自短期的市场和财务目标,也可来源于为了长期目标的当下重点业务规划目标和组织能力目标。


  如何制定部门和员工的OKR?

微信图片_20190910143331.jpg

  部门和个人的OKR,一般是来自于对上级目标的分解和横向部门的协作。这种分解,不仅仅是数字的直接承接和分解,而是一种责任逻辑的联接。比如,我们常见的“增加收入”这个目标,不是简单的将其分解到销售部门,直接由销售部门来承担这个目标。


  而是需要我们经过认真分析,要增加收入,我们需要在那些方面去努力,产品是否要改进、质量是否要提升、交货是否要准时、市场渠道是否要扩大等。各个部门都要围绕这个目标去努力,而不仅仅是销售部门。


  但是,有时候我们会发现,由于组织目标的聚焦,有些部门和员工有时发现与组织当前的几个O并没有很明显的承接关系,那该如何去设定OKR呢?那么OKR可以来源于以下几个方面:


  l 年度重点工作

  l 内/外部客户要求

  l 岗位日常工作的改善/创新

  l 组织/个人能力发展


  不过我们需要注意的是,在从这些维度设定OKR的时候,我们要问问“它对组织产生贡献么?“

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  OKR,就是要将组织、团队和个人努力聚焦到组织整体目标和贡献上来的,而且要有挑战!

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