中后台不做绩效考核就是“耍流氓”

中后台是指哪些部门？

一般来说，中后台都是一些不直接创造业绩的部门。其中，中台主要是支援在一线打仗的前台，像研发、技术、生产、供应链等部门这些跟业务比较相关，都属于中台；而后台一般是指人力资源、财务、IT等等。当然每个企业不同，情况会有所不同，但总的来说差不多。

中后台是传统职能制组织形态下的产物，随着公司业务规模的增长，中后台部门往往也会随之扩张。但是，在经济下行的大环境下，中后台部门往往也会成为企业组织架构调整的重点。

为什么呢？

因为随着企业的壮大，很容易出现组织重复建设和资源浪费，从而让集团组织庞大、冗余、低效。而且部门之间部门墙严重，中后台部门甚至成为前端业务部门的累赘负担，这是很多大企业的通病。

我们来看看中后台部门往往存在哪些问题。

第一，前后端割裂。在一个企业里，一般是前台在前方冲锋陷阵呼唤炮火，中后台提供资源弹药，支持前台作战。但是现实中，中后台手中掌握着资源和权限，但是无论前方再怎么呼唤，我也不听你的，造成了前后方的割裂。

第二，不懂业务。中后台的人员往往都是专业性人才，他们往往容易沉浸在自己的专业里，埋头苦干，但是从来没有想过要学业务、融入业务，觉得跟自己没关系。中后台部门要给前台业务部门赋能，但是如果不懂业务，交流起来往往是鸡同鸭讲，相互听不懂，又如何赋能？

第三，官僚主义。中后台部门的管理者往往都是老板一手提拔起来的，他们普遍得到了老板的充分信任，掌握大量权力和资源。于是，为了彰显自己的权威，“狂踩刹车”就成为了职能部门最常用的手段。刹车踩得越猛，一方面越证明自己负责，消除了企业的经营风险，另一方面，也足以树立自己的权威，得到来自各方面的尊重。

另一方面，中后台部门为了逃避风险，往往在流程里设置很多的规则和卡点，每个卡点都需要相关负责人签名确认，试图通过层层控制降低自己担责的风险。同时，在确认过程中，也是百般挑剔，各种改来改去。这么一来回，往往把时机耽搁了，也把前线人员的热情也磨灭了，这种情况下，又如何快速响应客户需求、创造客户价值？

第四，借口多多。平时嘴里都嚷着给业务赋能，给前台赋能，但是只会喊口号，一旦前线的需求来了，需要上阵配合的时候，就各种理由，一会说部门人手不够，一会说手上有其他任务抽不出身，不管前线有多急，不管客户有多急，说多几句就各种委屈，甚至撂挑子。

第五，善于表面功夫。平时做事不上心不积极，但是年终述职PPT做得漂亮无比，把有的没的都说得条条是道，光鲜无比，把本来没有什么价值的工作也包装出花来。

当然，以上只是列举了其中一些比较典型的现象，现实中往往不止如此，前中后台相互扯皮推责的事情数不胜数。

由于中后台不直接创造业绩，很多企业对中后台的考核都是流于形式，年初定目标就是拍脑袋凭感觉，年底做绩效考核也就凭感觉，基本上都是无功无过，打个平均分或者优秀，最后年终奖也成了大锅饭。

这种情况下，就导致中后台部门做多做少都一个样，多一事不如少一事，更不用提给前台业务部门赋能了，甚至还会给前线使绊子。所以说，中后台不做绩效考核简直就是“耍流氓”。

如何改变现状？中后台部门到底应该如何考核？相信这个是大部分老板和管理者心里的痛。

怎么办？任正非说过一句话，“钱分好了，管理的问题就解决了一大半。” 这样的问题你靠讲道理讲理想是无法解决的，关键还是激励机制。

在高维学堂的《科学分钱》课堂上，卞志汉老师就提供了这个问题的解决办法。

▲高维学堂常驻导师：卞志汉

他认为，这种情况就是很多因为企业的前中后台利益分配没有联动，前后台分灶吃饭造成的。

分灶吃饭，没有联动，中后台就不关心业务，不能及时响应、有效支持一线的作战部门。反正你们也不和我分。而且因为前方吃肉，后方喝粥，嫉妒前线奖金拿得多，别说帮助了，甚至还会使点小坏。比如通过复杂的制度和流程刷存在感，瞎管控，一线也没有办法多打粮食。

所以，我们要设计一套联动机制，不仅要对中后台进行考核，还要让他们成为利益共同体，把他们的利益和前台业务部门的利益牢牢捆绑一起。

具体怎么做？我们来看看华为的做法。

那么，华为的前、中、后台是如何联动，如何协同的？他们把中后台部门的奖金包与业务部门奖金包联动，根据一定的联动比例来生成。使中后台部门整体奖金与业务部门奖金强相关，体现中后台与市场表现、业绩结果的关联。

华为将整个组织分成作战单元（成熟区域、新区域、产品线……），作战平台（营销管理部、技术研发……），管理平台（供应链、财务、人力……）。

作战平台的奖金，是他服务的作战单元奖金的一定比例，再乘上满意度评价。

比如销售部门整体的奖金包是1000万，那么中后台的奖金，假如联动比例是60%的话，就是600万。

通过这种机制的设定，中后台部门想要拿更多奖金，就必须帮助业绩部门拿更多奖金。

而且还要接受业绩部门的满意度评价，如果对服务不满意，就会得到比较低的评价，这样也避免了搭便车。

▲高维学堂《科学分钱》课堂现场

管理平台的奖金，也是一样的道理，是所有作战单元和作战平台的平均奖金再乘以一个分配系数，再乘上满意度评价。

华为通过这种奖金的联动机制，就牵引了中后台一定要特别关注作战单元的需求，提供一切可能的支持服务，让他们成为一个集体，大家集体挣钱，然后论功行赏。

只有前线多拿奖金，中后台才能多拿奖金，这样才不会出现官僚主义，甚至是刷存在感，管控等行为。如果中后台部门如果只是以固定工资为主，激励性就体现不出来，不能导向前中后台协同作战，也不利于给一线作战的部门提供支持。■