为什么说“业绩提成”是一种落后的分钱方法？

企业管理最难的工作是分钱。任正非说过，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。而据组织行为学研究，在缺乏有效激励的情况下，人的潜能只能发挥20%-30%，而科学有效的激励机制可以让员工的潜能提升到70%-80%。

在高维学堂的《科学分钱》课堂上，卞志汉老师跟大家分享了企业分钱中的误区，这些错误在很多企业中都真实存在着，但是很多人都司空见惯而不自知。当然，卞老师还提出了对应的改进方法。希望这些内容对你有所启发。

很多企业，都在用业绩提成的方法，也就是说，销售的工资直接跟业绩挂钩，

什么叫业绩提成？就是你卖多少产品，公司就按照一定的比例给你计算奖金，比如 1% 或者是2%，非常简单高效。

业绩提成是多数企业都在用的方法，尤其是处于创业期和成长期的企业。

▲高维学堂常驻导师：卞志汉

公司发展前期用这种方法还好，但是一旦做了三四年后，越往后弊端越大，最终会导致“富了和尚穷了庙”的结果。

首先，老板变成了“坏人”。每年要根据你业绩增长来设定提成系数，不调整内部平衡就被打破。比如，早期业绩量基数比较小的时候，提成系数就要偏大，否则没人愿意干。但是后面业务成熟了，业绩也上来了，你就要把提成系数调小。那员工啥感受啊？员工觉得你是鞭打快牛，我做得越好，增长越多，我提成系数就越小，心里很不爽，觉得公司就是不想让他多拿钱。

而且，只要是业绩提成制，大概三年左右的时间你就发现，公司的市场资源、渠道资源、客户资源就开始私有化了，慢慢变成了员工的个人资产。这里面对应到的订单产生的业绩，奖金都是他的。他会慢慢就会觉得，这是我的地你不能动，久而久之就会出现利益的板结。

这个时候，你想让他去开拓新市场，比如新疆、西藏、兰州（简称“新西兰”市场），你觉得他会愿意吗？肯定不愿意呀。因为那个地方你要从零开始，业绩很难做起来。所以，你会发现，但凡你采用业绩提成，你发现那些优秀的销售骨干都调不动。他也不愿意把客户资源交出来，因为没有安全感。

还有一种情况，有的人为了拿业绩提成，会用各种方式降价销售，甚至亏本卖掉，做大销售额，然后自己多拿了很多奖金，而公司却在亏钱。

以上几种情况叠加在一起，最终的结果就是“富了和尚穷了庙”，员工赚钱了，公司却亏了。

那么，怎么解决这个问题呢？我们来看看标杆企业华为是怎么做的。

华为基本没有业绩提成，即使某些场景下靠个人作战为主的业务场景，他们会有类似于业绩提升的算法，但是华为会规避简单业绩提成的弊端。

那它是怎么算的呢？

它是场景化的业绩提成，计算公式是：个人业绩分享=收入 x 基础系数K1 x 场景系数K2 x 盈利系数K3。

K1是基于产品设置对价基础系数。例如，高毛利的产品，基础提成系数就高；毛利越低，提成系数越低。

比如，如果你卖的是服务器，那么提成系数就高一点，0.5%。如果是非服务器，或者是很容易卖的产品，提成系数就低一点，0.2%。这样就导向员工高毛利产品的销售，员工收入高，公司业绩也高。

K2是基于行业场景差异设计场景系数。如果是大客户，业绩可以高一些；如果客户对象的渠道和行业是公司的方向，提成又可以高一些。

比如，公司想加大力度拓展金融行业，那么提成系数设大一点，1.5。如果这个行业很成熟了，渠道很容易做，就把系数设定得小一点，1.0。通过这种方式，体现公司管理的导向和诉求。

K3是盈利系数，是基于售价的盈利牵引的盈利系数。如果是折扣价，提成系数就低；如果是公司目录价格，提成系数就高。

华为就是通过这样场景化的业绩提成，指哪打哪，打哪胜哪，避免了单一提成机制的弊端。如果你没有这样的设计牵引他，就按照自己的利益最大化，最后就伤害到了公司，甚至伤害到了客户。

大部分企业主要的薪酬模式，都是“固定工资+定额奖金”的模式，就是每个月发固定的工资，再加上一个定额的奖金，比如年底做一些绩效考核，多发1-3个月的薪酬。

这种模式，其实是一种平均主义，容易导致员工躺平，反正干多干少都一样，员工根本没激情去奋斗。通常出现的一种情形就是，老板通宵达旦加班加点累成狗，员工到点就走，久而久之，组织就失去了活力。

怎么办？

我们要设计弹性薪酬机制，让员工有足够的获得回报的空间，不要把它锁死了。

比如奖金包的计算，可以是“业绩奖金包”加上“减人增效奖金”。

首先是“业绩奖金包”，就是公司业绩有增长，大家就多分钱。其中，业绩奖金包=上年基线奖金包 x（1+业绩增长率）x 绩效系数，你有多少增长就有多少奖金。

举个例子，比如去年奖金包是100万，今年业绩增长了50%，那么今年的奖金包，就会变成100×（1+50%）=150（万）。

那么，绩效系数怎么定呢？就是判断这个增长跟你的直接努力付出是否有因果关系。

如果退回到 2020 年的话，假设你是一家做口罩的企业，那时候口罩供不应求，业绩翻了好几番，但是这些业绩跟销售的直接努力是没有因果关系的，这个时候绩效系数就要打个折。

