3个标准+2个工具，告诉你华为如何抓准客户的真正需求

需求管理十分重要，整个研发都是以需求为基础，可以说，在整个研发过程中，第一重要的就是需求。如果没有好的需求，就无法做出好的、具有竞争力的产品。

需求管理常见的问题有收集渠道不广、没有专人分析和闭环管理、产品需求收集不全、缺乏需求验证，需求真实性不足等等。很多研发、质量、成本等问题，大多数都是需求的问题带来的，或是对需求的分析不到位，或是认知不到位。甚至你拿到了一个好的需求，但是你没有发现它的含金量。

举个例子，理想带火了车载冰箱，自此，车载冰箱成为了中高级电车的标配。我辅导的一家企业在车载冰箱这个细分市场中做到了第一名，占据了市场90%的份额，近几年发展迅速。

车载冰箱和家用冰箱，除了体积小，原理、结构设计等都是一样的。整个电车行业在以家用冰箱的方式打造车载冰箱，这就是问题。因为车内空间本身十分有限，在这么小的空间中，冰箱机身、压缩机等占据了车载冰箱大部分的空间，这就导致冰箱实际可利用空间很少。

▲高维学堂常驻导师：刘红革

我当时问这家企业的负责人，为什么要用家用冰箱的方式打造车载冰箱呢？负责人说，因为整个行业都是这样做的。我说，别人这样做，你就必须也这样做吗？作为行业龙头，你应该重新定义车载冰箱，车载冰箱应该是怎么样的厚度，容积率是不是应该达到80%以上、压缩机是不是更小等等。在我说之前，他们完全没意识到这个问题，这就像是手边放了一大堆金子，他们却视而不见。

因此，需求管理最核心的一点就是，不在于你收集到没有，而是你是否认识到它的价值。有可能一个很小的需求，你就可以重新定义产品。领先企业就应该领先行业，定义未来的产品怎么做。比如，华为在手机上就在不断定义行业，以前是摄像功能，现在是卫星通讯。

需求管理的流程，有 5 个阶段，分别是收集、分析、分发、实现、验证，最终形成闭环，也可以被称为E2E的需求管理流程。

需要注意的是：每个流程都要追求自闭环，甚至规划流程都要闭环。如果某个流程是开环的，这个流程肯定会出问题。

需求有两性，完整性和真实性，这是需求最重要的两性，这也决定了需求管理有三个核心词：广、全、真。抓住了这三个词，就掌握了需求管理的灵魂。

广，需求收集的渠道要广，人员要广，只有打开喇叭口，才能不漏一个机会点。

按照需求管理流程的基本步骤，涉及的角色有：

收集需求中，HR是很重要的一员，可以利用面试的机会收集很多情报。比如说，最近要研发某个产品，就可以把这个产品相关的专家、经验丰富的从业人员等组织起来进行面试，从中获取信息，甚至也可以获得需求。

销售部门、售后部门都直接接触客户，可以收集相关需求；还有供应链，可以从供应商那里了解竞品的信息；财务部门可以收集同行业上市公司的财报信息，了解他们的发展规划；也可以从营销角度、媒体平台、政府部门等角度，来多方面收集需求。

▲高维学堂《产品开发管理IPD》课堂现场

还有很关键的一个渠道是高层与高层之间的战略对话，这是高价值需求获取的重要方式。

举个例子，华为早期在海外与爱立信竞争时，发现一个现象，每个合同在参与竞标时，我们两三个勾一打，就没有了，还要重新去开发，这说明我们原来没有规划到这一点。但是我们新对手这个打勾非常简单，打完很快产品就出来了。

我们感到很奇怪，后来才知道原因。原来爱立信每年都会派高层与客户高层进行战略对话，了解双方3-5年的发展规划。这样，就可以提前根据客户的需求，规划自己的产品。后来，华为也开始这样做，每个区的战略合作伙伴每年必须至少进行一次战略对话。

优秀的企业，包括华为在内，也希望和供应商进行战略对话，因为他想要得到你们的行业动向，利用你们的产品提升自身能力，推出更有竞争力的产品。这是一个很重要的高价值需求的获取点，希望大家能够做好。

