原创 2018-07-20高维学堂
01 先搞清楚要不要做股权激励
股权激励是件极其复杂而重要的事情，比如同样的商业模式">商业模式，别的公司在挣钱，你在亏钱，问题很有可能就出现在股权激励上。
既然这么重要，是不是人人必做，个个得做？
想清楚为什么要做股权激励很重要——你有没有足够的愿望想与他们分蛋糕？你是不是认为要做成一件大事，单靠自己是远远不够的，一定是需要更多的人参与其中？
如果答案都是肯定的，就是适合做股权激励不错的开始，就可以去寻找科学的方法论来辅助你实现，比如来高维学堂上德哥的课，找七八点介入设计。
但是，如果你不是一家人力驱动型的公司，我认为是不需要做股权激励的；如果你不需要公司每年最低30％的增长，我认为也是不需要做股权激励的。
股权激励是建立在企业裂变的基础上，做股权激励是为了增量，而不是一直在存量部分里分粥。比如说一家公司原来利润一千万，今年团队能做到一千五百万，那么把五百万增量的80%拿来做激励都不为过。
02 关于股权激励的4点建议
说回我们自己（积木家），首先我们为什么要做股权激励呢？其实我们在2014年就请德哥帮我们设计过一套体系，但现在已经不适用我们公司发展的方向了，我们打算做装修行业的投资和品牌孵化，概括来说，就是先有一个爆品，再有一系列的爆品，最后是生态。
未来我们最后可能会有30个品牌，每个品牌都有一个公司，每个公司下面都有若干个事业部。你怎么激励这些公司和事业部？这就是我们要做股权激励的背景。
第二个，大家一定要认清股权激励的复杂性，不要很早去做。我们公司有30个以上的合伙人，但这些人大多数是我们经过很多年的验证才确认的，无论在人品还有成长性。必须要把五年之内的业务模式和人才结构搞清楚，再去落实股权激励，这是我个人的理解。不然你模模糊糊搞出来，实际上没有效果，员工心里其实也根本不认同。
第三个，分层很重要。所有权、控制权、分红权对应的股权需求是不同的，我原来会以为所有人都在乎这个公司是不是我的，有没有正式工商注册。实际中我发现很多员工不在乎公司是不是我的，在乎的是能不能分到利益。所以要根据这三个分层做区分性的激励。
而且创业公司业务也有很大不确定性，去年有可能是业务主导，来年又变成技术驱动，该激励的对象是完全不同的。
所以，什么人可以毫不犹豫地分给他总公司的股份？我总结有四点，一是能力互补的，而不是只能做你执行之手的人；二是在出现观点冲突，无法通过讨论得出结论的情况下，能支持和信任你做出的决定，初创公司的决策效率也非常重要；三是一定有非常强的成长学习能力，不能今年是主力，明年退化成阻力；四是必须先形成价值观和目标的共识，然后再谈共创和共享。
那什么人适合去做子公司的合伙人呢？某些人的业务能力很强，但只适合也只能去做某一个具体的业务。但是他们内心也有想拼的欲望和干劲，所以不能只给他们一个工作岗位，一个职能性的工作。也要给他们一个合适的发挥的平台。
再往下一层是业务合伙人，算好账分好钱是他们的主要需求和动力，所以我们管理好这块就可以了。
最后，对授权对象要看他的价值观和未来成长性。在考虑激励对象的时候，一定是要考虑更长远更深层的因素，比如价值观，听着很虚，但真的非常重要，是决定这个人是不是跟你长远走下去的一个基础。就跟你两个人谈恋爱、结婚，如果说性情都不和，怎么可能长远。
还有就是不要拿这个人当下的表现去评估这个人的价值，而是用这个人长期的学习能力、长期的未来可担任的职位可能创造的价值来评估这个人到底给他多少股份。
03 要找第三方专业团队设计
我原来2014年找德哥设计整个系统的时候，很着急去做。但忘记了最重要的一点：最了解公司方方面面的是我自己，我可以找七八点来做技术层面的设计，但肯定不能指望他们帮我把公司战略捋清楚。
只有在梳理清楚之后，才能而且必须由第三方来帮我进行专业的设计，一个是能解决技术风险，二是能提供信任背书。
最简单的，假如有一个合伙人不适合了，需要请他退出团队，我来跟大家说这个决定很容易有主观的解读。但如果是七八点来告诉团队应该这么做，这就会形成一个共识，”外来和和尚好念经“。
我们的股权结构基本原则就是人在股在，人在股留。德哥当年就是给我们这么设计的，也对全员宣讲过的。
04 给高维打个call
我觉得高维，其实大家一定把它当成一个非常重要的，但不仅是学习的一个地方，是帮你解决企业经营过程中解决实际的问题的一个地方。
我其实过参加过很多的学习，现在也在长江商学院学习，长江解决的是宏观的战略认知，但我认为高维的课程更适合创业者，因为创业过程中只要你不断在升级，你就会不断面临新的问题，这些问题在高维都能找到有具体解决方案的学习内容，而且高维的老师以实战派居多，再加上两天时间聚焦在一个问题上的讨论，往往让学习过程同时也变成一个微咨询的过程。
谢谢大家，以上这些就是我在做公司过程中积累的对股权激励的一些解读，不代表绝对正确，但绝对发自肺腑。▌
