对谈前盒马X会员店总经理蔡荣鸿：2025新消费品牌的渠道突围战

蔡荣鸿老师：十年前我们说渠道，还会区分线上跟线下，但最近两三年尤其是疫情时代结束后，很多品牌面临如何活下来的问题。很多以前在线上做得很好的品牌，在面临线上流量枯竭的时候，开始考虑线下是否也能找到新的增长空间。

其实，线上零售在中国社会消费品的零售总额里占比不到28%，换句话来讲，线下有着巨大的空间等待大家挖掘。很多线下的传统品牌比如康师傅、娃哈哈、农夫山泉等动辄就是 500 亿规模。

所以，虽然线下没有网红品牌那么多的话题性，但是依然有着牢不可破的基本盘。

蔡荣鸿老师：渠道难的问题主要体现在四个方面：

第一，进入很难；

第二，风险很大；

第三，成本很高；

第四，存活很难。

这四个问题，是我自己操盘了这么多业务以及作为渠道方接触众多品牌后，发现的共性问题。

▲ 前盒马X会员店创始总经理 蔡荣鸿

很多品牌在接触线下渠道时，他们会发现会撞到两三个以上问题，这其实是很典型的情况。如果我们把线上看成是百米冲刺或者百米跨栏，那么线下就是万米长跑，它需要体系化的能力。

蔡荣鸿老师：在我们看来，线上线下其实是一体化的，没有办法区分开来。比如现在的网红渠道山姆、Costco、盒马，他们50%以上的销售额都是线上完成的，特别是盒马，去年线上销售额达到了63%。所以，对于消费品牌来讲，无法说到底是选择线上还是线下，我认为，这是一个整体市场。

在这个过程中，当我们往线下延伸时，至少要思考三个问题，我总结成为“三关”：

第一，关我什么事？是指品牌进入这些渠道，要实现一个什么目标，以及要争取怎样的市场地位，这些都要提前思考清楚。

第二，关你什么事？是指渠道策略的组成，你选择怎样的渠道，你跟渠道会产生什么样的化学反应？你对渠道的价值，以及它对你的价值是什么？

第三，关他什么事？这个“他”主要是指竞争对手，因为你的友商也在渠道里，这个时候你们都在互相在卡位，互相竞争。说白了，是“你死我活”的境地。这样的情况下，你必须快速找到差异化的地方。

蔡荣鸿老师：这个问题特别好。我们通常说每一个品牌甚至每一个渠道，它的商业模式基本都能用一个财务模型来表达。这就意味着，当我们进入线下渠道时，商业模型要跟渠道的财务模型匹配。

这个财务模型到底指的是什么？举一个简单例子，如果你的产品售价是 100 块，而你的生产成本是是 25 块，那么意味着你有 75 块钱的空间，这个空间我们以前在外企叫做“价格瀑布”（price waterfall），指的是从出厂价到零售价这段空间里到底怎么做管理？

如果是通过代理商进入渠道，你有多少空间给到它？在中国市场上，玩具可能是5折给到代理商，那意味着代理商从50元到100元之间，它要承担渠道的毛利要求，相关的促销成本，还有物流和资金链的成本。最后剩余的利润有多少，这都是能算出来的。

如果是线上品牌，零售价扣掉30个点，就能存活下来。但如果拿30个点的空间来做线下，就很难了。因为它的空间显而易见是不够的，除非是一个品类的定义者，壁垒很高，别人模仿不了，同时把它当作一个走量的产品。

所以，商业模式跟财务模型的匹配就显得特别重要。当然，并非空间越大就越有存活力。这里也有一个典型的案例：钟薛高。钟薛高线上做得很成功，毛利足够高。但是当它进入到线下的时候，渠道策略完全做错了。错在哪里呢？它本来是雪糕界的爱马仕，但是进入线下时特别激进，一下在全国铺开，还进到了便利店渠道，在普通的雪柜里跟卖2-3元的冰棒竞争。这时，用户就被搞晕了。

一般品牌要进入渠道，必须要有四个关键的抓手：看得到商品、管得到价格、碰得到用户、拿得到结果。这是一个基本功。在我看来，钟薛高其实在“看得到商品”跟“碰得到用户”这两件事情上出了问题，所以带来了如今的结果。