收集完需求之后，一定要有人分析。需求管理工程师，这是个新的岗位。很多企业中没有这样的岗位，我建议大家一定要设置这个岗位。一方面，他要参与需求分析，去粗求精、去伪存真，筛选出真实、有价值的需求；一方面，他是主动需求收集的组织者，作用十分重要。

需求多了，要进行排序，抓住高价值需求。这样，你做的这些工作才有价值，你的产品才能形成竞争力。因此，需求团队会定期进行需求排序，他们会根据需求的数量来确定排序的频次，需求的数量越多，排序的频次越高。

从另外一个维度，需求管理的层次来看，有三层管理：组织级需求、产品级需求、项目级需求。

项目级需求：项目的需求库，是产品需求库的一部分，包含了该项目的所有需求，由技术负责人或系统工程师统一管理。当企业比较小时，往往是项目经理一人身兼多职，既是需求收集人员、项目管理者，又是系统设计者。

产品级需求：产品的需求库，包含了产品的所有需求，由产品经理/项目经理负责管理。

有的企业有这个明显的标志，有的企业没有，因为这些企业一个产品就一个项目，不成系统。但是有的企业的产品是呈系列的，第一代之后还有第二代、第三代等。这样的话，负责该产品的产品经理就需要一直负责这个产品的需求，建立产品的需求库。这是产品经理最核心的工作。

组织级需求：组织级的需求库，包含了所有的内外部需求，由MKTG需求管理工程师统一管理需求分析团队（需求管理工程师，系统工程师，财经代表等组成）进行分析。

这个更为高级，有的企业可能还没到这个阶段。除了现有的、正在做的产品需求之外，还有一些新的机会需求。大部分企业，这些需求可能是在领导的头脑里，导致很多机会流失掉。优秀的企业专门有需求管理工程师，由他们进行需求管理，特别是新领域、新机会的需求管理，收集起来，形成闭环管理。

各种客户需求收集的方法，要保证需求喇叭口够大。

信息来源分为一手信息、二手信息。一手信息主要是在市场活动、销售活动、用户活动中收集到的信息；二手信息主要是通过公开渠道收集到需求信息，如新闻简报、统计报告、专业数据等。

对于 To C 来说，通过焦点组收集信息，是非常重要的一个方式。大家可以在典型的客户群中引导客户探讨产品，焦点组的总人数要 100 人以上才有代表性。

与To B相比，To C 更需要考虑个体客户的需求，受个体客户的影响较大。焦点组设置之后，要注意一个关键问题，在收集客户需求时，避免直接提问，要以书面的形式收集每个客户的建议。

因为直接提问时，一些客户会受个别客户影响，不好意思提出自己的真实需求。所以，提出问题后，让客户以书面的形式写下来提交，再开始讨论，讨论完之后，进行共享，从而保证最大限度地收集到每个用户的真实需求。

全，即关注多方面的需求，保证产品包需求的全面。

产品包需求主要包括三个维度：市场客户、标准约束和内部需求。

客户需要和市场需求，这两者有什么区别呢？客户需要既有共性需求，也有个性需求；市场需求是客户共性的需求，至少70%以上客户认可。比如说，定制产品注重客户需要，标品需要注重市场需求。

客户市场需求不是产品最主要的竞争力，产品更核心的竞争力在于内部需求。

▲高维学堂《产品开发管理IPD》课堂现场

举个例子，早期华为在海外和爱立信市场竞争时遇到一个很大的问题，就是同样一个产品，华为的投入是爱立信的一半。我们认为这很厉害，想要找原因，可是一直找不到。起初，HR提醒我们，可能是我们工作时间长，毕竟我们一天的工作时间相当于人家两天的工作时长。后来，我们就招聘爱立信的员工，特别是中高层产品经理以上的，但是他们也不知道问题所在。于是，我们就复盘类似的项目，在复盘中发现了原因。

华为的需求清单数目只有爱立信的一半，而且我们的需求侧重于功能需求、性能需求，这方面的需求甚至比爱立信要高，但是我们缺少可靠性、可服务性、可维护性需求。这就是问题所在，也导致了虽说我们和爱立信产品功能差不多，但是客户评价截然不同。客户认为爱立信的产品性能稳定，我们的产品却经常需要维护。发现这一问题后，我们在这方面进行了提升，逐步提高了竞争力。