▲高维学堂《科学分钱》课堂现场

其次是“减人增效奖金”，就是你给公司节省了多少成本费用，就按照一定比例给你发奖金。

为什么是两者相加呢？背后的逻辑是啥？其实就是“开源+节流”，假如把业绩奖金包理解成为开源的话，那么减人增效奖金就属于节流。也就是说，从考核激励的角度，公司牵引大家努力的方向，要么是开源，要么是节流，要让员工有足够的努力就获得回报的这个空间，这样才能顺应人性，把活儿变成是给员工自己要干，而不是公司逼着他干。

华为就是通过这样的方法，激发员工的意愿，解决大锅饭的问题。

你有没有这种感觉：公司的目标，经常落不下去。员工对于目标讨价还价，不敢挑战高目标。

为什么？

因为很多企业用的是目标奖金的机制。

什么叫目标奖金？

很多企业年初制定目标的时候总是雄心壮志，希望员工全力以赴，怎么办呢？把奖金生成跟目标完成率挂钩，比如，目标完成率低于80%，没奖金；完成率在80%—100%，奖金提成2%；完成率超过100%，奖金提成3%— 4%。

但是，你会发现，只要把奖金提成跟目标完成率挂钩，员工在制定目标的时候就一定会压低目标，跟你讨价还价。

▲高维学堂《科学分钱》课堂现场

我们不能把目标定得很高，希望员工使劲挑战高目标，结果又要考核完成率，这相当于既要马儿跑，又要马儿不吃草，这是明显违反人性的。所以，只要采用目标奖金的话，那么在制定目标的时候就会陷入到内部的拉锯战、心理战、消耗战。

那么，如何让人人追求高目标？

在制定目标时，我们必须在公司内部达成两点共识：

在华为，奖金生成和目标是脱钩的，主要采用的是增量绩效，你只要有增量，就有奖金。

什么意思？

增量绩效，有两种主要方式。

第一种是存量打折，增量加速。

比如去年1000万的销售额，对应的奖金是20万。今年的销售额是1500万，那么和去年相等的1000万，我们要打折。

去年1000万拿到的奖金是20万，我们可能打个8折，那么今年1000万的奖金就只有16万。

然后对于增量的500万，还是给20万奖金，相当于加倍地给。

这样，员工总共能拿到36万奖金。这么做的目的，就是牵引员工做增量业绩，同时也避免员工躺赢。

第二种是存量不打折，增量加速。

还是上面的例子，去年1000万销售额，奖金20万。今年的销售额是1500万，那么和去年相等的1000万，还是给你20万，不打折了。

对于增量的500万，再发20万。

这样的方式，其实也是让员工努力做增量，毕竟做增量要额外付出。增量加速，也能增强员工的信心和能力，给更多奖金，也是合理的。

所以，你会发现，这两个算法里面没有一个是跟目标完成率有关。当你跟目标完成率没有关的话，员工在制定目标的时候就没有后顾之忧了，而且一定会使劲挑战高目标。

为什么？

因为目标制定得越高，获得公司预算资源和预算就更多，领导的支持和关注也更高，所以，在华为，目标定得很高的往往是员工。

一定要记住，目标完成率要与预算资源挂钩，而不是与奖金强挂钩。

很多企业采用的是个人绩效考核，这往往会导致三种乱象：

一是大家为了获得更多的奖金而在选取考核指标时避重就轻，选自己容易完成的指标，最后分数都挺高，但都是虚假繁荣。绩效管理开始变得形式化，总监也好，经理也好，主管也好，都倾向于给自己下属打高分，打着打着，你会发现分数都是 90 分以上，主打一个谁都没得罪。

二是各自为政，各部门之间形成了“部门墙”，沟通不畅，流程很难推进。

三是个人主义，为了利益斤斤计较。个人或部门都只关注自己的三五个指标，不关注其他指标，彼此间缺乏配合、协同。

激励一定要基于团队作战，要确保整个团队能够相互配合，利出一孔、力出一孔。

因此，在设计激励机制时，企业应该遵循“大河有水小河满，先到团队后到个人”的原则。

具体的奖金包生成方式为：先从公司整体的角度出发，考虑公司的支付能力和未来发展，形成公司的奖金池。然后，各个部门再基于奖金池来设计各自的奖金生成算法，确定各团队奖金。最后到个人，基于个人贡献来确定奖金。大河有水，小河才满，如果公司的奖金池充足、部门对应到的绩效奖金也会很充足，个人的奖金就会很多。

这样一来，员工想要得到更高的绩效，必须先确保公司或者部门整体业绩的达成，而不是只考虑个人的得失，不顾团队的利益，最终把团队做散了。