企业最大的一种危机：“战略性人才”危机

年底了，很多公司都会做两件重要的事情，一是战略会，也就是新年度战略任务；二是人才会，亦即盘点和调整人才。

我先问大家一个问题，在你们公司，这两个会议的先后顺序是什么？

根据我的观察，大部分公司是先召开战略会，然后才是人才会。其实，人才盘点最早来源于GE，在 GE 公司是人才会在先，战略会在后。阿里也是如此。

企业只有一种危机，就是战略性的人才危机。任正非也曾经说过，企业最大的危机不是来自外部，而是来自干部。

战略不对，努力白费。但如果就战略谈战略，局限在战略本身，可能会让企业陷入被动中。人是战略的最大变量。我画了一张图，从人和战略维度分析企业成败：

在这4个象限中，如果没有高能级人才，企业会大概率落入到第3象限，即使制定了好战略，选对了好行业或好模式，企业也会从第4象限滑入到第3象限。如果有高能级人才，企业即使落在第2象限，高能级人才也能把坏战略变成好战略，拨乱反正，使企业进入到第1家限。

企业只要有高能级人才，大概率会进入第1限，即使走过弯路。企业只有英明的1号位，缺乏其他高能级人才，企业成功也是一时的，会陷入第3象限。

当然，不是说只要有高能级人才，战略就自然出来了，也不是说人可以代替战略的作用，而是强调，战略的生成、执行和迭代升级都是靠高能级人才。对于很多公司来说，最遗憾的事就是战略是由天才制定，却由庸才来执行，因为即使你的战略制定得非常精准、非常科学，但是如果缺乏战略性人才，那么在执行的过程中每一个环节都会大打折扣。

▲高维学堂常驻导师：刘玖锋

马云曾经说过，“如果你要做管理上的变革，那么就先问一下你自己：第一，人调整了没有？第二，组织调整了没有？第三，KPI调整了没有？我发现很多企业每年讲我有新战略，但是从来不换人，不调组织，不调KPI，你等于没换。把这些事情做好了，管理的变革也就顺水推舟了。”

很多企业在年底或年初，在战略的制定上花的时间最多，在高管的调整上花的时间最少，然后就等待战略的实现，有点像童话故事，这是不现实的。

很多企业都有一个组织架构图（如下图），组织架构是有必要，非常有价值。但是，当你看着这样一个组织架构图，这么多岗位，到底哪些岗位决定公司的成败？哪些岗位决定战略的突破和实现？

很多公司在做预算做薪酬的时候，会盯着所有的岗位。这其实是一个误区：一刀切对待所有的岗位。虽然所有的岗位都有价值，但只有战略性的岗位才有战略性价值。

对于战略性岗位，我们追求的是适配，有条件的话要做到超配，而且企业的薪酬体系要向战略型人才倾斜，要确保你的薪酬有绝对的竞争力，比如能不能是同行的薪酬的3倍？一定把你有限的资源投入到关键岗位上。

CEO首先要确保支撑战略突破的战略性的岗位，配备的是战略性人才。而且，战略性岗位在一个组织中一般不会超过15%。对于中小企业来说，无法所有岗位都配备领先型人才，成本太高了，而且即使你有这个预算，但是这种人才相对来说没那么容易找到的。所以，我们要通过四两拨千斤，通过战略性岗位撬动整个公司的能力。

很多企业都存在一个现象，虽然公司很多高管签的合同是 3 年、 5 年，但实际上他是终身制的，就是他们“能上不能下、能进不能出” ，久而久之，组织就僵化了。

你如果让高管换一个岗位，或者从这个区域调到另一个区域，他们往往是不愿意的，大家都喜欢呆在自己的舒适区里。你要是让他降职，他可能就辞职。所以，很多企业里的高管，实际上是终身制，不是任期制。

