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把50%的人和资源花在未来,企业才有未来

原创 2018-07-20 高维学堂


参访“视源科技”/高维私享会第5期


高维学堂组织的这次参访,既有预料之中也有意料之外。

 

预料之中的是,学友们一如继往地保持课堂上的好学心和思考力,从各地赶来,期待孙总的分享。意料之外的是,一开始孙总似乎不太愿意说多,直言此类参访分享活动很多,“不知道”应该分享什么。

 

但最后原定的分享时间一再延长,精美的茶点也无人理会,连去趟卫生间都是一路小跑。why?请看现场干货和实图。


视源1.png


6个月=11年

 

听新来的人怎么讲

 

一开始,孙永辉孙总将视源分享的接力棒交给了刚入职6个月的年轻同事:“还是请大家听我们同事讲讲他费心做的ppt吧,一个企业到底怎么样,最好听听新来的人怎么说,我所倡导的我所想像的,他们最能体现。”

 

不在原本节奏和安排里的这个分享,却让在场所有参访企业家印象深刻。

 

刚入职6个月的员工对企业董事既有常见的尊重与敬畏,亦有活泼轻松的谈吐,赢得了参访学员的喝彩和掌声。

 

正如孙总所说:6个月的员工和我这个11年的员工对很多问题的理解是一样的,此前我们只是今天早上一起吃了个早饭,谈了十几分钟。如何让所有人都能遵循相同的文化?视源是通过制度和规范、机制来保证文化的传承,比如饿了吃东西累了睡觉就是最基本的需求,包括工作时间也不例外,早上10点,员工觉得累了在那里睡觉,董事长进去找他有事,那么唯一能做的事也就是给他盖件衣服,让他别着凉了。”


视源2.png

 

千万不要小看年轻人

 

分享过程中,孙总兴致渐起,忍不住接在同事的每一页分享之后,不断补充自己的看法和理解:

看数据创业、创新一定不要用嘴说,必须用数据支撑,看报表,其余都是唬人的。”是第一位很多公司上面搞一理论,到经理这一级已经完全变样了。上下不通,孙子兵法开篇讲的“道天地将法”,企业就是要研究这五件事,这里面,我认为道是排在第一位的,做企业就是要上下一心。

平等『什么是平等呢?比如我儿子跟我同事们的儿子在一起上幼儿园,我跟同事才能平等相待,才能听到最真实的声音。各位企业家很多时候听到的一切都是你想听到的,你的员工把你琢磨透了,他知道该说什么。一个理性的人比如我,最痛苦的就是听不到真话,所以视源内部强调平等,要消灭等级。

自由视源之前有个应届毕业生,他认为公司里用的桶装水很不环保,便找到我提出直饮水方案,我说可以,你自己去申请。所以现在你们看到的直饮水机就是那之后换上的。在这里的每个人,都应该有一个自由的平台去做自己想做的事情,给他们足够的自由度。包容6.5万平方米的园区,才2000多人,所以有很多设施是建给员工用的,电影院、健身房、游泳池……还有自助餐厅的啤酒、葡萄酒、香槟,有些员工他遇到难关了,喝点小酒可能就有灵感了,人是什么样的都有,要给他们施展的空间。每一位员工都应该有极高的权限『视源自建体检中心,买的都是教学科研级的体检设备,比三甲医院的还要好。一年维护这个体检中心要2000万,就是为我们的员工和他们的父母而设的。在座各位也可以报今天这位同事的名字,来免费体检,真的,一个企业的任何一个员工都应该有极高的权限。

千万不要小看年轻人我们当初凑钱创业,一个月只能给别人一千多块的工资。但招到了视源现在的总载。所以现在每当看到年轻人都想,没准过几年之后,这个人就是我的总裁。

 

大家的问题让孙总推迟了接下来的会议时间

 

在十五分钟的ppt演示结束后,孙总主动跟大家说,“分享结束了,搁在一边,我想听听大家的问题。”接下来的问答环节,让他直言“比较少见这样愿意深度思考的参访者,所以我也想多说一些。”

 

视源3.png

 

Q:2000多位人才都是从什么渠道招来的呢?您又是怎么管理这么大的一个企业?

 

孙总:员工招聘就是校招和社招,一半一半。视源校招从来不回答关于钱的事情,我们只谈理想,什么情况下才能谈理想?钱给够了。没有足够的支撑,就找不到合适的人,这是一个良性的循环,所以宁可苦自己,不能苦员工

在视源,我主要就管两件事,一件是人力资源,关心员工开不开心,二管产品,我对产品有苛刻的要求。财务、采购这些我都不管。

 

Q:那是不是就说明其实您觉得管好这两件事,就能让公司朝着想要的方向发展呢?

