原创 2018-07-20高维学堂
参访“视源科技”/高维私享会第5期
高维学堂组织的这次参访，既有预料之中也有意料之外。
预料之中的是，学友们一如继往地保持课堂上的好学心和思考力，从各地赶来，期待孙总的分享。意料之外的是，一开始孙总似乎不太愿意说多，直言此类参访分享活动很多，“不知道”应该分享什么。
但最后原定的分享时间一再延长，精美的茶点也无人理会，连去趟卫生间都是一路小跑。why？请看现场干货和实图。
6个月＝11年
听新来的人怎么讲
一开始，孙永辉孙总将视源分享的接力棒交给了刚入职6个月的年轻同事：“还是请大家听我们同事讲讲他费心做的ppt吧，一个企业到底怎么样，最好听听新来的人怎么说，我所倡导的我所想像的，他们最能体现。”
不在原本节奏和安排里的这个分享，却让在场所有参访企业家印象深刻。
刚入职6个月的员工对企业董事既有常见的尊重与敬畏，亦有活泼轻松的谈吐，赢得了参访学员的喝彩和掌声。
正如孙总所说：“6个月的员工和我这个11年的员工对很多问题的理解是一样的，此前我们只是今天早上一起吃了个早饭，谈了十几分钟。如何让所有人都能遵循相同的文化？视源是通过制度和规范、机制来保证文化的传承，比如饿了吃东西累了睡觉就是最基本的需求，包括工作时间也不例外，早上10点，员工觉得累了在那里睡觉，董事长进去找他有事，那么唯一能做的事也就是给他盖件衣服，让他别着凉了。”
千万不要小看年轻人
分享过程中，孙总兴致渐起，忍不住接在同事的每一页分享之后，不断补充自己的看法和理解：
＃看数据＃创业、创新一定不要用嘴说，必须用数据支撑，看报表，其余都是唬人的。＃“道”是第一位＃很多公司上面搞一理论，到经理这一级已经完全变样了。上下不通，孙子兵法开篇讲的“道天地将法”，企业就是要研究这五件事，这里面，我认为道是排在第一位的，做企业就是要上下一心。
＃平等＃『什么是平等呢？比如我儿子跟我同事们的儿子在一起上幼儿园，我跟同事才能平等相待，才能听到最真实的声音。各位企业家很多时候听到的一切都是你想听到的，你的员工把你琢磨透了，他知道该说什么。一个理性的人比如我，最痛苦的就是听不到真话，所以视源内部强调平等，要消灭等级。』
＃自由＃『视源之前有个应届毕业生，他认为公司里用的桶装水很不环保，便找到我提出直饮水方案，我说可以，你自己去申请。所以现在你们看到的直饮水机就是那之后换上的。在这里的每个人，都应该有一个自由的平台去做自己想做的事情，给他们足够的自由度。』＃包容＃『6.5万平方米的园区，才2000多人，所以有很多设施是建给员工用的，电影院、健身房、游泳池……还有自助餐厅的啤酒、葡萄酒、香槟，有些员工他遇到难关了，喝点小酒可能就有灵感了，人是什么样的都有，要给他们施展的空间。』＃每一位员工都应该有极高的权限＃『视源自建体检中心，买的都是教学科研级的体检设备，比三甲医院的还要好。一年维护这个体检中心要2000万，就是为我们的员工和他们的父母而设的。在座各位也可以报今天这位同事的名字，来免费体检，真的，一个企业的任何一个员工都应该有极高的权限。』
＃千万不要小看年轻人＃『我们当初凑钱创业，一个月只能给别人一千多块的工资。但招到了视源现在的总载。所以现在每当看到年轻人都想，没准过几年之后，这个人就是我的总裁。』
大家的问题让孙总推迟了接下来的会议时间
在十五分钟的ppt演示结束后，孙总主动跟大家说，“分享结束了，搁在一边，我想听听大家的问题。”接下来的问答环节，让他直言“比较少见这样愿意深度思考的参访者，所以我也想多说一些。”
Q：这2000多位人才都是从什么渠道招来的呢？您又是怎么管理这么大的一个企业？
孙总：员工招聘就是校招和社招，一半一半。视源校招从来不回答关于钱的事情，我们只谈理想，什么情况下才能谈理想？钱给够了。没有足够的支撑，就找不到合适的人，这是一个良性的循环，所以宁可苦自己，不能苦员工。
在视源，我主要就管两件事，一件是人力资源，关心员工开不开心，二管产品，我对产品有苛刻的要求。财务、采购这些我都不管。
