2025年中国企业增长的2条新路径

很多企业家会问我2025 年到底怎么样，客观的来说，其实我也没有答案。2025 年到底如何？经济会不会有一些复苏，或者会有短期的繁荣？还是说会比今年更严峻？这个谁也回答不了，包括我在内。因为这个答案太复杂了，它的复杂性在于我们今天处于一个全面转型的一个时代背景。

下面我把这个全面转型分成四个重大的转折。

第一，宏观转折。

首先是特朗普二进宫与“本国优先主义”。大家都知道，特朗普已经成功竞选总统，他之所以能获胜，有一个非常重要的因素，就是他的政治诉求里有一个非常明显的“本国优先主义”，同时特朗普内阁的主要成员都是“本国优先主义”和制造业复兴的强烈拥护者，所以特朗普成功当选后，“美国优先主义”的政治诉求会形成一个压倒性优势。而且在美国示范下，欧洲甚至很多不发达的比如印度尼西亚、印度、越南等这些国家都可能会卷入到“本国优先主义”的浪潮里。

另外一个就是全球经济增长的模式变了，我们过去连续 40 多年经历了一个非常美好的时代，亦即“高增长、低通胀”时代，但是，现在随着全球脱钩，产业链延长，以及成本增加，全球性的“结构性通胀”是不可抑制的，从而产生了一个“高通胀、低增长”的阶段。我们未来很长一段时间里，都会处于这个阶段，从而造成了一个更严峻的增长局面。

与此同时，中国经济也正在发生全面的增长模式转型，即从原来的“高数量增长”变成“高质量增长”。因为通过各种要素规模化投入驱动增长的道路已经无法继续，所以现在唯一可能提升的就是各种资源要素的生产效率，而这需要通过创新来提升。

第二，需求变革。

从全球来看当前我们正处于一个全新的“质价比革命”时代，一方面要提升产品的功能和品质，另一方面要大幅降低成本，这样一个相对矛盾的需求会成为未来很长一段时间内的基本浪潮，席卷各个产业。

第三，产业重构。

在全新的宏观环境和需求背景下，企业需要通过破坏性创新，去颠覆原来的供给格局。否则的话，企业在产业中间可能是无法存活下去的。我们大概统计了133个行业，市场占有率前十名的名单中，大概有 60 ~ 70% 的更迭率，也就是说有 60~70% 的企业是不稳定的。一方面是企业大规模集中，一方面在大规模重构，这样的一个基本格局也对企业产生了重大影响。

第四，技术革命。

大家知道，AIGC 已经席卷了大部分的产业，物联网已经成为了大部分产业的底层，所以从这个意义上来说，未来只存在着联网的公司、智能的公司，如果你不能实现联网，不能实现智能化，那你可能就在产业和整个商业世界中消失。

虽然短期来看，目前的外部宏观环境具有高度的不确定性，但是从中长期来看，大家可以看这些关键词，它的基本趋势，从“高质量增长”到“质价比革命”，到成为“新质生产力”，到成为数字化生态的参与者，这个底层趋势从中长期来看是非常明朗的。

所以，我们要去深度理解这些中长期趋势，然后从中长期的趋势中把握自己对现在的要求，这样才能真正穿越周期。

这四个巨大的转折对中国企业提出了增长模式转型的要求，基本框架就是从原来的“旧质生产力”向“新质生产力”转型。

什么叫“旧质生产力”？大概有四个特征：

其实，现在很多跨境电商公司，严格意义上来说也是“旧质生产力”的代表，因为它们抓住了电商普及化的浪潮，在全球席卷了其他零售企业的份额。同样，大量的传统零售业也是这样，它们圈占了大量的土地，抢占了最好的地段，成为了垄断租金的获益者。

那么，“新质生产力”又有什么特征呢？

第一，它能满足用户场景化的细分和理性需求。

第二，它的竞争力是来自于专业创新人才、组织制度和流程、数据资产等这些创新异质资源。它不是依靠投更多的钱，圈更多的土地，引进更多劳动力来实现增长，而是因为它的人才、组织、激励机制、商业模式等等都跟别人不一样，从而形成了新的企业优势。

第三，它实现了全环节的差异化，也就是在每一个环节都跟它的对手不同，从而形成了全产业链的创新。

第四，它的利润来自于创新，无论是模式上的创新，还是产品上的创新，或者是管理和机制上的创新，形成了创新利润。

“新质生产力”有三个非常重要的内核。

第一，是高质量发展。“旧质生产力”往往是涸泽而渔，把规模化发展到极致。但是，“新质生产力”是高质量发展模式，它首先要实现价值创新，要创造新价值，解决真问题。其次，它是全面的深度差异化，也就是说，它不是建立在单个环节的一招鲜，而是在整个产业链的各个环节进行深度差异化。再次，它的核心竞争力是因为人才、技术、组织和商业模式以及数字化信息系统，这些都跟别人与众不同，从而创造了竞争优势。