 

孙总:不能!企业发展过程中,有太多方向你都要抓好,一定是要很多人一起合作,没有哪一个人能决定一切。

 

Q:我也想给员工做个医院建这建那,但是一个医院就耗掉我所有的利润,怎么办?

 

孙总:你这个问题有意思,但这有个逻辑上的错误,首先,有爱和做大是两回事,很多人都说你那么搞是因为你赚钱了,错,是因为我这么搞所以我赚钱了。 举个例子,创业的时候,写下了非常多的东西,我不知道在座的各位,有多少企业规范和制度是你亲手写下的,这家企业从产品开发流程到人力资源的基本制度,都是我亲笔写下来的。 创业第一年,我赚了第一个一百万元,如果是你们,怎么花?我花六十万给员工买了车。我喜欢汽车,但是我的第一辆车,是这家公司的第69辆。 只有这样对员工,才会获得他们真正的积极性回报,也许有个别人会心怀叵测,拿了就跑,但是没关系,世界上好人居多。

 

Q:我们老板很苦恼,因为觉得该给的钱也给了,该发的福利都发了,什么不也少,员工却还是没跟我们一条心,您现在其实是不是已经过了这个槛,才能这样说?

 

孙总:刚刚分享的同事说的话,就是我十几年前说过的话。

你刚刚说的这些事,它们之间没有联系,比如你说的该给的钱给了该给的福利给了,那我问你,是你觉得该给了,是发工资的老板觉得该给了,还是员工觉得该拿的?这是不一样的,你站在哪个立场谈该给是不一样的。 大家一定要注意,福利、薪资等都只是一个基础,不会让员工拼命工作。给员工高薪和福利,给他办医院办幼儿园,我的员工就会更努力工作吗?不一定,我们做这么多,只是企业家该承担的责任。 比如今天他带着父母在公司做了一次高级别的体检,第二天上班他却迟到了,你要怎么说?无所谓,因为你不能把那个当作条件。 员工的能力只源于两个方面:你当时是怎么选择的?你后天是怎么训练的?跟待遇没有直接关系。 所以我给你的建议是,请一个相对专业的HR总监。

 

Q:孙总您也说了,“无论你做多好,都要看财务数据。”我来之前有意看了一下视源2014年的招股书,2014年40亿元,今年税后约80亿元,两年时间翻了一倍。但是我大概看了下毛利率和净利率,其实跟一般的传统制造业相差并不大,所以我想了解的是这两年里这个增长的主要驱动力来自于哪里?(这是孙总当天大加赞赏的一个问题,各位也可以仔细琢磨。

 

孙总:控制毛利率,不要包装和炒作,踏踏实。

比如做电视机主板,还是在电视这个传统行业,这个行业的净利率毛利率是多少,我得心里有数,尽管做了很多创新,毛利率比你高出一些,但是当视源的净利率远高于同行的时候,就会刺激同行大举进攻,然后竞争就会加剧,利润率就会降低。所以万事都有规律,背后有一只看不见的手,不能偏离。

中国彩电行业的净利率在百分之三到三点五之间,是健康的,我们的净利率就设定在比同行(同样做电视机主板)高一个百分点,毛利率高三到五个百分点之间,不能再高了,中间多出的利润放在哪呢?投入。 2014年视源只有1000人不到,是其中500人来赚这40亿元的销售额,也就是说只有一半人来创造销售额。今年是80亿左右,有多少人没干创造销售额的事情呢?大概800人,他们干的活今年看不到,明年、后年可能才看到。 如果企业把所有的人员和资源都用来创造今年的销售额,那明年、后年就没后劲了。不会花钱的企业是不对的,账上利润太多是不对的,超过一定的数额我们规定就一定要想办法花掉。 我们今年申请的专利,被国家受理的超过1000件,也就是说不到两个人就会产生一个专利,这对企业产品的竞争力是极为重要的,我花那么多钱在人才上,所以在人才上也极有竞争力,这就奠定了未来三年的竞争力基础。 我还想问在座的各位企业家,你们现在2017到2020的年度计划和规划做完了吗,我们这个月最重要的工作就是做这个。 企业的核心,一个中心两个基本点,一切以财务为中心,一手抓产品一手抓营销,财务的关键问题在于你的资源怎么投入、钱怎么花,钱花对了,企业就有未来。

Q:太谢谢孙总,这正是我最想听到的回答,投资于未来。

 

