员工干活没激情？可能我们发工资的方法，都错了

长期以来，华为始终明确员工业绩评价的第一指标就是责任结果贡献，根据对客户产生的贡献大小来确定价值分配。以责任结果为导向的核心，是不同岗位员工承担对应的职责（工作范围）与责任（团队与文化建议、环境营造、长期目标实现等），对应此责任的成果贡献成为价值的衡量标准。

对于公司的多劳者和贡献者，华为充分保证他们的物质回报，强调他们理应拿那么多工资，不需要偷偷摸摸，因为考核结果说明他们达到了既定的标准，为公司创造了对应的价值。强化“以责任结果为导向”，就是要让价值回报坚定不移地向有业绩的优秀员工倾斜。结果贡献突出的，要让他拿得多；反之，没有结果贡献的要尽量让他拿得少一些。因此，一名在海外奋斗的一线员工，如果取得市场突破，有超出预期的绩效结果，那么他的奖金是可以超过坐办公室的机关管理者的。

在华为，让面向客户的贡献者“升官发财”，已经成为一种文化。公司通过成果贡献来衡量员工的绩效。对于面向客户的贡献者、多劳者，不仅给予与贡献对应的物质奖励，还给予他们充分的精神激励。

▲高维学堂常驻导师：陈雨点

华为强调：“实行同等贡献、同等报酬原则。只要做出了同样的贡献，公司就给你同等的报酬。” 华为遵循以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的管理原则，建立了一套有华为特色的工资分配体系——职级标准工资制。

员工工资的确定，基于其所承担的职位责任、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力；员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。同时，工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理原则。

华为的工资标准和职级水平是对应的，每个职级对应一个工资范围，根据员工的任职能力和绩效结果，在同一职级的员工，工资金额是有差异的。职位等级越高，薪酬差距越大。

▲图1：职级与工资范围示例 单位：元/月（因薪酬数据为公司保密数据，图中数据仅为示例。）

而且，华为定期对岗位等级与工资标准进行审视，基于公司付薪水平及外部竞争环境对工资框架进行调整，以强化薪酬竞争力。工资框架是员工定薪和调薪的依据。绩效考核得A的员工，可以直接调高职级，工资也同步进行调整。绩效考核得B+/B的员工，不一定能升等，但会得到一定的工资调整。

员工如出现岗位调动，一般按照新岗位的要求调整工资，但并非调动之后立刻调整。员工在新工作岗位上工作三个月或半年以后做人岗匹配，据其在新岗位工作的适应情况，确定其职级和符合度，进行相应的薪酬调整。

由于华为业务遍及全球170多个国家和地区，各地区工资的基本结构是既定的，不同区域由于经济发展情况不同，行业人才的稀缺程度不同，工资水平有较大的差异。但各类薪酬要素的定义和分配原则均是一致的。

华为是以高薪酬吸引人才的，但如果只看工资水平，和外界的差异不太大，差异比较大的主要是薪酬中的奖金和分红。

▲图2：华为员工薪酬构成

华为内部流传一句话：“三年一小坎，五年一大坎。”意思是入职华为后，员工在前三年内基本靠工资，三年后员工的奖金会越来越高，五年后分红也会变得可观。所以对华为员工来说，高额的奖金与分红才是他们奋斗的动力。而且奖金和分红也是基于员工的贡献来分配的，只要你肯奋斗，能多为公司创造价值，就能获得对应的奖金与分红。

不论是新员工，还是老员工，只要不断为华为创造价值，就能获得对等的报酬，因为华为是不会让奋斗者“吃亏”的。

为强化华为的薪酬分配理念，激励优秀员工的主观能动性，华为运用了薪酬包（包括工资性薪酬包和奖金包）机制。

弹性薪酬包把管理者对人才队伍的关注点，从对员工数量的关注，牵引到对其投入产出比的关注上，促使管理者主动思考如何通过各种手段来提升现有队伍的产出，从而在激励与规模上有更多的空间来激活队伍。

▲《战略绩效设计》课堂现场

在实际过程中如何操作呢？在华为，薪酬总包的控制基线为销售收入的18%，其中刚性的工资性薪酬包占销售收入的10%～12%，弹性的奖金包占销售收入的6%～8%。

假设2019年的某业务单元的预算销售收入是50亿元，那么按10%的工资性薪酬包来做预算，得出工资包为5亿元，以此为基线来制定公司2019年的人力资源规划、预算调薪与招聘计划。假设公司的销售目标是按计划实现的，奖金包的基线比例是8%，那么奖金包的实际额度是4亿元。