这样就会造成一种现象：坐在领导岗位上的人，一旦上升空间受限之后，往往就没有了追求，也没有了压力，工作也没有动力。而下面有能力的优秀员工，也难以升迁。

如果公司内部人才不流动起来的话，组织就会缺乏活力，那么很多岗位就会成立你的战略的卡点，战略的实现就会非常被动。

曾经，一个企业老总对我说，他们公司的一个主管出去后到人家公司做着做着，一两年变成总监最后还变成副总，而且公司出去这么多人，都是给别人培养人才了。

这种现象挺常见的。大家可以思考一下，为什么这名主管在你的公司没有晋成总监，没有晋升成副总，促使他必须到外部去找机会？根据我这么多年的经验，其实内部人才被很多的公司或者说很多创始人低估了，因为你们天天在一起，很多时候看到的都是他的不足，你看得越多，就越容易忽视他的优势和潜力。但是，我们往往又会高估外部的人才，总希望能来一个空降军，能解决你当前的困难。

从内部选拔一个100%的胜任岗位的高管，几乎不太可能。总是等待人才完全成熟了再用，那么企业永远没有可用之人。

所以，对于内部人才的选拔，要遵循“7分熟原则”，用通俗的说法就是，七分熟的牛排就可以吃了，当你的员工具备上一层级70%的能力的时候，就可以给机会，给犯错和成长的空间。但如果要从外部招人的话，至少是120%，才能帮你在战略上取得突破。我发现，大部分的公司至少有20%的内部人才被严重低估了。

第一，大胆启用年轻人。

我在近距离接触企业团队的过程中发现，一个团队的平均年龄和团队活力呈正相关关系，一个组织敢不敢用年轻人就可以看出组织的进攻性。

年轻人虽然团队经历和经验不够，但是他们非常有活力，潜力也非常大。大家想一下，你过去人生当中是否也有一段经历，那个时候你很年轻，在工作中不会考虑薪酬，不考虑晋升，你会全力以赴地投入到其中的那段经历。让你全力以赴投入的原因是什么？很多时候是因为你认为这件事情很有意义，很有挑战性，所以你会全身心地 all in。

所以，我们要大胆启用年轻人。比如西贝的市场品牌总监，一开始试图从外部招聘，但是面试了很多人，由于种种原因都不太匹配，后来他们从内部晋升了一名1997年出生的年轻人。

第二，跨级选人。

对很多一号位来说，往往比较熟悉高管，也最关注高管，如果你只看你的直接下级，一个公司可能就五六个或者十几个高管，这样你的人才选拔空间是很有限的。

创始人不能只盯着前排的高管，只看到你的直接下级，你各个部门的负责人，你还至少要跨一级选拔人。因为一些好的苗子，一些战略性的人才，可能就隐藏在各个部门里。你要向下看，向后看，视野就开拓了，把后排的高潜力的人向前拨一拨，选到人才的几率就可以大大提高。

第三，竞聘之下必有勇夫。

大胆启用年轻人和跨级选拔人才，都是自上而下的方式。但是，总有漏掉或错看的人才，要让人才不被埋没，不局于条条框框，可以采取竞聘的方式，让内部人才主动涌现起来，打开自己向上的渠道，让人才脱颖而出。

特别是对于战略性的岗位，要多做竞聘。因为那些愿意竞聘的员工，说明他的意愿比较强，也更有干劲，这些人要大胆地启用。

企业不是缺人才，而是缺人才辈出的体系。很多创始人见到我都会说，发现自己无人可用。其实，在一个企业里，至少有20%的内部人才被低估了，只要你内部盘点一下，就能盘出来 20%的优秀人才。你只要把这20%的人用好，组织活力马上会不一样。这个时候，无论是战略的研讨，还是战略的执行，都会有很大的保障。

如果你和企业说要开一场3天的战略研讨会，企业都乐意接受，如果你说要开一场3天的人才盘点会，不少企业大概率是嫌投入的时间太多，还不如让大家出去跑业务。毛主席说：“政治路线确定以后，干部就是决定性因素”，如果年底不拿出时间来盘人才和调兵遣将，2025年定的战略在年初就会陷入被动状态中，如果等到春节后再调人，又会滞后一个季度。