第二个内核，是高敏捷度应变。首先，由于当下社会宏观环境的不确定、技术的不确定性，要求企业的应变能力足够强，才能长期生存下去，也就是说，企业的战略内核要非常稳固，同时要有足够的柔性。其次，战略决定组织，组织促生战略，战略要和组织形成一个循环互动，这样才能提升组织的应变力。最后，组织的高度敏捷化和开放化，我们的组织必须要具备足够的弹性来去适应短期之内不断变化的格局。

第三个内核，是高底线生存。在今天整个宏观经济转型、政府功能转型的背景下，企业的生存底线必须要提高，它主要有三条非常重要的底线。

第一，各项政策底线，比如，财税要合规，劳动保护要合规，环境保护要合规，社会伦理要合规等等。

第二，社会公民意识和问题使命感要非常突出，企业如果要创造高价值，而且可持续存在，需要具备非常清晰的问题使命感，也就是说，对于你能解决什么社会问题要做出清晰的解答。

第三，稳健经营和高风险底线。过去很多产业繁荣的背后其实是踩着高风险底线带来的，比如，像健身服务产业往往是通过融资模型来实现快速扩张，还有今天的奶茶行业，门店扩张往往是通过高风险杠杆，也就是说在融资之后开始夺命狂奔。但是，这种夺命狂奔的模式是不可持续的，所以要保持稳健经营，建立起非常高的风险控制的底线，才能持续生存。

1）重做一遍产品

到底如何实现“新质生产力”的打造？有两个重要的方向：

第一是重做一遍产品，就是根据用户的根本需求，结合材料革命和各项技术变革，重新定义和发明产品，从而实现产品的创新性破坏。

其实，无论是全球市场还是中国市场，我们都可以看到很多产品创新的案例。

举个例子，有一家高维学友企业叫“路特”，它就是相当于重新做了一遍吸奶器，近几年发展非常快。它是怎么做的呢？它把吸奶器变成一个可穿戴的智能产品，帮助哺乳期妈妈进行时间管理，实现了轻便育儿的痛点需求。现在“路特”成为了世界最大的可穿戴吸奶器品牌，也成为了国际品牌的替代者。

实际上，这样的故事在很多产业都在涌现，在所有细分领域中都存在着替代原来传统强势品牌和国际品牌的空间，所以大家要有信心，要勇于去做产品创新，这是成为“新质生产力”的第一条道路。

如果你要想通过产品创新转型成为一个“新质生产力”，不仅需要产品差异化，还要做到成本领先，必须要把这两个思维结合起来。

那么，到底如何去结合呢？我这里有一个“5+1模型”。

第一，作为“产品发明者”的产品再创新。如今大部分的传统品类在面向未来以及面向不断进化的消费需求时，都面临巨大的问题。作为产品发明者，需要重新根据消费者根本的需求和痛点去做产品的再定义，也就是要立足用户的底层根本需求，结合材料工程和信息技术革命，进行产品的再定义，实现产品的不断迭代。

第二，开创新品类，实现用户心智占领。也就是说，通过意见领袖宣传独特销售主张，或者通过品类市场地位的广告覆盖，抢夺用户心智，形成品牌就是产品品类的心智定位。

当你开创了一个品类，你需要去做品牌推广，让用户认知到你，这个事情非常重要，因为如果你发明了一个产品，但是用户不知道是你做的，那么你就会成为一个先烈。所以，你一定要在这个时间节点上去抢占用户的心智，通过用户心智的占有成为品类的代名词。

第三，基于标准化复制的成本效率极致化。也就是说，通过业务流程标准化、产品组件模块化，生产过程自动化、智能化，在确保标准质量前提下，最大程度提升生产与销售效率，降低成本。

第四，全产业链布局的壁垒深化。你要实现专精特新的极致产品，创造巨大的经济效益，你必须要有一个全产业的壁垒，比如上下游一体化（并购或排他性协议）、技术或资源垄断、品牌声誉、成本优势等方式构建壁垒，让别人轻易进不来，这样才能保持一个比较长的周期，能够获益。

第五，立足全球市场布局的规模扩张。要面向全球市场，通过搭建全球销售网络，与供应全球市场的产能，形成最大程度的市场覆盖，变身全球冠军企业。成为新质生产力的一个非常重要的前提还是规模，所以我们要勇于面向全球开拓市场，通过规模化分摊你的成本。

