年底，这3类人才你必须“挖”

1、超高价值人才

超高价值人才往往是竞争对手的核心人才，一旦离开就会对目标企业的组织和业务产生非常重大的影响。这种人才是挖角第一目标群体，属于竞争和垄断的关键，必须重点关注。

同样，如果是你公司的核心人才，如果他离开会对你公司带来重大损失，那么你也要未雨绸缪，尽量避免流失，尤其避免被竞争对手挖走。哪怕必须走，也不能去竞争对手。

2、即插即用型人才

所谓即插即用型人才，多为对标公司的业务骨干，尤其是业务长板骨干，具备较好的行业经验可迁移性。这里有一个关键词叫“经验的可迁移性”，意指其在上一家公司的成功经验是否可以复制迁移到新的企业。

通常来说，经验的可迁移性 > 行业最佳实践 > 人才综合素质 > 既往成功经验 > 专业能力。特别注意，成功经验的“必要条件”决定了经验的可迁移性，包括但不限于商业模式、人才密度、技术密度、竞争环境、企业文化、管理风格等等。

3、短板型人才

此类人才，往往是整个行业甚至整个产业都稀缺的人才，比如前几年做抖音直播和投放的人才，还有这两年的AI人才。对于此类人才，大家可以采用人才相对垄断策略，把人才囤起来。如果确实“囤”不住，也可以考虑把人才送去别的行业，不要留给竞争对手。

1、找好标的

找好标的，重点是识别并找到目标人才池在哪里。

1）大厂是粮仓

如果你是一家中小型公司，你所需的大多数岗位在大厂都有充足的人才储备，关键是你能否有效识别这个群体，以及他们经验的可迁移性。

如果需要一定技术和资源积累的通用型岗位，大厂就是黄埔军校，这个不用犹豫，可以放心挖。而且，对于上万人的大厂来说，你单个岗位挖二三十个人，他根本无所谓，看不见摸不着。但是，如果你挖其他企业的人才，只要挖一二十个，对方立刻就知道你的方向策略了，这时候可能会产生激烈的人才对抗。

2）竞争对手要死磕

如果竞争对手的人才储备扎实，人才梯队完善，那么长期发展下来，就会对行业其他竞争对手产生比较大的综合性压制。所以，我们一定要积极与竞争对手展开人才争夺战，掌握行业内人才竞争的主动权。这里有几个关键点：

第一，跟随长板放长线。

这里的长板是指标的企业的长板，一般来说是老板的能力或者这个组织创立就建立起来的能力。当然，这个能力通过挖人是很难有实质性影响的。但是，竞争对手的长板往往是自己的短板，通过人才竞争，可以快速补充自身能力，进而缩小与竞争对手在该能力方向上的业务差距。

第二，遏制短板稳准狠。

针对竞争对手的短板，尤其是中小型公司，大概率它的整个能力储备都很差，很可能就是由一两个人撑起来的。针对短板能力进行打击和遏制，可以有效破坏竞争对手的业务平衡性，对其业务造成直接重大影响，甚至打击竞争对手的整体布局。

3）降维有机会

通常来说，人才有五大来源：第一，强竞争对手；第二，弱竞争对手；第三，产业链的上下游，也就是你的上下游企业；第四，跨界的行业领跑者；第五，组织内部挖掘。

挖人未必一定是从更好的企业挖，也可能是降维行业和降维企业。

降维挖人有几个需要注意的点：

第一，要关注跟随性的玩家。

所谓的跟随性玩家，就是在你行业里，它现在还没做大，比如他现在可能只有十几二十个人在研发某一个小功能或者某一个小产品，但具备一定的特色和水准。这个时候通过行业企业扫描，重点关注以下两个人才流动关键点：第一，你的人去了哪些公司；第二，你的主要竞争对手的人去了哪些公司。通过这两个方面，你大概率就知道谁在干这个事了。很多时候需要认真跟踪其进展，必要时候甚至需要适度打压。

举例：有个在某赛道头部企业做人力资源一号位的朋友，对行业新生势力非常敏感。他关注到一个小品牌势头不错，就跟公司的CEO提议，组建一只专业团队，定向对这个小品牌团队进行挖猎，抑制对方的成长。但当时，该头部企业CEO认为这个潜在竞争对手能力有限，规模太小，不足为惧，所以这件事就没去做。短短2-3年，这家小品牌公司就成长为行业里的重要力量，也成为了该头部企业的强劲竞争对手。

第二，降维行业人才同源。

首先我们要有一个认知，你的目标人才未必只在你的行业才有，跨界打劫也是人才获取的重要手段。

▌▌举例：地图编缉曾经是游戏行业非常重要且稀缺的岗位，招聘一个人的成本高达4-6万/月，往往 1人难求，而且迁移成本也很高。通过分析发现，影视行业存在大量地图编辑的优秀人才，且对比游戏行业，性价比极高。某游戏公司通过获取影视行业相关人才，快速打造出一只优秀的地编团队，实现了游戏地编能力质的飞跃。

跨行业获取人才，必须能够准确识别经验的可迁移性。要有效识别相关人才在原行业里做的事情核心能力是什么，成功要素有哪些？这些核心能力迁移到新行业时，可迁移性到底有多强，决定了找跨行业人才的成功概率有多高。

