为什么说年终奖仅仅给钱是不够的？｜德西效应

　　俄罗斯方块、弹球打砖块、植物大战僵尸、愤怒的小鸟等几款电子游戏，很多人都玩过，这些游戏的共同点是情节十分简单（简直是无聊）、有多个关卡；当然，也需要一些技巧，一不小心就会失败。

　　调查发现，几乎所有玩过的人都有连续玩几个小时的经历。遗憾的是，当被问及为什么会玩那么久时，几乎没有人能说清楚原因，反正就是停不下来！

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　　德西效应：物质奖励是有毒的！

　　心理学家爱德华·德西在1971年做了一个著名的实验。他让大学生做被试者，在实验室里解有趣的智力难题。

　　实验分三个阶段：

　　第一阶段，所有的被试者都无奖励。

　　第二阶段，将被试者分为两组，实验组(奖励组)的被试者完成一个难题可得到1美元的报酬，而控制组(无奖励组)的被试者跟第一阶段相同，无报酬。

　　第三阶段，为休息时间，被试者可以在原地自由活动，并把他们是否继续去解题作为喜爱这项活动的程度指标。

　　实验组(奖励组)被试者在第二阶段确实十分努力，而在第三阶段继续解题的人数很少，表明兴趣与努力的程度在减弱，而控制组(无奖励组)被试者有更多人花更多的休息时间在继续解题，表明兴趣与努力的程度在增强。

　　实验证明：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减低工作动机。

　　此时，动机强度会变成两者之差。这个结果表明，进行一项愉快的活动（即内感报酬），如果提供外部的物质奖励（外加报酬），反而会减少这项活动对参与者的吸引力。这就是所谓的“德西效应”。

　　通俗地说，就是让人们对某件事非常感兴趣（内在报酬）时，如果同时提供了物质奖励（外在报酬），那么，反而会减少人们对这件事情的兴趣。

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　　管住这些熊孩子

　　有一个犹太老人喜欢午睡。一段时间的中午，不知从何处来了一群孩子在他的楼下踢空易拉罐游戏。老人忍无可忍，出来驱赶、训斥这些孩子，非但没有效果，孩子们反而踢得更起劲了。

　　老人想了一个办法，他对孩子们说如果每天来踢易拉罐可以每人每天得到1美元的奖励。

　　第一天，孩子们很高兴，努力地踢。每人拿到了1美元。

　　第二天，老人说钱不够，只能给每人0.5美元，但仍希望大家努力踢。孩子们不太高兴了，踢起来的劲头有所不足。

　　第三天，老人以孩子们前一天没有好好踢为由，告诉大家今天没有奖励。孩子们：“没有钱谁给你踢！”

　　老人终于又可以安心睡午觉了。

　　当外在动机出现时，人们会将注意力更多地放在外在动机的奖励上，而减少了对活动本身的享受和对满足感的关心。德西效应将人的动机转化为外部因素，削弱了本来存在的内部动机，降低了内在满足感。

　　老人的反对，无形中变成了孩子在“踢”这个行为上的内在成就感。所以，大人越反对他们踢得越欢。

　　老人通过巧妙的设计，将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到物质奖励而玩”，也就是把“踢”这种行为的反馈转移到物质奖励上，从而让行为本身和外在的物质奖励建立起了联系，而他操纵着物质奖励这个外部因素，所以也操纵了孩子们的行为。过程中加以渐变理论的应用，孩子们顺利“中招”。

　　老人，像不像是你的老板、上司？而物质奖励，像不像是你的工资、奖金等各种各样的外部奖励？

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　　希望藉工作而获得金钱，

　　只是在为金钱效劳而已

　　为工作而工作，才是工作的真义。希望藉工作而获得报酬的人，只是在为报酬效劳而已。

　　——贝克

　　之所以导致德西效应，大致有三个原因。

　　1. 外部评价难控制，内部期望易把握

　　任何个体如果将外部评价当作参考坐标，情绪就很容易出现波动。

　　因为，外部因素我们控制不了，它很容易偏离我们的内部期望，让我们不满，让我们牢骚满腹。

　　不满和牢骚等负性情绪让我们痛苦，为了减少痛苦，我们就只好降低内部期望，最常见的方法就是减少工作的努力程度。

　　2. 从取悦自己到患得患失

　　当人们因为兴趣、爱好或者成就感等内在报酬而努力的时候，他们相信这件事情是纯粹为自己而做的，也即是说努力的最大价值是取悦自己。

　　而当人们获得物质奖励等外在报酬的时候，心态就变了，一是变得患得患失，唯恐自己的努力配不上奖励，或者觉得奖励配不上自己的努力。

　　3. 从自驱到他驱

　　第三个原因，也是最重要的原因是他们的动机会从取悦自己逐渐变成取悦报酬的给予者（外部评价体系），即使当事人并没有意识到，但这种动机转换还是会随着一次次的物质奖励而逐渐在潜意识中扎根。

