原创 2025-01-27高维学堂
► 高维君说：
创始人是企业最大的天花板。只有他自己的天花板不断被打破，才能带领着组织不断前行。
分享嘉宾 | 北半球网络科技创始人 张宇亮
主持人 | 高维学堂联合创始人 刘军
编辑 | 高维君
01
以终为始，思考生意的终局
主持人刘军：
据我了解，你从2011年开始创业，至今公司经历了大大小小四五次转型，频次挺高的。我想了解一下，你会在什么情况下发起转型变革呢？
北半球张宇亮：我觉得是外在和内在相结合，外在是指一些数据指标，内在是指创始人内心的笃定感，甚至后者会更重要一点。
比如，我们做国内生意的时候，当时做的是职业装，同质化比较严重。做了半年线上业务，但是内心并没有笃定感，我不知道未来的增长在哪里，也看不到这种可能性，所以产生了要转型的念头。我们做亚马逊后也进行了一次转型，因为当时人均收入、人均利润都在下滑，当我察觉到这些数据的异常后，内心也会有一些想法和思考。
主持人刘军：
在你看来，转型和升级对你来说意味着什么？两者有什么不同？对你和团队的要求会不一样吗？
北半球张宇亮：转型的风险更大，对组织能力的要求也更高。比如，我们从国内转到海外市场，区域变了，用户变了，品类变了，平台算法也变了，对组织能力的要求也变了。从国内到国外，在我看来算是转型，它的变革性更大，风险也更大，一旦转型失败，可能就苟延残喘，甚至挂掉了。
我们从精品模式转品牌自研模式，这也是一次很大的转型。在我看来，精品模式是偏机会和生意导向的，而品牌自研模式是偏长期主义导向的，相应的组织能力建设也会发生变化，包括你的使命、愿景、价值观，长远的目标，人才的标准等等，这些都会变。
至于升级，就是你已经在这个赛道里了，未来的方向已经确定了，但是你要做业务的迭代和升级，要考虑中长期的发展。
▲：北半球网络科技创始人 张宇亮
主持人刘军：
当你启动转型时，脑海里会有画面吗？是否会有一些指标评估它的成与败？
北半球张宇亮：我们要识别它的商业模式以及它底层的基本逻辑，因为这个决定了你的生意能不能做大，是否走得足够长远，是否具备战略控制点。
我大学是学广告的，但是毕业后只做了半年广告，就决定不再从事这个行业了。
为什么呢？因为我发现当时整个国内A股市场没有一家广告公司。而且广告行业有以下几个属性，决定它的规模无法做大。
第一，客户开发难。因为你要通过竞标获取客户，要一个一个跑下来。
第二，客户维系难。今年跟你合作，明年可能就换别人了，客户的长期沉淀差。
第三，收款难。比如房地产的项目，收款挺难的。
第四，跨区域管理难。如果你想去其他城市成立公司开疆扩土，基本上也要从零开始起步，无法快速复制。
第五，人员管理难。你好不容易培养一个优秀人才，他可能很快就跑了，因为这个行业的创业门槛很低，他直接把客户带走另立门户了。
主持人刘军：
这几个观察我觉得特别有启发。
第一，要看我们品类的天花板有多高；第二，边际成本是不是越来越低，甚至在部分要素上的投入是趋于零；第三，是否能够发挥组织能力优势和资源禀赋构建起战略控制点。
作为创始人，每次转型你都是最后拍板的那个人，你会不会感到忐忑不安？是什么支撑你按下确认键？
北半球张宇亮：以终为始去思考。比如，我们从铺货转向精品模式时，我发现全球500强公司其实没有哪一家是以百万级SKU甚至千万级SKU成就的，除非它是平台公司。
当你想明白这个终局，就会知道自己是否走在正确的路上。就像段永平说的一句话，我不一定知道自己是否正确，但我一定知道自己不正确。所以，当我知道这条路已经不正确的时候，我就要开始调整了。