标准约束，主要是产品开发阶段的789标准，以此来保证产品需求的完整性、清晰度。产品开发的起点是立项，这个阶段需求的完整性要达到70%以上；产品开发的第一个阶段叫概念阶段，需求的完整性要达到80%以上；进入正式开发阶段要达到90%以上。这就是789标准。

需求的全也体现在，每一个需求的描述要全。收集需求要让客户描述清楚具体需求产生的场景、原因，描述时要避免使用修饰性词语。收集完之后，还要进行验证，确保客户需求的全面性。

这里给大家推荐一个工具：结构化的需求收集卡，可以帮助我们让每个需求信息更全面。

需求需要验证，才能保证信息的真实性，而需求的验证和真实性的保证只有从客户端获取。

因此，前期我们和客户交流收集需求，后期验证需求，都是为了保证需求的真实性。比如说，服装、课程的试用试卖。这些工作一定要做，否则最后偏离了客户的需求，客户不一定会买单。所以，越早确认需求的真实性越好。

▲高维学堂《产品开发管理IPD》课堂现场

一般来说，产品开发存在六个需求落差，要通过验证保证真实性。

第一个偏差，客户想要的需求和实际描述的有偏差，甚至有时候客户也不知道他想要什么。这就需要我们进行引导启发，站在客户的角度帮助客户构建。

第二个偏差，是对客户需求理解的偏差。如何验证呢？最简单的是复述客户的描述，确认需求，也可以做一个简单模型，或者拿一个符合客户需求描述的竞品，让客户体验。总之，要在反复验证中逼近客户期望的产品。

第三个偏差，是把客户需求转化为产品需求的偏差。这需要我们将收集到的客户需求进行分析取舍，选出最重要的进行排序；同时，要找出符合客户痛点的需求，并根据客户痛点，提供更优的方案。通常这一偏差就在于，大家经常是客户需要什么就给他什么，并不是更进一步从客户痛点出发，提供更优的方案。

这里需要注意的是，验证客户需求时，要多问一个为什么，从而了解客户的隐含需求，挖掘潜在需求，真正理解客户的意图。

举个例子，客户提出了一个需求，要把话筒的电线增加10米，一般都是按照客户的需求，直接为他提供了10米的电线，甚至是20米的电线。当你多问一个为什么时，你就会发现客户的真正需求是可以拿着电话在房间的任何一个地方通话。

因此，按照客户的要求，不一定能真正解决他的痛点，而是应该根据客户的需求，深入思考分析，找到他的痛点，根据痛点问题提供更好的解决方案。

第四个偏差，是把产品包的需求变成设计需求的偏差。这里有个非常重要的方法，场景分析法，就是分析产生该需求的用户活动特定的时间、地理、环境。场景考虑全面了，设计方案也就做好了。

第五个偏差，是产品宣传上的偏差。

第六个偏差，是前五个偏差加起来最终形成的偏差。

以上是需求六个方面的偏差，如果这些方面把握住了，我们最后产生的偏差会非常小，基本上都会满足客户的需求。

需求的真实性要进行排序。按照KANO模型，需求可以分为三类：最底层是基本需求，其次是竞争力需求，最后是魅力需求或潜在需求。

基本需求是必须实现的需求，不需要进行排序。需要排序的是竞争力需求和魅力需求，也即是要实现人有我优，人无我有。

比如，手机都有网络信号，就是看哪个信号更加稳定，哪个可以在恶劣条件下，仍然有信号。华为新推出了具有伸缩摄像头的手机，重新定义了手机的摄像功能。对大家来说，每一个产品至少要有一定的差异化，如果都是最底层的基本需求，那么只能在市场竞争中拼成本、拼价格。

真实性需求排序中，排序越靠前的需求，价值就越高。

给大家介绍一个客户需求收集排序的重要工具：$APPEALS。可以从八个维度去收集，从而保证需求的完整性。

当你把这八个维度的需求都弄清楚了，对我们的服务会提出很多要求，将这些要求补充到产品包需求中，会极大充实我们的产品包需求，从而保证竞争优势。

$APPEALS是需求管理中很重要的工具，不同企业的$APPEALS要素有所不同，前四个方面基本类似，后四个方面需要根据自己行业性质做调整优化。这个工具不仅可以帮我们收集需求，还可以进行需求排序。■