蔡荣鸿老师：每个品类差异很大。比如美妆个护，因为市场营销成本很高，成本可能在20 ~ 25 个点左右。如果是玩具，成本可能就更高；如果是饮料，还要再高一些；如果是小家电，成本可能要到达40%，那么它的毛利空间可能就只有60%。

有没有可能更低？当然也可以，如果要用最低的价格占据这个市场，做一个“价格屠夫”，这也可以。

但在线下渠道里，毛利空间最低也就是15%。比如，山姆的毛利空间是在20%上下，当然这里指的是标品，不是生鲜、大家电、黄金；如果是盒马，可能要拿超过25%的空间给到对方。但这不是全部的运营成本，你还要承担团队成本、库存成本，甚至还有账期成本。

蔡荣鸿老师：从理论上讲，这不是由品牌决定的。一个渠道主动找你做联名或者定制款，对于品牌来说是一个极大的肯定，能强化品牌在渠道里的生存能力。

这也是一些消费品牌哪怕再难，也会率先想要进入山姆、胖东来或者盒马的原因，因为进入这些渠道，对品牌估值、溢价以及品牌美誉度，都会大幅提高。

这其中最怕的情况是有一些消费品牌，自己很擅长做线上的流量推广，但并不是自己生产，这时千万不要把供应链交出去。因为一旦进入到一些渠道，产品卖得很好，一段时间后，渠道也知道你不是自己生产的，就可能直接绕过你，找到上游去做自己的自有品牌，然后你就被出局了。当然这不是一个100%的概率事件，但是会存在这个风险。所以，不要轻易地交出你的供应链或者产品研发的优势。

蔡荣鸿老师：如果你是一个白牌，基本没有品牌附加值，那么对于渠道来说，相当于找到一个供应链的生产商，你按照我的需求升级产品配方，提升产品品质，然后按照渠道定价，这个主导权其实是在渠道。

如果渠道有自有品牌，比如说山姆的Member's mark，或者盒马的盒马x会员店，这些渠道自有品牌已经具备了一定的品牌溢价。这时渠道跟你做联名，他们大概率会要求你给到的价格在9折以下，从而形成一定的价格壁垒。否则，它跟你联名，卖的价格跟原来是一样的，那联名的意义是什么呢？

蔡荣鸿老师：如果你不是自己生产，至少要把研发优势掌握在自己手上。很少品牌在创立之初就自带生产能力，所以大概率一开始都是找代工，在这个过程中研发、配方、方案等等，都要保护好，因为国内知识产权保护还是比较薄弱。

当然，关键的是自己的能力，不管是价格体系，或者线下运营的能力，其实都指向了团队的能力，也就是我们前面讲到的“看得到商品、管得到价格、碰得到用户、拿得到结果”，这四件事情构成了你的核心竞争力。

因为没有抄不了的商品，但是核心能力一时半会是抄不了的。就像你可以做出来矿泉水，但是你干不掉农夫山泉，问题就在于它的团队比你强。

很多品牌会跟我们抱怨，说为什么换了三个团队，价格依然没有竞争力，为什么进去后动不动就被渠道给干死了？这个其实就指向内部的能力体系，渠道策略是否考虑清楚？包括从产品研发到价格瀑布，以及你的供应链壁垒，都要提前考虑清楚。

这个过程中，最怕的是研发和销售的断层。很多品牌创始人带着研发团队研发了一个好东西，找了代工厂生产，甚至连销售指标都定好了，但是进入市场时直接交给销售团队负责，自己就甩手了，这个是最危险的。

因为这个时候，产品研发跟销售是断裂的，没有协同效应，一旦结果不如意，大家就开始互相扯皮，销售怪价格没有竞争力或者产品没有特点，研发怪销售策略有问题，变成了内部博弈或者相互甩锅。这个是需要特别注意的。

蔡荣鸿老师：很多人有一个误解，以为进入线下渠道后，无法直接触碰到用户，好像这个能力就消失了。其实恰恰相反，在这个经济下行时代，无论是渠道，还是品牌，都更需要具备触碰用户以及理解用户的能力。

过去20年里，很多传统渠道开始没落，沃尔玛在关店，家乐福和麦德龙在“卖身”等等，传统的渠道活不下去，因为他们已经变成彻头彻尾的“二房东”。

“二房东”最大特点是他们要的是销售额跟毛利率。以前我在做渠道采购负责人的时候，每天都在谈的都是 sales margin这些东西，会导向一个结果，当毛利率达不到时，第一个动作是找几个核心品牌来谈一谈，补一些费用进来。比如促销费用、通道费用等等，只要你去谈谈，施加一点压力，很容易就解决了。久而久之，渠道就不想去做困难的事了。