降维挖掘人才，是被很多HR和猎头忽视的。大家普遍的认知，都是从标杆企业去挖人，因为标杆企业业务同宗同源，有巨大的参考意义。然而很多时候，学标杆其实是个坑。因为你的企业发展阶段和发展路径，跟标杆企业大概率是不一样的，尤其是对标当时的背景、环境等边界条件，差异更大。所以，即使把标杆企业的人才挖过来，也很难产生与标杆企业相似的成功。

2、老板上阵

1）三顾茅庐

老板要花足够多的时间去找人，而且要亲自出马，三顾茅庐，这样才容易取得对方的信任。

其实，老板才是企业招聘的第一责任人。作为老板，你亲自去跟一个候选人交流的时候，候选人的感觉是完全不一样的。因为老板自己的梦想与理念、对企业的热爱、对行业和业务的理解，以及你能够给到他的内部资源，是其他任何面试官都难以企及的。

2）相请不若偶遇

如果我们要面试候选人，特别是一个顶级的优秀候选人，可能时间很难约，那么不一定必须要等到某个时间点。可以策划一次有目的的邂逅，比如知道这个候选人要去哪里，可以约着一起吃个饭，或者在某个会议上碰到了就跟对方直接聊聊。这些随机的面谈，往往比约在自己办公室面试，更容易建立起信任和好感。

3）面试不如请教。

你未必是一定要去面试对方，有时候直接跟对方请教会更好。

尤其是顶级优秀的候选人，当你前期跟他的链接和信任感都不强的情况下，贸然面试，反而有可能会造成不好的感觉。除非他非常想换工作，否则他极有可能会不跟你聊。而且，如果第一次面试印象不好，后面就很麻烦，很难再跟他重新建立联系。

我有一个创业的朋友，他发现有个优秀人才从一家企业出来了，就直接聘请这个兄弟当做顾问了。按月给钱，也没设定什么具体咨询范畴，有问题就去问一问对方，就当请教，这样的合作也挺好。当然，对方拿了钱，必然要有所产出，也会主动帮他干活。我觉得这个思路特别好，而且这老板也很有格局。

老板跟优秀人才建立联系，应该是长期的，而且应该在相对宽松和相互信任的环境下发生。切忌老板一上阵就盛气凌人，这种风格很容易引起反感。

3、控制节奏

所谓的节奏，就是你的挖人的周期和策略要有节奏感。

1）关键人才短平快

越是重要的候选人，offer后的攻势越要猛烈，绝对不能反弹。也就是说，你offer之后就必须死缠烂打，动不动请他吃饭，动不动找他聊天，动不动给他发个问题，让他觉得你非常在意他。趁着竞争对手企业还没反应过来，成功概率很高。

2）普通人才要均匀。

对于一般性人才，需要控制挖猎的节奏和强度，要细水长流，避免针对单一部门或单一岗位短期高强度集中轰炸，容易引发强防御对抗。

3）特殊人才别着急。

对于核心人才，尤其是对既有雇主感情比较深的目标，不能操之过急，最好通过水滴石穿的方式突破。

我们可以持续跟他做朋友，等到哪一天时机成熟了再出手。当然，对于这些优质候选人或关键候选人，我都建议老板亲自盯，如果做不到，可以找公司核心高管去盯，尽量不要换人，因为一换人，整个感情和信任基础都会产生冲击和影响，很可能会弄巧成拙。

很多老板私底下问我，高管空降的成功概率能达到10% 吗？这其中可以看到大家对高管空降的期望到底有多低。为什么高管空降成功率低？我认为，不是招人的问题，而是用人的问题。

企业在用人上往往存在这三个误区：

1、使劲用短板

每个人都有长板和短板，比如有人擅长沟通，有人擅长资源整合，有人擅长产品研发，但是他们都会有短板。放大一个人的短板，既不利于人才投入产出，也不利于人才发展。

以前华为有一个标准模板叫 two in one box，比如，一个技术领域比较突出的人，他可能不擅长管理，我们会给他配一个善于管理的 2 号位，他们两个组成一个班子来做管理。

2、上岗就打硬仗

一个人到了一个新公司、新岗位的时候，不管他多么优秀，千万不要上来就给他打硬仗。

前期要慢慢磨合，给他几个小仗去实验，要“积小胜为大胜”。成功都是需要周期的，一旦他第一仗没打赢，就很容易心态崩溃。

所以，第一个月不需要打大胜仗，打一场小胜仗就足够了。因为一场一场的小胜仗会让他积累信心，他对团队有信心，团队对他也会有信心，组织对他也会有信心。这种信心的积累和建立是他未来打大胜仗、打硬仗的根本保障。

3、责权利不清晰

这是大多数企业都存在的通病，往往存在以下三种情况：

第一，人微言轻责任大。这个人没什么管理权限，但事实上他负责的事又很重要，最终往往都是无法推进，业务也无法展开。

第二，环境资源一团糟。比如，组织部门墙严重，大家配合协作很差，这种情况也很难推进。

第三，整个土壤机制不到位。这里的土壤机制是指候选人的经验的迁移性的关键边界条件，比如，候选人原来在上家公司的时候是直接汇报给老板，但是到了你们公司要汇报给研发部长，那中间就会出现很多问题，比如他需要直接跟老板要资源、要决策，现在决策不了，他可能就会出问题。

以上就是今天的分享。岁末年初，正是人才流动的高峰期，希望这些挖人的技巧与方法，能帮助大家招到你所青睐的高价值人才，也要注意用人别踩坑哦。■