10个老板有9个敢分钱，但只有1个会分钱

企业分钱的方法很多，愿意分钱的老板也很多，真正把钱持续分好的企业并不多。这就需要企业理解分钱的一些原则。只有掌握了原则，我们才能有的放矢，才能驾驭灰度和活学活用。

科学分钱的第一个基本原则：以战略为导向的增长和成长。

分钱一定要体现公司的意志，以战略为导向，围绕公司的增长和成长。否则的话，就是存量博弈，而存量博弈永远解决不了利益分配的矛盾。

这里的增长有两层含义。一是业务要有增长，就是销售额、利润、回款、毛利等经济性指标要有增长；二是人均产值或是人均薪酬要有增长。

只有规模或者效益的增长，没有人均产值和薪酬的增长，那么增长就是不可持续的。

因为企业无法为员工提供更好的利益分配机制，也就无法吸引和留住优秀人才。

企业有增长，不一定有成长；但如果企业有成长，一定会有增长。

很多企业的激励措施往往导向短期经营目标的实现，导向财务性指标，比如收入、利润、回款、费用等，其实这些业绩贡献能促进公司业务的增长，但是并不一定能促进公司业务的成长。

成长的结果，是未来有更好的增长。

因此企业在追求业务增长的时候，还必须要追求企业的长期价值，要导向企业的成长，要构筑公司持续的盈利能力和竞争能力。

比如新业务销售的占比、核心产品的占比、优质客户的占比、重点区域的占比、核心人才的占比等等，这些都是面向未来的成长性的目标。

这些指标可能没有当期的经济贡献，甚至还可能与公司当期的经营目标冲突，但是我们要特别注重导向战略的这种成长性的指标。

华为公司对各个代表处的考核激励，就兼顾了增长和成长。

华为的考核分三个维度：第一个“多打粮食”，第二个“增加土壤肥力”，第三个“内外合规”。

第一个，多打粮食。

就是我们正常理解的订货、销售收入、贡献利润、经营性的现金流或者是回款，这些增长就对应到当期的业绩。这就是增长性指标。

第二个，增加土壤肥力。

主要就是指成长性的指标，比如说一些战略目标的实现，我们要攻下某个战略的山头项目，实现某些战略的目标，还有客户满意度、组织干部人才的培养等等。这就是增加土壤的肥力。

第三个，内外合规。

这是一个扣分项，核心是要遵守外部的法律和法规，同时也要遵守公司内部的一些规章制度。

通过这三个维度——多打粮食、增加土壤肥力、内外合规，我们就完成了对各个代表处或者最小经营单元的考核的设置。

在华为，增长性指标和成长性指标的考核是五五分的，特别注重增加土壤肥力的牵引，否则就把土地变成盐碱地了。

科学分钱的第二个基本原则：就是要让组织有活力，个人有动力。

要想让组织有活力，唯有坚持“三高”的方法，就是坚持高绩效、高激励、高压力。

高绩效是一个牵引机制，高激励是一个动力机制或者激励机制，高压力是个淘汰机制。这三个“高”一个都不能少，少一个都会让组织失去活力。

组织是由人组成的，要让组织有活力，就必须让个人充满动力。

要让组织里的每个人都有动力，就要把激励措施与个人的动机进行有效地链接，研究不同层次、不同岗位的员工，他们的欲望、需求、动机是什么，然后基于这些，把各种激励措施进行有效匹配。