什么叫困难的事？就是用户运营。在传统渠道里，真正触达用户的是品牌，他们或者派驻了人，或者巡场，促销员，或者去做演示，表面上他们似乎增加了人力成本，但其实是为了维护住自己的价格体系。在这其中，渠道除了会收费用，已经没有运营C端用户的能力。这也是为什么很多传统渠道纷纷思考如何重新构建零客关系，也就是零售商跟客户之间的关系。

回到前面提到的四个关键抓手：管得到价格、看得到商品、碰得到用户、拿得到结果，我再展开来讲一下。

第一，看得到商品。

可以理解为组货盘，管品类还有找差异。线下有这么多类型的渠道，比如便利店、连锁店、会员店、折扣店等等，当一个品牌进入线下渠道，到底应该进哪些？怎么进？你的产品组合是什么？

渠道不可能让你进很多SKU，因为它不是一个无限的物理空间，通常他们只允许你进三个SKU，那么你要怎么组合？不能直接把这个事情交给销售团队，因为如果销售团队背负的 KPI 是销售指标，毫无疑问他一定会挑最便宜的产品进去。

在这个过程中，你在这个渠道想呈现一个怎样的定位，这就要看组货盘的能力，同时也要管品类，要看得见品类中的机会点在哪里？产品有没有话语权，或者有没有生命力？所以要有能力去找出差异来，对比其他的产品的优势到底是什么。

二十几年前，我作为飞利浦的大客户总监去跟山姆谈合作，飞利浦算是一个很大的品牌了，那时候山姆只有 4 家店，他们有一个要求，我们的剃须刀在山姆一定要比苏宁国美便宜3 ~ 5个点。

这就考验组货盘的能力。因为山姆只给到4个SKU，不像以前在苏宁国美可以陈列二三十个单品，这时要选择怎样的产品？要把价格锚点定出来，为什么挑选这个产品组合？为什么不卖199的剃须刀，而是要卖 1999的剃须刀？

第二，管得到价格。

很多品牌在线上都习惯计算ROI，因为你投进去多少钱，往往都是可控的。投100块钱进去，回报究竟是 100% 还是200%，很容易知道结果。但在线下渠道，这笔账经常是滞后的。也就是说，不到最后可能都不清楚今年的盈亏，说白了，这就是一个财务黑洞。

蔡荣鸿老师：有些品牌一不小心招了激进的销售负责人，销量冲上来了，销售负责人奖金也很丰厚，然后可能因为某种原因他很快离开了。在年底品牌一算账，很多费用突然间冒出来。原来很多费用还没结算，最后这些费用可能会变成一个吞噬利润的财务黑洞。

在做测算的时候，每一个单品都应该是一个利润中心，同样每个渠道也应该是一个利润中心。

那如何能把这些费用提前展示出来？其实很多费用如何产生，往往是管渠道的那个人最清楚，而总部负责这个品类的人是不清楚的。很多品牌习惯把资源放在品类负责人或者产品经理手上，如果是这种情况，一定要介入到渠道策略。掌握资源的人跟最后使用资源的人，不能站在一起，最后就是大家相互扯皮。

蔡荣鸿老师：某种意义上是成立的，但一旦进入一个渠道，如果动销不好，想在渠道里活下来或者想耗着，其实也耗不了多久。

其实，渠道也在转型，开始从坪效走向品效，他们也要考虑周转率的问题。很多渠道20年前就开始减货架了，这也是为什么山姆在2万平米的门店里，你只能看到4000个单品，但是以前15000平米的沃尔玛里，你可能看到35000个单品，因为他们也在追求商品的周转动销。

蔡荣鸿老师：在渠道在设定销售目标时，商业模式其实都能用一个财务模型来说明。

二十几年前我们做大卖场时，财务模型是：品类销售均价 x 销售量，再把各个品类相加，这就构成了日销售额、月销售额、年销售额，同时还要去看他的综合毛利（growth margin），这两个指标就会导致所有采购盯着销售额，要破盘价，然后还要去稳定住品类的毛利。

