发奖金之前，要对员工的绩效做出正确的评价，并不是说目标不达标或者增长没有达预期，员工就一定做得不好，就一定没有奖金。

很多企业在目标考核时会存在三个误区：

1）目标考核分数与绩效结果僵化对应

什么意思？比如，员工A绩效考核打80分，是良好；员工B打90分以上，是优秀；员工C打了60分以下，就是不及格。

很多时候年底企业要给员工做评价，都是比较僵化的对应对应分数。这就导致大家只注重分数而不关注绩效的改进。

▲高维学堂常驻导师：卞志汉

年底目标考核应该如何正确评价？

我的建议是，考评结合。考，就是打分，要打出一个分数，当然这个分数要依据相应的指标和权重来打。

但是，这个分数不能直接对应结果，还需加上一个评的过程，亦即对这个分数进行正确的一个评价。这个分是打高了还是打低了？是不是他在过程当中做了各种努力和付出带来的结果？是不是直接因果关系？

有时候分数很好，并不代表绩效就一定好。比如，退回到2020年上半年，如果是做口罩的企业，业绩基本都翻了好几倍。但是这个业绩不是你直接努力的结果，而是因为市场行情爆发。

有的人觉得靠主观评价，会让员工觉得不公平。其实，主观评定并不代表不公平，僵化地打分反而才是不公平。

那么，如何在绩效考核中做到相对公平呢？我们可以根据不同场景采取不同的方法。

成熟的、相对稳定的业务，定量为主，考为主评为辅，比如对于一些流程化标准化比较高的中基层岗位，直接以考为主也是可以的。

新兴的业务，有一定的不确定性，定性为主，评为主考为辅，这个时候分数不是最重要的参考指标，反而是要看评价，考核过程，看员工的策略、行动计划是否有效，然后决定他的绩效结果。

而特定的项目，则是根据阶段目标，定量和定性相结合。

2）考核增长目标而忽视成长目标

很多企业的激励措施往往导向短期经营目标的实现，导向财务性指标，比如收入、利润、回款等，其实这些业绩贡献能促进公司业务的增长，但是并不一定能促进公司业务的成长。

成长的结果，是未来有更好的增长。因此企业在追求业务增长的时候，还必须要追求企业的长期价值，要导向企业的成长，要构筑公司持续的盈利能力和竞争能力。

比如新业务销售的占比、核心产品的占比、优质客户的占比、重点区域的占比、核心人才的占比等等，这些都是面向未来的成长性的目标。

这些指标可能没有当期的经济贡献，甚至还可能与公司当期的经营目标冲突，但是我们要特别注重导向战略的这种成长性的指标。

华为各个代表处的考核激励，就坚持既要多打粮食，亦即是经营性指标的增长，比如订货、销售收入、贡献利润等；同时也要兼顾土壤肥力，比如一些战略项目和山头项目，以及客户关系管理和满意度提升，干部人才梯队的培养等等。华为各个代表处是华为最小的经营单元，这两个维度的权重各占50%，当然还有一个是内外合规，这是扣分项。

华为无论是从组织层面，还是从个人层面，都非常注重成长。

3）目标考核做成了PK排名

很多企业在年底做绩效考核时，都会打分排名，甚至还要做强制比例分布，比如，10个人里有两个打A，六七个打B，还有一两个打C，这样会带来内部相互之间的竞争关系，甚至是恶性竞争，从而伤害团队内部的协作氛围。

我们在考核时，建议大家引入绝对考核和相对考核的概念。

什么是绝对考核呢？

就是只设立标准基线，自己和标准比，不强制性控制比例分布，不搞末位淘汰。这个主要针对基层员工或者操作性岗位。举个例子，假如是财务部的出纳，他只要按照岗位要求，每天日清日结对账，数据也准确，报销打款都没有任何问题，那就是做得好，没必要非得搞强制比例分布，一定要有人打C，这个价值不大，完全没有必要。

什么是相对考核呢？

相对考核针对的是管理层、研发技术性人才，以及一些价值创造很大的岗位。对于这些人，就要用相对考核，通过相互之间进行比较、排名，强制性控制比例分布，进行末位淘汰。也就是说，十个好苹果，我要挑一个烂苹果出来；十个烂苹果，我也要挑出一个好苹果。