如果公司实现的销售目标超额20%，而工资性薪酬包仍然按原定的计划5亿元发放，那么实际的工资性薪酬包占比为8.33%，用18%减掉8.33%，奖金包的占比就是9.67%，达5.8亿元，比原来的4亿元多了1.8亿元。

如果销售目标只完成了80%，也就是40亿元，工资性薪酬包还是按5亿元发放，那么工资性薪酬包的占比为12.5%，奖金包的占比减少为5.5%，只有2.2亿元。

当然，上面的场景没有考虑过程中人员的调整。在实际操作中，华为会针对销售目标超额完成或没有完成的情况，通过动态调整人员，以确保工资性薪酬包和既定的基线比例适配。

在销售目标不同的完成情况下，实际可供分配的奖金包直接受销售收入的影响，目标完成得越好，奖金就越多。这样就能牵引各个部门把饼做大，以便有更多的奖金可分。

弹性薪酬包管控是一个动态的过程，是一个比例值，而不是一个绝对值，在保持工资性薪酬包基线比例和奖金包的基线比例恒定的情况下，工资性薪酬包和奖金包的绝对值就随销售收入的波动而波动。

但在实际操作过程中，考虑到工资性薪酬包的刚性，以及滚动预测的准确性，华为更多地把奖金包作为一个弹性调节因素，调整的空间比较大。而工资性薪酬包相对是刚性的，虽然过程中也可以做一定程度的调整，但调整难度会大一些。

上面的例子只提到了薪酬总包是如何与销售收入挂钩的，而华为工资性薪酬包结构还受其他因素影响。从下图可以看出，华为对工资性薪酬包的结构划分是非常全面而严谨的。

▲图3：华为工资性薪酬包结构及其影响因素

另外，基于公司经营的动态变化情况，华为还设计了三类不同薪酬包管控指标，用于不同类型的部门，从而保障公司对薪酬包的管控。

▲图4：华为薪酬包管控指标说明

华为“有竞争力”的薪酬水平，是在不断激发员工工作潜能及为公司创造高绩效的基础上建立起来的，是与公司的价值观与经营战略相匹配的。

在工资薪酬的调整上，华为构建了有效合理的调薪激励矩阵。该矩阵生动体现了华为薪酬调整的两个主要思路：第一个是在充分考虑员工的贡献和绩效考核结果的情况下来调整员工薪酬。确切地说，在相同工资水平下，绩效越好，调幅越大。第二个是充分考虑了员工现有的工资水平。确切地说，在相同的贡献和绩效考核结果前提下，员工薪酬水平比率越低，调幅越大。这意味着，当员工的现有工资水平与其所在级别的平均工资水平相差越多时，员工能够获得越大的调幅。

▲图5：华为调薪激励矩阵（注：薪酬水平比率=员工实际工资/员工所在职级的平均工资）

综上所述，华为的薪酬调整方法和其薪酬分配理念是相吻合的：一方面在薪酬分配上，坚持以责任结果为导向，对于为公司做出重大贡献或绩效考核结果优异的奋斗者，公司会给予其对等的回报，不让他们“吃亏”；另一方面，公司会充分考虑员工当前的工资水平和所在级别岗位的平均工资的差距，以工资的增长来牵引员工创造更大的价值。

随着公司的发展，华为管理层渐渐认识到：“授予制”是按照上级意愿来分配公司利益的，这样容易导致公司高管、中层和基层间的利益分享不均，在公司内部产生矛盾。

为了防止出现这种情况，华为在分钱方式上用“获取分享制”取代了“授予制”，因为它能保证所有员工都能分享到公司的收益，并且计算出自己应获得的收益，达到员工的回报与他所创造的价值相匹配的目的。

任正非说：“你赚到钱，交一点给我你才能分享，你赚不到钱就活该饿肚子。获取分享制一出现，公司这两年利润增长很快，大家的积极性和干劲也起来了。”华为通过推行获取分享制，营造多劳多得的氛围，激发员工的工作热情，从而使得公司始终保持强大的战斗力。

华为的获取分享制最大的特点是自下而上。因为“自下而上”的获取分享制可以使员工的回报和业务发展结合得更加紧密，部门的薪酬包和业务产出相挂钩，部门的奖金包也与收入和利润相关联。这样一来，由获取分享带动业绩突破，业绩突破反过来又促成获取分享的双向良性互动得以形成。