主持人刘军：
知道自己不正确，至少排除了50%的答案。
北半球张宇亮：2021年我们上架了40多个产品，最终只有4个产品成功，也就是只有10%的成功率。这个时候，如果不去转型，不去做变革，就很容易到达天花板，而且也无法带来本质上的变化。
当你想明白这些东西之后，就知道你一定要转型。至于到底是怎么转？花多少时间转？就是下一步的问题了。
主持人刘军：
你在摇摆不定的时候会怎么解决？
北半球张宇亮：其实我很少有摇摆不定的时候。如果我还没想清楚，就会继续观察和思考，但是一旦想明白了，就会坚定不移地做。
主持人刘军：
所以你会把自己独立思考的时间拉得比较长，而不会把转型的焦虑传达给团队，对吗？
北半球张宇亮：是的，我很少有这种状态。
02
“强”是“大”的因，“大”是“强”的果
主持人刘军：
回过头来看，你几次转型的命中率怎么样？
北半球张宇亮：我认为是接近理想状态的。其实，你要想清楚十年或者二十年后做出一家什么样的公司，心里有一个基本框架，它就像一个灯塔一样，指引着我们，当我们每次面临业务转型升级的选择时，你知道怎样离你的灯塔更近，离你的理想更近。
主持人刘军：
你怎么知道那个灯塔就是一个对的彼岸呢？
北半球张宇亮：其实灯塔是一个相对模糊的东西，它不需要太具象，因为太具象反而会带来限制。用华为的话来讲，就是方向大致正确。
比如我希望20年之后打造出一家伟大的公司，就这么简单的一句话，当我面临选择的时候就可以提供很多依据了。怎么样算伟大？如果持续做百万级千万级SKU，能成为一家伟大的公司吗？
主持人刘军：
你如何诠释“伟大的公司”？有哪些维度可以跟我们分享一下吗？
北半球张宇亮：
第一，用户价值，因为脱离用户价值，你是无法长期生存和发展的。
第二，行业地位，主要体现在一些数据上，比如市场地位、销售额、利润等等。
第三，企业的竞争力，我认为，企业竞争力是优先于企业规模，我宁愿做一家竞争力非常强但是规模相对中等的公司，也不要做一家规模大但是竞争力中等的公司。
第四，解决社会问题，创造就业机会。
主持人刘军：
很多公司都说要做大做强，听完你刚才分享的话，我有一个新的认识：强是大的因，大是强的果。“做大”是无法选择的，但是“做强”是可以选择的，而且当你持续投入让它变得更强，最后“大”这个结果可能就会出现。
北半球张宇亮：是的，你只有想明白了这一点，才会对商业有一些敬畏，有一些清晰的认知判断，不然一旦顺序搞错了，你拼命想把企业搞大，结果可能一朝就崩了。
主持人刘军：
请你回顾一下，当时跟你一样铺货的那批人，有多少是成功转型到产品方向的？
北半球张宇亮：这要看每个人对自己的定位和要求。不是说每个创始人都想做一家伟大的公司，毕竟这不是一件容易的事，会很累，在中国可能做一个中产是幸福指数最高的。所以，我觉得只要符合创始人内心的定位，都是一个很好的选择。
03
创始人是企业最大的天花板
主持人刘军：
你经历的这几次转型，有哪些是你独立决策的？有哪些是有团队或外部智囊团帮你做这个决策呢？
北半球张宇亮：我是白手起家，早期的合伙人也是我慢慢带出来的，因此早期基本都是我独立做的决策，我认为这是CEO的一个核心职责和贡献。
主持人刘军：
现在公司管理团队有多少人？
北半球张宇亮：有十来人左右。
主持人刘军：
在转型的过程中，他们在什么阶段介入？
北半球张宇亮：我的性格是偏内敛一点的，早期很多决策都是我自己做的，当我想明白了就跟内部几个核心高管同步，达成共识后就去推动。
主持人刘军：
在推进过程中是否会出现反对的声音？比如老员工或核心高管不认同这个新的转型方向，这个时候你会采取什么行动？