Q：那是不是就说明其实您觉得管好这两件事，就能让公司朝着想要的方向发展呢？
孙总：不能！企业发展过程中，有太多方向你都要抓好，一定是要很多人一起合作，没有哪一个人能决定一切。
Q：我也想给员工做个医院建这建那，但是一个医院就耗掉我所有的利润，怎么办？
孙总：你这个问题有意思，但这有个逻辑上的错误，首先，有爱和做大是两回事，很多人都说你那么搞是因为你赚钱了，错，是因为我这么搞所以我赚钱了。 举个例子，创业的时候，写下了非常多的东西，我不知道在座的各位，有多少企业规范和制度是你亲手写下的，这家企业从产品开发流程到人力资源的基本制度，都是我亲笔写下来的。 创业第一年，我赚了第一个一百万元，如果是你们，怎么花？我花六十万给员工买了车。我喜欢汽车，但是我的第一辆车，是这家公司的第69辆。 只有这样对员工，才会获得他们真正的积极性回报，也许有个别人会心怀叵测，拿了就跑，但是没关系，世界上好人居多。
Q：我们老板很苦恼，因为觉得该给的钱也给了，该发的福利都发了，什么不也少，员工却还是没跟我们一条心，您现在其实是不是已经过了这个槛，才能这样说？
孙总：刚刚分享的同事说的话，就是我十几年前说过的话。
你刚刚说的这些事，它们之间没有联系，比如你说的该给的钱给了该给的福利给了，那我问你，是你觉得该给了，是发工资的老板觉得该给了，还是员工觉得该拿的？这是不一样的，你站在哪个立场谈该给是不一样的。 大家一定要注意，福利、薪资等都只是一个基础，不会让员工拼命工作。给员工高薪和福利，给他办医院办幼儿园，我的员工就会更努力工作吗？不一定，我们做这么多，只是企业家该承担的责任。 比如今天他带着父母在公司做了一次高级别的体检，第二天上班他却迟到了，你要怎么说？无所谓，因为你不能把那个当作条件。 员工的能力只源于两个方面：你当时是怎么选择的？你后天是怎么训练的？跟待遇没有直接关系。 所以我给你的建议是，请一个相对专业的HR总监。
Q：孙总您也说了，“无论你做多好，都要看财务数据。”我来之前有意看了一下视源2014年的招股书，2014年40亿元，今年税后约80亿元，两年时间翻了一倍。但是我大概看了下毛利率和净利率，其实跟一般的传统制造业相差并不大，所以我想了解的是这两年里这个增长的主要驱动力来自于哪里？（这是孙总当天大加赞赏的一个问题，各位也可以仔细琢磨。）
孙总：控制毛利率，不要包装和炒作，踏踏实实。
比如做电视机主板，还是在电视这个传统行业，这个行业的净利率毛利率是多少，我得心里有数，尽管做了很多创新，毛利率比你高出一些，但是当视源的净利率远高于同行的时候，就会刺激同行大举进攻，然后竞争就会加剧，利润率就会降低。所以万事都有规律，背后有一只看不见的手，不能偏离。
中国彩电行业的净利率在百分之三到三点五之间，是健康的，我们的净利率就设定在比同行（同样做电视机主板）高一个百分点，毛利率高三到五个百分点之间，不能再高了，中间多出的利润放在哪呢？投入。 2014年视源只有1000人不到，是其中500人来赚这40亿元的销售额，也就是说只有一半人来创造销售额。今年是80亿左右，有多少人没干创造销售额的事情呢？大概800人，他们干的活今年看不到，明年、后年可能才看到。 如果企业把所有的人员和资源都用来创造今年的销售额，那明年、后年就没后劲了。不会花钱的企业是不对的，账上利润太多是不对的，超过一定的数额我们规定就一定要想办法花掉。 我们今年申请的专利，被国家受理的超过1000件，也就是说不到两个人就会产生一个专利，这对企业产品的竞争力是极为重要的，我花那么多钱在人才上，所以在人才上也极有竞争力，这就奠定了未来三年的竞争力基础。 我还想问在座的各位企业家，你们现在2017到2020的年度计划和规划做完了吗，我们这个月最重要的工作就是做这个。 企业的核心，一个中心两个基本点，一切以财务为中心，一手抓产品一手抓营销，财务的关键问题在于你的资源怎么投入、钱怎么花，钱花对了，企业就有未来。
Q：太谢谢孙总，这正是我最想听到的回答，投资于未来。