华为基于不同层次的员工，就匹配不同的激励的手段。

比如基层的员工，强调要有饥饿感；中层的员工，强调要有危机感；高层的员工，强调要有使命感。

基层的员工要有饥饿感，就是说基层的员工，我们更多地要通过物质激励来激发他们。

基层员工加入公司，最迫切希望改善的就是物质生活的条件，他希望买车、买房，这个时候我们用物质利益来激发他，是最简单、高效的。

中层员工一般在华为工作了10年左右。这些员工主要的需求就是过得舒适。对于这一部分的员工，应该基于对人性的理解，给他传递危机感，不能让他惰怠。

华为是三年一轮岗，通过淘汰机制，坚持淘汰10%的中层骨干或者管理层，传递危机感。

对于高层员工，可能无法通过补助或者淘汰机制让他产生动力或者压力，他们一定要通过使命感来驱动。什么叫使命感？

因为你热爱这个事业，所以无论我关注你还是不关注你，表扬你还是不表扬你，你都愿意把它做好，你都愿意持续地奋斗，这就是高层员工的使命感。

所以针对不同层次的员工，基于他们的动机，我们要用不同的激励手段进行匹配。

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科学分钱的第三个基本原则：多维度地拓展激励资源。

首先是在时间上拓展激励资源。

怎么理解在时间上拓展激励资源呢？简单来说，就是你不仅可以分当下的钱，还可以分过去的钱和未来的钱。

比如，如果企业今年的业绩非常好，除了可以给员工多发些工资、奖金之外，也可以留一点钱，到未来某个时间点有需要了再来激励大家。

那么，即使未来可能遇到经营上的困难，这个时候还有过去的钱进行分配。

当然，如果企业经营有困难，或者我们的薪酬支付的能力有限，甚至有些企业当下是亏损的，这个时候怎么激励员工呢？

这个时候，我们可以用未来的钱激励员工。比如说用股权，还有成长机会、学习机会，这都是对应到未来的利益。除了在时间上延展，我们还要在空间上拓展激励资源。

比如，基于利益的薪酬分享机制——分利；还有基于职位的、权力的分享机制——分权；还有基于专业的、名誉的分享机制——分名。

我们把它简称为名、权、利，这个跟我们中国历来对于人的欲望的分析、分解就关联上了。

也就是说，激励不能仅仅局限在钱上，我们还可以分权和分名。

例如，华为从2011年开始实施轮值CEO制度，轮值CEO在任职期间作为公司经营管理及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。任总只是法律上的CEO，他只拥有否决权，没有审批权。

而且，从2018年开始，华为董事长也开始轮值了。华为还有荣誉的分享机制——分名。

公司级的这种通用奖项，比如金牌奖、天道酬勤奖、优秀家属奖、明日之星奖，每一个奖项都有它的导向。

当你的思路打开，你就会发现，可以源源不断构筑一些体现公司的文化价值观的荣誉奖项。

比如华为的最高奖项——蓝血十杰奖，就是一种“激励追溯机制”。对于员工在3年前、5年前的工作创造（比如技术研发、新渠道等），当时可能没看到或者没能力评估成果，但后期获得重大成果的，我们也需要对这种贡献进行追溯奖励。

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科学分钱的第四个基本原则：要导向持续奋斗。

在华为，奋斗不仅是一种精神，还是一种承诺，一纸协议和一种身份。公司的激励资源要向这样的“奋斗者”做倾斜。

导向持续奋斗，就要对奋斗的本质有正确的理解。在华为，我们是从以下三个方面来理解奋斗的。

第一，奋斗的方向，是成就客户。

客户的需求是在不断变化的，我们要成就客户，就要不断满足客户的各种需求，这也是我们要持续奋斗的意义。

第二，奋斗的表现，是天天向上。

激励一定要导向绩效的持续改进。

比如开连锁店的，有的店铺选址好，每年业绩都是数一数二，公司往往就奖励他们，但是有的店铺呢，虽然是亏损的，但如果它去年亏损100万，今年亏损20万，那么它有没有给公司做贡献呢？

当然，一样是有贡献的，甚至有可能贡献比盈利的店更大。

第三，奋斗的内涵，是强调思想上的奋斗，而不是用手脚上的勤快掩盖思想上的懒惰。

理解了为什么要导向持续奋斗，那么，如何才能找到真正的奋斗者呢？

有一个PSD的原则，P就是pool，很穷；S就是smart，很聪明；D就是desire，很有企图心，很有欲望。

如果翻译成中文的话，就是：胸怀大志，身无分文。

华为在选拔奋斗者的时候，就是希望选拔这些胸怀大志，但又迫切希望改善自己的物质生活条件的员工。

所以，他进来之后，就能够通过物质激励促进他自发、自主地奋斗，然后再通过一些关键事件进行考核，培养成真正的奋斗者。

但是，为了导向持续奋斗，我们不能过分依赖物质激励，因为物质激励的效益一定会递减，我们不能仅仅停留在给员工分更多的钱上。

我们要通过核心价值观来驱动员工，培养员工的自我成就感、成长感，让他们能够无须扬鞭自奋进，不断地激发他们的更高追求和更大的使命。

当然，分钱是一项复杂的工作，企业在制定激励机制时，也不要照搬完全照搬华为，一定要结合企业自身的特点和需要，要因时、因地、因人制订差异化、场景化的激励方案，才能真正有效。