北半球张宇亮：我印象中是有的。比如，早期我们转型做海外的时候，当时让一名老员工稳住国内的基本盘，然后招了一个有外贸经验的人做亚马逊。但是那名老员工觉得我好像不信任他了，心里产生了一些芥蒂，后来离开了我们团队。我觉得这是创业路上应该付出的成本，是创始人认知不到位带来的成本。这是没办法避免的。
还有，我们从精品转型品牌方向的时候，其中一个股东也说，为什么我们的切入点不是搞好运营？因为其他电商卖家都在搞运营，而我们在搞产品。这个时候创始人的认知要足够清晰，要告诉他业务的源头在于产品的竞争力。所以，你要自己想明白，然后跟团队拉齐，这样才能减少反对的声音，让变革稳定有序、有节奏地推进。
主持人刘军：
根据你的经历，你觉得什么情况下应该抓运营？什么情况下要关注结构性的变革？
北半球张宇亮：当你确认大方向没问题的时候，就抓效率。当你对大方向还心存怀疑的时候，就要花时间收集信息，确认方向是否正确，如果发现方向不对，就要赶紧调整。
主持人刘军：
在一个品类的衰退期，抓运营是无法救活公司的。
北半球张宇亮：对，其实不应该出现进入衰退期的品类。
主持人刘军：
可能做着做着品类就衰退了，整个大船开始往下沉。这个时候，你无论是抢救船头还是船尾，只是效率问题，或许会沉得慢一点，最终还是会沉下去。
北半球张宇亮：本质上还是战略问题。当品类可能还没下滑的时候就要考虑，短期的增长从哪里来？中长期增长从哪里来？如果把这些问题想明白，就不会出现因为一个品类下滑给公司带来重大影响的情况。
战略就是赛道选择，企业一号位要思考清楚，你做什么不做什么，然后提前做一些预见。这是CEO的日常工作之一。
主持人刘军：
有人说，没有裁过人的CEO不是一名成熟的CEO，听你分享了这么多，我觉得没有带领团队进行重大变革的CEO，也很难称得上是一名成熟的CEO。你觉得这几次变革经历，会让你更加成熟吗？
北半球张宇亮：我觉得变化非常大，特别是思维和意识的变化。我开始认识到，变革其实就是一个常态，同时我也不断跟团队宣传和灌输这个理念。慢慢地，当整个团队都开始接受这种理念，当我们推进变革时，只要大方向上大家达成共识，大家心态都比较开放，没有什么是不能变的。
主持人刘军：
你觉得，一个伟大公司的CEO和成长型企业的CEO，两者的核心能力区别在哪里？
北半球张宇亮：我现在体量还比较小，其实没资格讲这个话。如果非要讲的话，我觉得有几个点是非常重要的。
第一，变革的能力。一家伟大的公司一定要穿越周期，因为没有二三十年，是很难成长为一家伟大公司的，在这期间，外部环境、行业、价值链等都在变化，因此需要持续的变革能力。
第二，创新的能力，包括产品创新、营销创新、组织创新、商业模式创新等等。
第三，组织能力，包括战略和干部管理。
第四，创始人的进化能力，这是最核心的，也是最底层的能力。
主持人刘军：
创始人的进化能力支撑了前面几个能力。
北半球张宇亮：是的，创始人是企业最大的天花板。只有他自己的天花板不断被打破，才能带领着组织不断前行。
主持人刘军：
你在带领团队变革转型过程中，有没有一些成熟的方法论可用？
第一，创始人一定要想明白对未来的预判。我们想要占据什么样的市场位置，需要构建什么样核心能力，围绕这些核心能力需要什么样的人才。我觉得这是优先级的。
第二，组织就像一本书，是靠一个信念或者说是一个故事联结起来的，所以我们要不断地、不厌其烦地、反反复复地跟核心高管以及价值观比较一致的伙伴传递你的认知和思考，包括宏大层面的，框架层面的，还有细微层面的。