山姆会员店和盒马x店，他们的财务模型是不一样的。作为会员店，第一个指标是会员收入，会考虑每一家店的覆盖范围，比如10 公里范围内的潜在会员有多少，乘以转化率，再加上老会员乘以续费率，还有会员费的标准，不管是 258还是299，这就构成了第一笔收入，也就是会员收入。所以他们最关心的是会员收入。

第二个收入是月销售额，但是他们不是以商品为本，而是以人为本。它的计算公式是：客单均价x付费会员数x会员每个月的到店频率。

比如说我这个店招纳了 10 万个会员， 10 万个付费会员数，到店的频率比如说时一个月来两次，那么就是 10 万乘以2，然后再乘以客单均价，就是每次来一张小票上到底是 400 还是500，那这样的费用的标准，再乘以件单价。

同样都是月销售额，跟以前大卖场的差异是什么？因为所采用的财务模型，你会发现山姆和盒马在管理所有的动作时，重心就是如何让用户每个月到店两次以上，同时如何提高客单价，用户每次采购件数是6件，有没有本事把它变成8件？这其实就是囤货的逻辑。所以，这两个财务公式的拆解就变成了他们所有人的 KPI。

蔡荣鸿老师：如果进的是连锁大卖场，比如永辉、大润发等，他们更强调的是合同扣点、相关的费用和账期。同时，还要派驻促销员来卖货，或者每个月搞两场活动，或者参与卖场的促销活动，比如堆头的投放，相关的费用就是这样产生的。在这个过程里，想占据主导权，就要拿出方案让对方信服，相信你进来后是有能力卖出规模的。

如果你进入的是会员店，比如说山姆、Costco和盒马，他们不会漫天叫价，这些渠道在中国的平均毛利大概是7%~10%，不会超过 14%的毛利要求，所以即使提供了很高的毛利空间，比如一个产品卖100元，然后你以70元供应给他们，他们是不要的，这不是他们的诉求。

他们的诉求是，这个产品在市面上卖100元，在我这里能不能卖90元，然后再看你这个单品能产生多少销售额。如果觉得合适，他们就会让你进来，然后用3-6个月的时间做测试。这就是会员店的逻辑，他们要的是快速周转。因为他们的3500个坑位，每个月都是要承担销售责任的，如果你没有产出这样的价值，给再高的毛利都是没有意义的。

蔡荣鸿老师：便利店系统其实更倾向于传统的连锁大卖场，但是毛利要求更高，大概是35%左右，当然，因为便利店都是即时需求，允许你把价格卖高一点，但是同时还要支付一堆费用，比如进场费用、SKU 费用等等。

而且，便利店经常会有促销活动，比如买一送一或者第二件半价等等，这种类型的活动会很多，所以你在测算时，要考虑到这些费用，要考虑进入到这些便利店后是否有能力去承担和应付，以后也还有没有能力去应对。

蔡荣鸿老师：品牌进入每个渠道之前，都必须清楚你进入这个渠道的目的是什么。当然，如果你进入渠道就是要变现，希望扩大规模，带来更多的销售收入，这个也是可以的，但是也不完全对。因为如果只是盯着销售额的话，你的动作很容易就变形，其实销售额是结果，是你做对事情后自然而然带来的结果。

如何判断你所进入的这个渠道的MVP模型是否成立，首先你要把这个渠道变成一个利润中心。所以，当时谈合同进场的时候，盈亏平衡点在哪里？换句话讲，你的销售额，你的成本控制，能否支撑你实现这个结果。

我经常碰到一些品牌，线下进入10个渠道，结果年底财务告诉他们有3个渠道都在亏损，然后就要把这3个渠道都干掉。我觉得不应该这么武断，这3个渠道亏损，不一定就是说明渠道进错了，也可能是你没有用对办法，没去运营。经营渠道不是摘烂菜叶的逻辑，表现不好就把它一一摘掉，不是这样的。

很多时候，渠道运营的结果不如预期，可能只是销售团队的问题。所以，当你决定要进入这个渠道时，你设定的目标是什么？你的初心是什么？然后再看你是否一步一步往前走。

蔡荣鸿老师：无论是东南亚，还是欧洲和美国，在我看来，逻辑只会比中国更简单。因为中国的电商真是太卷了，整个中国的电商占了全球 50%以上的份额。说明我们的电商就是超前的，如今能活下来的电商品牌，生命力都是很强大的。