　　最终，从“自驱”变成了“他驱”，兴趣也自然而然地跟着消失了。

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　　工作是为了兴趣，

　　获取薪酬只是为了更好生活

　　最近，跟一位小有成就的创业企业老总聊天，他向我抱怨自己的高级人才连续流失：

　　“我已经连续给他们涨了很多次工资了，怎么看不到一点成效呢？为什么他们总是不满足？”

　　薪酬是组织管理的一个有效硬件，几乎每个组织都建立了自己的薪酬体系以实现对员工的激励。

　　薪金管理运用之妙，可以达到意料之外的良好效果，但是薪酬作为一种典型的外在报酬，一味依赖就会触发“德西效应”，不仅不能激励员工，反而影响了员工的主动性。

　　当年蒂夫·乔布斯邀请蒂姆·库克加盟苹果时说：“你是愿意继续卖糖水，还是愿意和我一起改变世界？”

　　自从“德西效应”被提出之后，管理界对于薪酬激励制度重新做了很多探索，一个重要的原则就是激发员工对工作本身的兴趣。

　　在IBM有一句拗口的话：加薪非必然！

　　IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。

　　1996年初IBM推出个人业绩评估计划(PBC)。PBC从三个方面win(致胜)、executive(执行)、team(团队精神)来考察员工工作的情况。IBM薪酬政策的精神是通过有竞争力的策略，吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在岗位上保持高水平。IBM独特而有效的薪金管理，能够通过薪金管理达到奖励先进、督促平庸。

　　IBM将外在报酬和内在报酬相互挂钩而且有效地避免了“德西效应”的产生，这种管理已经发展成为了一种高效绩文化(High Performance Culture)。

　　很多互联网巨头，都会通过“改变世界”的愿景和以解决问题为乐的极客文化来作为激励员工的主要手段，同时，以不低于同行业平均水平的薪酬福利来解决员工的后顾之忧，营造出一种“工作是为了兴趣，而获取薪酬只是为了更好生活”的氛围，真正让内在报酬和外在报酬达到平衡。

　　就薪酬奖励角度而言，那位抱怨的老总所给的报酬如果距离人才需要满足的水平差距太远，就会导致外在激励本身不足，而组织又没有建立内在激励的文化，就必然导致“德西效应”。在这种情况下，即使外在报酬不断增加，也无法达到他的预期，人才流失就不可避免。

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　　希望藉工作而获得报酬的人，

　　只是在为报酬效劳而已

　　一个人之所以会形成外部评价体系，最主要的原因是管理者喜欢控制。管理者太喜欢使用物质奖惩等控制团队成员，而忽视团队成员自己的动机。久而久之，团队成员就忘记了自己的原初动机，做什么都很在乎外部的评价。

　　上学时，学生忘记了学习的原初动机——好奇心和学习的快乐；

　　工作后，人们又忘记了工作的原初动机——成长的快乐，上司的评价和收入的起伏成了他工作的最大快乐和痛苦的源头。

　　切记，外部评价系统经常是一种家族遗传，但你完全可以打破它，从现在开始培育自己的内部评价体系，让学习和工作变成“为自己而玩”。

　　实际上，如果游戏过关可以准确预测、步骤确定，这个游戏很快就会让人失去兴趣。俄罗斯方块、弹球打砖块、植物大战僵尸、愤怒的小鸟等游戏之所以让人上瘾，就是让游戏者自己建立成就感和内在激励机制，这很值得管理者认真思考。

　　一旦团队成员感觉到自己不断地在进步，内在的成就感就会建立起来，如果此时管理者把这种反馈直接和物质奖励相联系的话，那么成员的内在成就感就会降低，反而会削弱他们的努力程度。

　　很多家长为孩子的学习伤透了脑筋，比如孩子学习没有主动性、积极性。实际上，问题的根源绝大多数来自家长本身！孩子总是受到“外在附加奖励”，就无法激发他的兴趣和内在动力。

　　德西效应给我们的启示是：鼓励孩子进步的方法很多，而提供机会让他们充分发挥才能和体现自身价值远比一味表扬更有效果。

　　因此，在表扬孩子时，要奖励内部动机为主，让孩子关注自己的成长。平时，要仔细观察孩子的良好行为，给予表扬。引导他们自主的良好行为，引导他们朝自我成长方向发展。

　　有体育才能，可以推荐参加运动队；有文艺才能参加乐队等；爱读书的可以给予更多的读书机会，举办讨论会等；爱写作的可以让其有公开发表的机会；爱发明创造的，可以提供更多实验的机会。一味外在奖励会使学生把外在奖励看成学习的目的，导致学习目标的转移，而只专注于当前的名次和奖赏物。