第三，边干边调整，持续复盘，积小胜为大胜。
第四，要想明白变革的切入点，它很多时候决定了变革的成败。
主持人刘军：
在寻找新业务或者转型变革方向的时候，你会用到哪些工具？
北半球张宇亮：汪瀛老师《业务领先战略》课上讲的“五看三定”这个方法论就很好。我们之前还请了汪瀛老师过来做微咨询，我觉得对整个团队在战略素养、商业洞察上的提升和启发都很大，并且在组织内部构建了统一的管理语言，这个是非常重要的。
当然，这套方法其实是比较重的，对人的知识和认知要求非常高，比如商业洞察能力、对业务的理解能力等等。说实话，要做好其实不容易，因为再好的方法，再好的流程，如果人的能力不行的话，其实是无法得出有效结论的。
还有，刘绍荣老师的《战略设计总纲课》，我觉得是比较适合中小企业的，它可以帮你想清楚这个产业未来的格局，你想要去哪里，机会在哪里，然后通过这个倒推，你需要构建什么样的能力，需要什么样的人才。这个相对简单，我觉得比较适合一些中小企业。
主持人刘军：
大多数的创业者都是机会意识比较强，考虑问题可能更多是从短期机会出发，但是如果从战略视角出发，对战略素养的要求更高。
北半球张宇亮：对，他需要具备全方面的知识，比如产业、市场、用户，以及战略控制点的设计，还有节奏感等等。
主持人刘军：
你在高维上了20多门课，作为 CEO 或者创始人，你觉得哪几门课对你认知的形成帮助比较大？
北半球张宇亮：从CEO的核心职责和贡献角度来说，我觉得前面提到的汪瀛老师的《业务领先战略》和刘绍荣老师的《战略设计总纲课》都是帮助比较大的。
刘玖锋老师的《 1 号找人官》，也是很有启发。还有宝洁系老师包括Barry老师的《卓越管理者》《月度经营分析会》和汤君健的《高增长团队打造》都很不错。
还有冯卫东老师的《升级定位》课，我们学完后就落地，当年就远远把学费给赚回来了。
主持人刘军：
我记得你很早就来上《升级定位》课了，你是不是在那个时候就开始萌生了从选品模式转型到自研品牌的模式？
北半球张宇亮：我不太记得具体时间了，其实那个时候处于观察期，决心不是特别大，一直在思考到底要不要转，到底怎么转，以及需要匹配什么能力。
我觉得，重要的决策要慢慢做，想清楚之后就快速推进，并且要多复盘。
主持人刘军：
作为一个 CEO， 除了领导变革，还有哪些核心能力要发展？
北半球张宇亮：虽然每家公司的商业模式不一样，但是很多时候一家公司的增长遇到天花板，本质上其实是CEO一号位的缺失，也就是说，虽然他是CEO，但他其实没有干CEO的活，包括我自己也是一样。
主持人刘军：
这个地方我确实特别有感觉，我看到很多企业是“有创始人无CEO”，甚至可能压根就没有明确过谁是CEO，可能大家心里都默认老板就是CEO。
北半球张宇亮：在中国创业，我觉得这个其实没问题。
但是老板他要意识，如果我是CEO，我对这个组织的核心贡献、核心职责是什么？只有你想明白了这个，并且在这些领域里深耕，才能给组织带来比较高价值的交付，否则，你和团队就可能一直在无效或低效的方向努力，这其实是有问题的。
关于CEO的基本功，我认为有两点。
第一是战略，你要学习研究战略，想清楚自己的方向能走几年，并提前做预判。
第二是干部管理，也就是你的减一层干部管理，你要去思考，要排兵布阵。
04
组织建设是个慢活
主持人刘军：
很多创始人都比较关注业务，但是忽略了人才干部的培养。所以，当某天涨到一两百人的时候，突然觉得组织很难搞，因为组织是个慢活。你是从哪一个时间段开始关注干部的？
北半球张宇亮：我们是在2023年开始招高管的，就是一些总监或总监以上的岗位。