孙总：对，一般人我不告诉他，经常有人过来是看热闹的，既然走马观花，就没办法探讨深入的东西。今天有人问到这个问题，我觉得是很深入很有洞察力的。所以多说了一些。
Q：视源百分之五十的人在做现在的事情，百分之五十的人在做未来的事情，在做薪酬平衡的时候，怎么做那百分之五十的薪酬设计呢。
孙总：员工是有分类的，我们内部员工分三族，每族内再分级，比如技术这块，一个员工达到某个级别，去到哪个业务板块，都是这个级别的工资。
有些部门是很成熟的，可以拿到较多的奖金，但是配股比例是很少的了。而有些新兴的业务，奖金可能比较少，但是可能可以做创始人。
那么有些研发是三年后才会有结果，这三年都没有钱拿吗，肯定也不能，就把这个项目划分成一个个阶段性目标，完成了就有钱拿，这些钱要做在项目预算里。看你怎么选择。
企业文化要变成规范和制度
控制是一个伪命题，管得了人管不住心。
企业文化也是伪命题，文化最重要的是传承，无论我在不在，这个企业都是这样的。不要人治，一定要依赖规则，所有东西最好都有文字写下来，变成规范，每个人照着这个做就行了，规则的力量非常重要。比如我们员工婚丧嫁娶不许互相送礼，因为这样会有远近厚薄之分。一批人共同的行为方式和思考方式才是企业文化。
谈到这里，孙总兴奋地去拿来公司的规范制度文本，和各位企业家分享。当然，内部文件不方便对外传播，但是其背后的精神和逻辑，在孙总分享的过程中已经不断渗出，处处有所体现。
员工的薪资不属于激励管理机制，应该公开透明不需保密。领导不能决定员工拿多少钱，而是由同事决定。没有人永远觉得别人对自己是不公平的，每个月讨论一次薪水，有问题其他人提出来，他就不会认为是领导刻意针对自己的，减少这种管理层和员工的矛盾。
而且在视源，不允许一个人在一个职位上呆很久，你有时候会发现有些员工开始挺给力，后来就慢慢没有长进，跟新来的人不合拍，老员工的问题最麻烦。我们有任期，到点了要么往上升，要么连任要么就光荣退下来。集团的副总裁有四位没能延续到今年。各位有没有机制让你的管理人员到不行的时候就下来了呢？
如何跳出行业天花板限制？
视源确定做主板的时候，全世界的主板的总价值就是200亿元，视源就算拿到百分之二十五，这已经很高了，也只有50亿元，所以就不可能做成一个百亿企业。
因此我最焦虑的就是我们还能做什么。后来发现会议演示屏幕这个市场——把即时黑板和投影仪合二为一，不过当时没这个能力开发这个产品，就找了另外一个公司，做了两年，报价太高，不行，于是2008年3月份专为这个项目招来一个工程师，到2011年3月份，经历过无数次的挫折痛苦，卖出第一台，一直到今天成为行业第一。
吃着碗里、看着锅里、还得想着田里的，所以各位一定要在创业之初就考虑业务的天花板，如果至此不满足，你还能做什么业务？第二项业务在哪？在原有的基础上如何扩张，横向还是纵向？新的产业方向和原有的产业有多少资源是可以共用的？理论上越多可以共用的，越容易成长。
这项业务在做的过程中出过问题，本来是放在会议室的，后来销售第一单卖给学校，一发不可收拾，教育就变成第二项业务，会议变成第三项业务。但这些都是企业提前思考和准备的结果。
我们现在还在做一个供应链业务，具有强烈技术服务能力的供应链，所有这些业务都放在一起的时候，这个企业的销售就出来了，也会发现没有任何一项业务有巨大的不可克服的困难，因为其中的商业逻辑是相通的。
所以一个企业在刚开始做，一年还没销售3000万的时候，就要想到怎么做100个亿，只有想了，行动上才会去做，如果没有想，全部人马就会压在当下业务上。
企业家要走一步看两步，企业家不能活在当下，必须面向未来。
结语：企业家的理性与感性
很多人来这里就只是看热闹，觉得不错，但是今天各位都在深入思考，在探讨真正的商业逻辑。我觉得很好。
我是个理想主义者，但是理想是一朵花，非常美，必须开在现实的土壤里，才能生根，才有生命力，我是一个高度的现实的理想主义者，这么说才完整，所以你们看到的这一切，规范和制度，包括商业模式">商业模式的构建和逻辑，是高度理性的。
企业家必须是温暖的，很感性的，但是必须同时也要极为理性，缺一不可。