孙总:对,一般人我不告诉他,经常有人过来是看热闹的,既然走马观花,就没办法探讨深入的东西。今天有人问到这个问题,我觉得是很深入很有洞察力的。所以多说了一些。

 

Q:视源百分之五十的人在做现在的事情,百分之五十的人在做未来的事情,在做薪酬平衡的时候,怎么做那百分之五十的薪酬设计呢。

 

孙总:员工是有分类的,我们内部员工分三族,每族内再分级,比如技术这块,一个员工达到某个级别,去到哪个业务板块,都是这个级别的工资。

 

有些部门是很成熟的,可以拿到较多的奖金,但是配股比例是很少的了。而有些新兴的业务,奖金可能比较少,但是可能可以做创始人。

 

那么有些研发是三年后才会有结果,这三年都没有钱拿吗,肯定也不能,就把这个项目划分成一个个阶段性目标,完成了就有钱拿,这些钱要做在项目预算里。看你怎么选择。

企业文化要变成规范和制度

 

控制是一个伪命题,管得了人管不住心。

 

企业文化也是伪命题,文化最重要的是传承,无论我在不在,这个企业都是这样的。不要人治,一定要依赖规则,所有东西最好都有文字写下来,变成规范,每个人照着这个做就行了,规则的力量非常重要。比如我们员工婚丧嫁娶不许互相送礼,因为这样会有远近厚薄之分。一批人共同的行为方式和思考方式才是企业文化。

谈到这里,孙总兴奋地去拿来公司的规范制度文本,和各位企业家分享。当然,内部文件不方便对外传播,但是其背后的精神和逻辑,在孙总分享的过程中已经不断渗出,处处有所体现。

 

员工的薪资不属于激励管理机制,应该公开透明不需保密。领导不能决定员工拿多少钱,而是由同事决定。没有人永远觉得别人对自己是不公平的,每个月讨论一次薪水,有问题其他人提出来,他就不会认为是领导刻意针对自己的,减少这种管理层和员工的矛盾。

 

而且在视源,不允许一个人在一个职位上呆很久,你有时候会发现有些员工开始挺给力,后来就慢慢没有长进,跟新来的人不合拍,老员工的问题最麻烦。我们有任期,到点了要么往上升,要么连任要么就光荣退下来。集团的副总裁有四位没能延续到今年。各位有没有机制让你的管理人员到不行的时候就下来了呢?

 

如何跳出行业天花板限制?

 

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视源确定做主板的时候,全世界的主板的总价值就是200亿元,视源就算拿到百分之二十五,这已经很高了,也只有50亿元,所以就不可能做成一个百亿企业。

 

因此我最焦虑的就是我们还能做什么。后来发现会议演示屏幕这个市场——把即时黑板和投影仪合二为一,不过当时没这个能力开发这个产品,就找了另外一个公司,做了两年,报价太高,不行,于是2008年3月份专为这个项目招来一个工程师,到2011年3月份,经历过无数次的挫折痛苦,卖出第一台,一直到今天成为行业第一。

 

吃着碗里、看着锅里、还得想着田里的,所以各位一定要在创业之初就考虑业务的天花板,如果至此不满足,你还能做什么业务?第二项业务在哪?在原有的基础上如何扩张,横向还是纵向?新的产业方向和原有的产业有多少资源是可以共用的?理论上越多可以共用的,越容易成长。

 

这项业务在做的过程中出过问题,本来是放在会议室的,后来销售第一单卖给学校,一发不可收拾,教育就变成第二项业务,会议变成第三项业务。但这些都是企业提前思考和准备的结果。

 

我们现在还在做一个供应链业务,具有强烈技术服务能力的供应链,所有这些业务都放在一起的时候,这个企业的销售就出来了,也会发现没有任何一项业务有巨大的不可克服的困难,因为其中的商业逻辑是相通的。

 

所以一个企业在刚开始做,一年还没销售3000万的时候,就要想到怎么做100个亿,只有想了,行动上才会去做,如果没有想,全部人马就会压在当下业务上。

 

企业家要走一步看两步,企业家不能活在当下,必须面向未来。

结语:企业家的理性与感性

 

很多人来这里就只是看热闹,觉得不错,但是今天各位都在深入思考,在探讨真正的商业逻辑。我觉得很好。

 

我是个理想主义者,但是理想是一朵花,非常美,必须开在现实的土壤里,才能生根,才有生命力,我是一个高度的现实的理想主义者,这么说才完整,所以你们看到的这一切,规范和制度,包括商业模式">商业模式的构建和逻辑,是高度理性的。

 

企业家必须是温暖的,很感性的,但是必须同时也要极为理性,缺一不可。

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