但是我们招了两任HRD，发现都不满意，我开始意识到这是有问题的，于是我开始思考和梳理干部对公司意味着什么，我发现如果人招对了价值就很大，反之就是时间和机会成本的浪费。
在《卓越管理者》课堂上，Barry老师说了，增长=战略x组织能力，而组织能力包含了人才、流程、组织结构、绩效激励、企业文化等等，其中重中之重就是干部。
干部管理的核心在于你对这个岗位有没有理解得足够清楚，从岗位的使命和核心贡献出发推导出人才画像，然后要有一个优秀的HR团队，把你想要的人招到位，还有薪资激励给到位。
在我看来，高管一定要在他的专业领域里领先你两年。
主持人刘军：
领先创始人两年，是吗？
北半球张宇亮：是的。
主持人刘军：
是不是还得领先行业？
北半球张宇亮：这样的人才有时候不一定招得到。我觉得在他的专业领域里，他能带着公司跑两年，已经算是比较好的情况了，接下来能不能跑第三年、第四年，其实就看他的底层基本素质，他能否跟着公司一起成长。
很多优秀的干部招进来，大概用了一两年，然后可能就跟不上了，这个也挺可惜的。
主持人刘军：
这种情况的话，你会鼓励他们一专多能，横向发展吗？
北半球张宇亮：初创阶段的企业其实是需要一专多能的，但是当达到一定规模需要构建组织能力的时候，其实是不适合一专多能的，因为一个人的时间精力有限，你不可能期待他HRD方面非常专业，然后还能兼顾财务做得也很好，这不现实。而且，我也找不到同时在几个板块都非常厉害的人。
主持人刘军：
从市场供给的角度来看的话，可能市场现有的人才会比自己培养更快一些。
北半球张宇亮：企业其实分好几个阶段。
最早其实是创始人红利阶段，就是创始人靠着自己的洞察抓到一两个机会，迅速把公司做到一两个亿，品类大一点的话可能就是3-5个亿，跨境里其实有很多情况。
第二个阶段，一定是靠整个组织，而不是靠创始人自己一个人。所谓的靠组织的时候，其实就是靠你的减一层员工，要求每个人在他的领域相对来说都比较专业。当然，也不是说一下子就要把所有减一层岗位都配置到尽善尽美，这个也是有先后顺序和节奏的，因为涉及到成本，还有组织的适配性。不然每一个总监级别的进来，你都要给他配一大堆人，最终可能这个增长还没起来，公司就倒掉了。
主持人刘军：
对，可能团队已经扩张了，但业务还没扩张，因为团队的扩张是很容易的，但是业务的扩张是很难的。
05
关注能力指标，而不是财务指标
主持人刘军：
在变革和转型过程中，你是怎么看待人效的？
北半球张宇亮：我觉得人效其实是一个比较好的验证指标。
主持人刘军：
在可预见的未来，你觉得你们在人效上还有多少增长空间？你定过这样的目标吗？
北半球张宇亮：我们没定过这个目标，对我来说，它是一个监控指标，而不是考核指标。
主持人刘军：
目前阶段什么才是你最重要的考核指标？
北半球张宇亮：前段时间，管理团队给我定了今年的其中一个KPI指标：2025年新品GMV的达成率，然后我提议，能否改成：新品上市成功率，因为这个指标更能反映我们的能力。
但是他们认为，新品上市成功率这个不好定，然后就跟我讨论，最后我就妥协了，我就跟大家一起背整体的销售额和利润目标，然后新品上市成功率就作为一个监控指标。
其实，我会更看重能力指标，我的KPI里财务指标大概不超过40%。
主持人刘军：
你更关注能力，而不是经营数据。
北半球张宇亮：对，我更关注整个组织的长期能力建设。
主持人刘军：
这是一个很了不起的认知改变，因为能力是因，经营数据是果。多数情况下，这种一两百人规模的企业，很多时候老板腿还是扎在泥土，会考虑如何做业务、打粮食，很少关注组织能力建设。