但是，海外市场有一个很大的特点，品牌往往不会自己去做渠道，而是找到合适的合作伙伴，其实中国过去的十几年也是一样的逻辑，大部分品牌都是通过经销商去跟渠道合作。

中国线下渠道的复杂度其实是高于海外的。很多品牌出去感觉是两眼一抹黑，不知道如何下手，主要是因为对那些市场不了解，其实这些渠道经营起来会比国内要简单得多。

蔡荣鸿老师：我觉得这个取决于品牌自己的DNA。如果你全部是自营，就会面临既是重人力又是重资金的压力。有的品牌会选择跟代理商合作，这个代理商就像是一个供应链金融的服务商，帮你面对资金风险，但是真正跟渠道对接还是你自己的团队，减轻自己的资金压力。还有一些品牌会找经销商，就是我把产品按照出厂价格 4 折给你，然后再支付一定的市场推广费用，然后由经销商去搞定渠道关系以及渠道的操盘。

所以，这个取决于品牌自己的取舍，没有真正的对和错，即便是康师傅、娃哈哈、农夫山泉，他们也是通过经销商在做这个事情，但是也有很多品牌一开始就坚持自己做，要把核心能力抓在自己手上。

蔡荣鸿老师：如果品牌一开始做线下，我的建议是先找到对的合作伙伴。因为你不能确保所有的渠道都能进入，因为即使构建了一个团队，如果要求这个团队很了解你的品牌，并且还能够帮助你打开每一扇门，这个难度是非常高的。

跟经销商合作，有两个优势，一个是减少库存压力，或者说是应结货款的风险；第二，经销商是有本土优势，也有渠道的关系，更容易帮你打开市场。

而且，某种意义上，当你跟经销商合作的时候，你还是需要一个精简的销售团队，说白了，就是你在这个过程汇总也在培养自己的核心力量。

比如戴森（Dyson）一开始进入中国市场的时候也是找中国的总代理，后来才变成了品牌自己来做。这个就相当于有人帮你把这片杂草拔掉了，把地给整好了，当品牌知名度也建立了，这时再由自己操盘，胜算就大很多。

当然，这是一个好的选择，但不是必然。

蔡荣鸿老师：客观来讲，过去的十几二十年里，线下渠道本身也很缺人，因为很多人要么跑到品牌，要么跑到电商了，线下渠道的人才出现了断层。

当然，如果是大品牌出来的，之前就做过几亿、几十亿的规模的，应该会有很强的渠道关系帮你把门打开。首先，这样的人才成本一定不低，第二，你对这个人的把握要非常严谨，当然，这是一个短期就能验证的事情，基本上三个月内就能看到结果。所以，如果你只是需要有人帮你打开渠道的门，这个逻辑是成立的。

但是如果你要长期耕耘，那么这些大品牌出来的团队，可能就不一定很合适。一方面，这些团队都很贵，你的压力会很大；另一方面，很多时候他们的成绩未必就是团队的能力带来的，也可能是品牌的优势带来的。

蔡荣鸿老师：我从盒马出来这两年，很多品牌来找我，他们都会很直接问我能否帮他们进某某渠道，当然这也是可以的，但是你需要考虑进去后能活多久，以及这个渠道是否适合你。

所以，从品牌的角度，我觉得有两点是我能提供价值的：

第一，品牌的销售诊断，以及他目前是否具备相应的条件。这个他也许看不清，但是我可以帮他看清楚。而且，当我判断你具备这个条件，再带着你去把门推开，这时进入就会更稳健一些。

第二，如果你的目标是未来线上线下一体化，那么我可以帮你把能力体系搭建起来，把你的团队的核心能力建立起来。

蔡荣鸿老师：我觉得线上品牌不需要特别担心这件事。

第一，他的逻辑就是爆款逻辑。现在线下都是在追求爆款，说白了就是每个产品的品效如何做出来？这个本来就是线上品牌特别擅长的。

第二，无论是线上还是线下，是自营模式还是经销商模式，你的商业模式要跟你的财务模式匹配。

第三，你的运营能力跟营运能力能否区别开来？比如，我们做盒马的时候，门店我们叫营运，线上我们叫运营，这是两种不同的能力。很多消费品牌在线上有很强的运营能力，当他走到线下的时候，他对于渠道的营运能力能否搭建起来。

当这三件事情都做到了，那么前面我们提到的四个关键抓手能否紧紧抓住？当你这些都做到了之后，线上线下一体化就没有问题。■