最后的“+1”，就是依托专业科层分工的规模组织形成。成为新质生产力的企业，一定要建立一个高度专业化和支持创新的组织，就是你的专业分工与流程标准化、机制透明化、强大的执行力等。

以下我们通过案例来说明这个模型。敏华控股，也就是芝华仕背后的公司。芝华仕现在是世界最大的功能沙发的普及者。它的整个运行框架和基础逻辑就是把“5+1” 做到极致。

它首先是做产品创新，包括发明材料、发明产品等；通过头等舱沙发的概念让“芝华仕沙发”等于功能沙发，实现了用户心智的占有；通过SOP标准化，形成标准化的复制能力，如今它是全球第一个能够自动化生产沙发的企业；通过上下游并购建立比较高的产业壁垒，让成本做到整个产业最低；最后就是它的全球化市场布局，包括全球产业基地布局和全球市场布局，让它在全球市场中占比超过了40%。

大家可以看到，即使是组织执行力的强化和 SOP 标准化这一系列工作，听起来好像很轻松，但实际上做起来是很难的。所以，大家不要做一个潮流的战略，而是要去做一个务实的战略。要聚焦在你真正能够深度执行，形成深度壁垒的战略框架。

2）重做一遍产业

第二条道路就是重做一遍产业，就是立足产业的根本问题，结合数字化技术革命，重建产业基础设施和协作模式，从而实现重构产业生态。

那么，如何把产业重新做一遍？

你要去构建一个数字化的生态，成为客制化方案的提供商。你要重新构建产业平台的基础设施，重新构建整个产业的基础能力，通过数字化改造和专业和投资来推动整个产业的升级，从而让用户在需求上得到一个高质量满足。

我们来看一个案例，乐刻是2016 年创业的，今天已经成了全国第一的健身连锁企业。它的发展为什么这么迅猛？就是它把健身产业重做了一遍，它为整个健身产业打造了四个重要的底层中台，一个叫用户平台，通过数字化实现用户即时预约和即时评价的平台；第二个是教练平台，实现了教练的专业化管理和专业化能力升级；第三个是运营支持平台，支持标准化运营的数智化健身场馆开店与运营支持平台；第四个是装备交易平台，支持健身设备及用品企业参与生态与用户交互的数字化交易平台。

大家不要小看这个装备交易平台，其实意义非常重大，因为原来传统百货公司或者超市虽然有着大量的人流，实际上买健身装备的人是很少的，因为用户不精准，但是乐刻发展了几千万的会员，这是整个健身产业中最精准的人群，所以从这个意义上看，它的装备交易平台大大提升了整个产业的交易效率。

在这个背景下，它通过打造底层设施，同时建立开放的生态，包括用户生态、教练生态和合伙加盟的生态，最终构建了一个开放的生态平台，大大提升了这个产业的价值。以前健身产业备受诟病，大家可能都有切身感受，教练不专业，而且一天到晚推销，价格既不标准又不透明，而乐刻通过一系列改造，实现了五大价值（专业化、标准化、透明化、便利化、极致性价比）的全面升级，最终变成了健身产业的重构者，可以说是“新质生产力”的一个典型。

我们到底如何朝向“新质生产力”？我有四大建议：

第一，要有强烈的使命感。这个使命感是什么呢？就是你要坚持做难而正确的事，因为今天大部分产业剩下没有解决的问题，都是一些根本性的问题，比如产业的基础能力不具备，或者底层的利益机制需要突破，这些事情做起来肯定是非常困难的，所以你要有这样的一个使命感，才有可能坚持下来，真正实现突破。

第二，要有一个“谋十年干一年”的中长期战略。战略的 90% 是要想清楚终局，你到底要成为谁，所以要谋十年，要保持战略定力，然后去干一年。在今天这个背景下，短期战略没有太大意义，因为外部环境高度不确定，随时会发生变化。

第三，要有一个使命认同和价值观高度一致的坚实团队。你要从灵魂上能够凝聚的团队，让你的团队共享你的蓝图，参与你的蓝图，让大家认同你的使命，同时要坚守对底线的承诺，也就是我们说的价值观。

第四，“在茫茫的黑暗中发光”的领导力。虽然企业的中长期战略是确定的，但是短期都是不确定的，那么如何在这个短期的剧烈变化和不确定性中领导团队？就是“在茫茫的黑暗中发光”的领导力，只有这样你才能带领团队坚定地走下去，才能真正凝聚灵魂。■

刘绍荣老师的直播分享为我们提供了一个清晰的框架，在不确定的宏观经济环境中，企业必须把握中长期趋势，从“旧质生产力”向“新质生产力”转型，以实现持续增长。

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