1）不增长不分钱

经济下行情况下，很多企业的业绩都出现了下滑。很多老板认为，公司都不挣钱了，是不是可以不分钱呢？

不是的。其实，奖金生成来自两方面，一是要基于价值创造，有创造就有分享；二是与部门和个人的绩效改进挂钩，有改进就有分享。

价值创造有三个方向：增长、增效、增肥。

增长，就是收入、利润等业绩指标的增长。增效，就是成本费用的下降，如果大家成本费用的管控做得很好，为公司节省了费用，那么即使业务没有增长甚至下滑，我们也可以发他们发奖金。增肥，是指员工做了一些创新业务的探索，虽然没有体现在业务贡献上，但已经验证了产品和技术的可行性，甚至做出了一些标杆，基于价值贡献，我们也是要发奖金的。

绩效改进的三个方向就是：跑赢自己、跑赢大盘、跑赢对手。

这三个跑赢了，我们认为就是对员工绩效改进的一种认可。比如，整个行业下降了40%，但是我们只下降了10%，那说明我们跑赢大盘了。我们就需要对员工进行奖励，表示对他们绩效的认可，奖金发多发少，是能力的问题；发不发奖金，是我们态度的问题。

千万不要因为没有钱就不发奖金，这会对员工的士气造成重大的打击。

在我们做企业访谈过程中，经常有员工跟我反馈，说业绩增长不像以前那么容易做了，甚至业绩是下滑的，其实他们做得更累了，但是却拿不到奖金，而且还老被批评，得不到认可，搞得大家都没有激情了。

2）目标不达标不分钱

很多企业用的是目标奖金的机制，把奖金生成跟目标完成率挂钩，比如，目标完成率低于80%，没奖金；完成率在80%—100%，奖金提成2%；完成率超过100%，奖金提成3%— 4%。

但是，你会发现，只要把奖金提成跟目标完成率挂钩，员工在制定目标的时候就一定会压低目标，跟你讨价还价。

为什么说这是个陷阱？

因为基于目标完成率，员工一定会跟你压低目标，因为即使他在外面各种努力，不如把目标压到更低，所以这个时候员工就会拉低目标，不敢挑战高目标，在制定目标的时候就会陷入到内部的拉锯战、心理战、消耗战。

那么，如何让人人追求高目标？

在制定目标时，我们必须在公司内部达成两点共识：

那么，正常的目标机制该如何设计？目标与激励奖金应该脱钩，减少目标拉锯，导向增长。

在华为，奖金生成和目标是脱钩的，主要采用的是增量绩效，你只要有增量，就有奖金。

增量绩效，有两种主要方式。

第一种是存量打折，增量加速。这种方式主要针对具有较大增长空间的业务，避免员工躺赢。

比如去年1000万的销售额，对应的奖金是20万。今年的销售额是1500万，那么和去年相等的1000万，我们要打折。

去年1000万拿到的奖金是20万，我们可能打个8折，那么今年1000万的奖金就只有16万。

然后对于增量的500万，还是给20万奖金，相当于加倍地给。

这样，员工总共能拿到36万奖金。这么做的目的，就是牵引员工做增量业绩，同时也避免员工躺赢。

第二种是存量不打折，增量加速。这个方式是针对业绩相对成熟稳定的业务板块或者区域。

还是上面的例子，去年1000万销售额，奖金20万。今年的销售额是1500万，那么和去年相等的1000万，还是给你20万，不打折了。

对于增量的500万，再发20万。

这样的方式，其实也是让员工努力做增量，毕竟做增量要额外付出。增量加速，也能增强员工的信心和能力，给更多奖金，也是合理的。

你会发现，这两个算法里面没有一个是跟目标完成率有关。当你跟目标完成率没有关的话，员工在制定目标的时候就没有后顾之忧了，而且一定会使劲挑战高目标。

为什么？

因为目标制定得越高，获得公司预算资源和预算就更多，领导的支持和关注也更高，所以，在华为，目标定得很高的往往是员工。

一定要记住，目标完成率要与预算资源挂钩，而不是与奖金强挂钩。

3）没有利润不分钱

很多企业搞最小经营单元利润考核化，每一个事业部或者部门都要核算利润，有利润就发奖金，没利润不发奖金。这个逻辑听上去没有任何问题，但是这种做法是不可取的。

其实，利润只是一个结果，有利润不代表就是一个好的结果，没利润也并不代表不好。比如，京东创办的前十年都是亏损的，但是估值每年都在上涨。企业经营的结果有两种，要么企业更赚钱，要么企业更值钱，不能简单地把企业的经营结果当成利润。