▲图6：华为“自下而上”的获取分享制

不过，公司推行“自下而上”的获取分享制，既需要制度来保障，也需要明确界限和覆盖范围。

在制度方面，华为实行的是100%员工持股，没有任何外部的财务股东。截至2020年7月，华为有超过105 000名员工股东（具体数据尚未公布），占华为99.12%的股份，而创始人任正非仅有0.88%的股份。因此，华为的股东绝大部分都具有“劳动者”和“资本人”的双重特征，这样就能更好地做到公司的利润分配由创造价值的员工用行动说了算。

▲《战略绩效设计》课堂现场

实行了获取分享制，就不再有大锅饭。因此经营单元必须保证盈利，才能保证分到“蛋糕”。对于无法盈利的业务单元，可以向上级部门申请借未来的奖金，或者跟兄弟部门借奖金，来年再返还。既然是借，肯定就不能得到预想的激励水平，因此获取分享制让作战单元能最大限度地努力达成目标。

华为的高管曾跟任正非商量过，能不能保留一年的利润不分，因为只要有一年不分，华为马上就可以有一笔可观的流动资金。但是任正非始终主张将绝大部分的利润分掉，因为这样能激励员工继续奋斗，继续为公司创造价值。

华为在早些年曾经采用股权激励的方式去激活团队，然而随着时间的推移，股东和资本的规模逐渐扩大，形成了股东（坐车人）和劳动者（拉车人）两个利益层次。如果拉车人永远没有坐车人拿得多，拉车人会想办法成为坐车人，不再拉车。这样一来，公司这辆“车”就会逐渐失去动力。而且，当股东收益过大的时候，获取分享制的实施也会出现困难。因此，华为加大利润在奖金上的投放，奖金包分配比例高于股东分红，保证劳动者比股东拿得多。

通过获取分享制的推行，华为不仅牢牢抓住了奋斗者的心，贯彻了华为的“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心价值观，还为公司长久的发展奠定了人才基础。

华为的获取分享制，原则上照顾绝大部分华为人，鼓励人人成为奋斗者，但在实践中，仍然会向优秀奋斗者倾斜。正如任正非所说的，那些做出卓越贡献的奋斗者才是华为的中流砥柱。

要让这些奋斗者有动力、持续不断地为公司做贡献，就必须在各方面都给他们“加满油”。任正非表示，要理解做出大贡献的奋斗者，通过分享制，使他们比其他人拿到手的更多一些，甚至多得多。

于是，华为在奖金管理和分配上，就根据奋斗者的实际贡献来决定他们能得到的价值权重。通过倾斜式的奖金分配，充分激发优秀奋斗者的工作热情，使他们在已有的工作成果基础上，为公司创造更大的贡献。

▲图7：华为的奖金管理机制

只要员工为公司做的贡献越多，获得的薪酬回报就越多。这一理念已经贯穿于华为价值分配的方方面面。

华为在员工报酬方面从来都不是羞羞答答的，员工做出的贡献越多，获得的报酬也越多。正如华为的轮值董事长郭平所说：“只有正确的价值分配制度，才能激发出全体员工创造价值的热情。”

众所周知，在华为的薪酬体系里，奖金是很重要的一部分，它的核心作用就是解决“多创造出的价值该如何共享”的问题，以鼓励有能力的经营团队和个人不遗余力地创造价值。

年终奖是奖金里很重要的一部分，而且，华为的年终奖也是相当丰厚的。只要员工的绩效考核结果为优秀，其年终奖甚至可能超过百万元。以2018年的华为年终奖标准为例，19级员工，绩效考核B+，年终奖超过了90万元。可见，只要奋斗者多做贡献，绩效考核优秀，就能获得丰厚的年终奖。

项目奖金，也是华为员工薪酬体系里面相当重要的一部分，尤其在具有重要战略意义的领域和地区。即便项目没赚到钱，华为依然会给予员工重奖。因为，在任正非看来，“上甘岭”不是产粮食的地方，但如果“上甘岭”丢了，华为就没有地方去打粮食了。

华为制定了相当翔实的项目奖金分配方案，根据工作难度和工作量大小确定项目奖金分配比例。以产品开发的奖金分配方案为例，项目总奖金30%交由部门分配，70%交由项目组分配，项目负责人从中直接获得20%，剩余奖金由项目组全体成员按工作难度和工作量大小确定的比例进行分配。项目负责人可以以公开竞聘的方式确定。

总之，奖金要依据员工的贡献来合理分配，否则无法牵引奋斗者持续为公司做出贡献，实现公司的持续发展。正如任正非所说的，要根据奋斗者的贡献来分配激励的多少，不能干多干少一个样。■