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阿里为什么能把那么虚的愿景、战略和使命做得那么实?

原创 2019-09-05 欧德张高维学堂

  绩效、战略、愿景、使命,这些词每一位创始人和企业家几乎都会放在心里挂在嘴边。甚至有很多人把它们混为一谈,认为不过就是些必须有的但是很“虚”的东西,可是如果你真得打算认真建设企业文化,而不是和员工糊里糊涂的过日了,必须要把这些概念及其背后所代表的意义捋清楚。

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  绩效、战略、愿景 、使命这些概念之间的共同点是什么?目标。使命是一个心系他人的目标,愿景是一个诗和远方的目标,战略是一个眼光长远的目标,绩效是一个眼前苟且的目标。


  从时间长度上来说,绩效一般管1到12个月;战略管3到5年,很多中小企业从来不定战略,理由是变化太快,其实正因为变化快,才更需要定战略来应对变化,当然,刚生存的一两年里,战略没那么重要;愿景管多久?愿景比战略还要远一些,管10年或者更多。而使命则是管100年。再往后就暂时不知道了。


  它们之间的逻辑关系是:绩效含在战略之内,战略含在愿景之内,愿景含在使命之内,一层套一层,互为联系。


  当年维翰·F·肯尼迪访问美国宇航局太空中心时,看到一个拿着扫帚的看门人,于是他走过去问这个人在干什么,看门人回答说:“总统先生,我正在帮助把一个人送往月球!”


  这就是使命,是我们意识到我们是比自己更大的东西的部分,使命是心系他人的目标。


  使命不是我们要做的事情,而是我们要做的事情对别人的价值体现。但凡使命的提取,有两个观点,一是心系他人,二是兼顾三赢,你好我好大家好。

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  一个企业就好像一辆黑夜中行驶的车,老板开着这辆车,所有员工都在车上,车灯最多能照500米,假设到使命那个位置的终点是10公里,但是我们所有人倾注全力只能看到500米。而且不同的人可能告诉老板有不同的目标,有1公里2公里5公里。


  这个时候心力越强,看到的就越长远,所以公司领导者必须锻炼心力,看到最远,其实就是我们常说的格局,格局怎么提升呢?时间空间和角度三个维度,时间比如从一年到三五年到十年,空间就是客观环境的影响,比如在杭州创业的人开始创业是就想把东西卖给长三角,到北京创业,无论卖啥都想卖到全国,在硅谷创业的人一开始就想把东西卖到全世界。


  1999年,马云是跟大家谈五年到十年的事情,是一个愿景目标,大家可能都没听懂,但马云吸引他们的是“让天下没有难做的生意”吗?当时所有创始人里只有马云买了湖畔花园的小区买了房,所以他就用这个来激励大家——未来不是买这一套房,是买十套几十套这样的房子。马化腾也说一个企业家的格局是慢慢变大的。是随着生意规模盈利能力慢慢扩张的。


  之前北京有一个创业公司招人时这样写:虽然我们是创业公司,我们不加班,虽然我们是创业公司,我们按时发工资,虽然我们是创业公司,我们交五险一金,从不欠员工一分钱……引起轰动,火了!效果很好。


  为什么呀?因为现在很多创业公司用情怀用创业的名义在耍流氓,成为少发工资不发工资欠工资的理由,所以这家公司的做法值得我们深思,哪怕是马云,在最初期的时候也是用物质激励,而非纯粹的精神激励。在如今创业氛围这么浓厚的情况下,不要让那些泡沫、情怀来影响我们脚踏实地的步伐。

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  每个人看到的是不一样的,就算领导者有很强的使命感,也千万不要用你的使命去强暴别人的使命。不久前扎克伯格在哈佛大学的演讲很有启发,他说要建一个所有人都有使命感的世界。


  使命和使命感有什么不一样?车灯照射500米之内,车上的人都能看见,那么1公里的地方可能就是使命感,3公里5公里也是,使命感不在于能看多远,只要能看见现在看不到的地方,而且使命感是关于他人,能帮助到他人的,总结起来翻译过来,就是建一个所有人都有使命感而不是所有人同一个使命的企业。


  再向下延伸,使命愿景价值观这套方法论最好的传递就是一层层传递,带领我们去看远方和帮助他人的能力。企业里面我们可以允许大家的使命是不一样的,但一定要有使命感。


  比如阿里集团的使命——让天下没有难做的生意,落实到下面的广东大区事业部的愿景是越十年越天下,价值观是在一起,目标是成为集团人才基地和员工绽放的平台,人均产值500万。再往下广州区域的愿景是乐活广州、精彩绽放,价值观是开放独立自由,目标是屹立广州、月月千万。每一个小团体都在总部大的范畴内确立了更细化的愿景价值观和目标,这家企业就变会成一个使命感驱动的企业。


  有人会问,如果让他们自主定,会不会有跟总部有所区别?其实在确定子公司的绩效目标的过程中,就注定愿景和战略部分就不会有太大区别了。有冲突的时候要怎么判断呢,我们来看个例子:


  马云在六七年前对淘宝一些高管的要求,是在未来三年之内,去培养100万家年营业额100万的商家。淘宝有自己的战略部,于是开始拆战略,拆开来之后有两个方案:A方案,第一年搞定20万家,第二年50万家,第三年搞定100万家;B方案,找二三百万家商家,最后筛选出100万家具备成长性的年营业额20万的商家出来,第二年找出100万家年营业额50万的商家出来,第三年找出100万家年营业额100万的商家出来。


  拆完之后不知道怎么选择,这个时候有人说了一句话:阿里的使命是让天下没有难做的生意,是帮助中小企业。A方案是选择,B方案是培养,所以肯定是B方案胜出。


  方向在公司大的方向之内,才能成为这个部门的愿景和使命。使命和愿景都是目标,目标是不能偏差的。


  那么价值观是什么?企业的核心价值观往往是普世价值观,基本上很少企业有很另类的价值观。子公司的价值观是受总部控制的,属于自己的不能超过三条,也要经过集团审核,一级一级审核下来,包容并存,可以存在差异但是不能矛盾。


  第一个阶段我们要有愿景,看到远方驱动团队。等到有清晰的商业模式">商业模式,稳定的现金流,和稳定的高管团队之后。开始做核心价值观和使命,使命先出来,价值观、文化是为业务服务,业务为目标服务的。所以总结一下,顺序是先有愿景再有使命再是价值观,愿景往往是一些数字,战略是一些更精准的数字,基于愿景的分拆,拆了还要能确定拼回去。


  表面上文化里面的使命愿景价值观好像是虚的,但都是跟目标关联的,所以企业文化里面一定要有业务目标,也一定要有使命和愿景,少了任何一个都不是虚实的结合,都会有问题。

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