你是从什么时候开始开始关注组织能力？我看你好似大学毕业就开始创业，没有大企业工作的经历，为什么会有这样的认知呢？
北半球张宇亮：第一，我比较喜欢华为，也经常研究学习华为，包括去看任正非的一些讲话等等，慢慢地潜移默化，就会有一些影响。
第二，从2022年开始，我们学习华为的体系或管理，而华为是非常重视机会牵引、能力牵引和战略牵引的，我们在这方面也很有启发。
主持人刘军：
当你接触华为的这些知识和理论多了，你会清醒地意识到，因是因、果是果，你只能在因上去求果，不能在果上去求果。
北半球张宇亮：结合我们这么多年的发展情况，当组织能力上去了，增长就是自然的事情。当组织能力没上去，亏损也是自然的事情。当然，亏损是不需要努力的。
主持人刘军：
前面我问你CEO的基本功和核心能力是什么，你提到了一个词，让我听惊讶。你告诉我，作为一个CEO，你要向公司交付什么贡献和成果，我觉得“交付”这两个字非常妙，非常有意义，不像很多老板，觉得公司就是我的，我想怎么折腾都可以，比较随心所欲。你是怎么形成这样的认知呢？
北半球张宇亮：首先，在我的印象中，这个语言体系应该也是来自华为系。
第二，一个很重要的原因，当你吸引了一些优秀的高管进来之后，你必须要对他们负责，对他们的工作和专业素养保持敬畏心，否则你是留不住这些人才的。
从这个角度来说，我要不断理清楚，作为CEO的我要向组织交付什么，他们要给组织交付什么。只有你交付了你的价值，才能做好CEO这个岗位，别人也才能做好他的岗位；如果你没有交付价值，你也很难去评价他人，你的底气是不够的。否则，大家心里可能有两种声音，即使表面上唯唯诺诺，但是内心里并不真正认可你。
主持人刘军：
所以一个公司到底能不能得到成长，身边是不是有一群优秀的人非常重要，而且他们交付的是高质量的成果和贡献。
这挺有意思，所以一些所谓佛系的老板、佛系的企业，他也是可以转变的，如果引入成熟的、规范化的职业经理团队多了之后，大家彼此互相交付，你就不会一直佛下去。
北半球张宇亮：是的，如果你是一个有责任心的创始人，随着企业的壮大，优秀的人越来越多，其实你会害怕辜负大家的信任。
主持人刘军：
你觉得你下一个变革时机可能在哪里？你现在能预见吗？
北半球张宇亮：其实我们每年都在做变革。比如我们从精品模式往品牌研发这个模式变革，我是以三年为一个阶段来看，也就是没到三年我不敢说它是成还是败。而且，整个大的变革又包含了很多小变革，比如产品研发能力、品牌营销能力、渠道建设能力，组织在人岗匹配方面的能力等等。
所以，其实我们每年都在变革，我很难讲清楚下一个变革在哪里。而且，我们内部都不把变革当变革了，把变革当成为一个习以为常的文化，大家也很少谈变革，反而是说更多地谈能力，比如今年要建设什么能力，明年要建设什么能力。
主持人刘军：
这种如沐春风的感觉特别好，很多企业会把变革当一场运动来搞，把员工搞得筋疲力尽。如果把变革当做是能力训练的话，可能员工接纳的程度会高很多。而且，我认为，变革带来的不安全感应该是由老板和合伙人来承担的，不宜释放过大的范围，让所有员工一起承担。
北半球张宇亮：对。我们今年年会的主题叫做“能力进化、质量领航”，其实也是强调能力的提升。
主持人刘军：
谢谢宇亮，跟你聊了这么多，我得到了很多新的启发。也希望今天的话题，能在这个岁末年初的时候能够给大家带来一些启发，帮助大家穿越转型的迷雾，一步步靠近自己理想的样子。■
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