过于关注利润会带来短期主义，比如，要把利润做大，只有开源节流，开源的话往往很难，短期来讲节流是相对容易的。那么大家就会急功近利，直接关注成本费用，也不做创新探索了，因为当期很难见到效果，包括客户关系满意度提升、市场推广、人才梯队建设等等，这些大家就不会去做。久而久之，企业就没有未来了。还有，如果内部搞各种利润核算，大家就开始内卷了，因为这会带来内部成本费用的分摊，大家开始内斗了，内斗内行外斗外行。

基于利润发奖金好像很公平，其实不然。举个例子，我辅导的一家跨境电商企业，他们有两个品类相差很大，一个是汽车配件，另一个是服装。这两个品类都做得不错，老板就说要最激励，利润的20%都给他们发奖金。结果服装事业部意见就很大，认为他们应该分得更多。

为什么呢？因为汽车配件事业部，是一个相对重资产的业务，单个配件的价格比较高，SKU又比较多，而且它要建海外仓、本地仓，库存比较大，周转也慢。但是服装是快周转，货值也没那么高。其实，这两个业务需要投入的资本金是不一样的。

比如，汽车配件一年可能要5000 万的资金周转，而服装行业可能只需要 1000 万的资金周转。如果两个事业部都是500万的利润，公司都是按20%利润发奖金，那服装事业部的意见肯定大。因为公司才投入1000万，我就赚500万，我的ROI投资回报率是50%，但是汽车配件投了5000万，同样赚500万，ROI才10%。

所以，我们要考虑资本金的投资回报率。比如，资本金投入了一个亿，参照上市公司的净资产回报率，至少15%，也就是说，利润要1500万以上。假设你今年是 2000万的利润，减掉资本回报率的1500万， 剩下的500万就是超额利润，这部分的超额利润可以五五分、四六分、三七分，然后给他们发奖金。

有人问，今年没赚钱或者亏损，我怎么分钱？有以下三种方法。

1）分未来的钱

如果企业经营有困难，或者我们的薪酬支付的能力有限，甚至有些企业当下是亏损的，这个时候怎么激励员工呢？

这个时候，我们可以用未来的钱激励员工。比如说用股权激励、三年奖金计划，还有成长机会、学习机会等等，这都是对应到未来的利益。

当然，我们还可以分过去的钱。比如，如果企业今年的业绩非常好，除了可以给员工多发些工资、奖金之外，也可以留一点钱，到未来某个时间点有需要了再来激励大家。那么，即使未来可能遇到经营上的困难，这个时候还有过去的钱进行分配。

所以，当大家觉得现在分钱有压力的时候，我们要把时间周期拉长，可以分过去的钱、现在的钱和未来的钱。

2）分增量的钱

增量不一定就是增长，还有增效、增肥。

增长可以是收入、利润增长，或者是发货量、粉丝量等等，这些都值得做激励。如果业绩增长确实有压力，可以牵引增效，比如成本费用的减少。还可以是增肥，就是基于未来的价值创造设置一些节点或者标准，比如新产品、新市场、客户满意度提升等等。

3）分广义的钱

只要一谈钱，大家想到的就是人民币，是狭义的钱。其实我们还可以分广义的钱，比如分名、分权。

华为的分权体系，就把权力分成知情权、列席权、提议权、审核权、审批权、否决权。

比如，一个优秀的基层的员工，他可以参加总裁或者公司级别的办公会议，这就是列席权，他会感受到被认可，也会有参与感。

华为在 1998 年发布了一个《华为基本法》，就明确界定了公司可以分配的内容，包括组织权力和经济利益。

还有就是荣誉，即分名。

今年企业确实亏钱，没钱怎么办？我们也可以搞一些荣誉激励，比如今年把年会好好办一办，给大家买一些年货福利，还可以做各种荣誉颁奖，把每一个人的优点都找出来，只要是他们身上的闪光点，都给他颁个奖。虽然没钱分，但是可以给大家提供一些情绪价值。