宝洁的“洗衣液创新”，每年多赚10亿美元｜创新的5种策略

　　利润来自于哪里？或者是这么问吧，怎样赚更多的利润（钱）？

　　我说只有创新，才有利润，否则都只是“套利”，钱赚不长久，也不会丰厚。我有一个“创新利润模型”，提出5种创新的可能性，这些创新都会带来丰厚的利润。这个模型也许能更好回答你的问题。

　　这个模型非常复杂，我一点点画出来给你看，试图用尽量简单的语言解释给你听。

　　我想这对你会有一些启发。

　　1

　　需求、产品、能力

　　这个复杂的模型，我们先从这三个词开始：需求、产品、能力。

　　只有搞清楚这三个词，明白他们之间的关系，才能更好地理解“创新”。

　　首先所有的创新，都来自于需求。

　　但是有一个问题，请问需求是被创造出来的吗？

　　我想分享一个重要的观点：需求永远不可能被创造出来，需求永远在那里，只是我们用不同方式去满足它。

　　有人不同意，说我们过去出行坐马车，如果你问顾客想要什么，顾客只会回答，我想要更快的马。但是福特却发明了汽车，所以汽车的需求是被创造出来的。

　　但我想说，不是福特创造了需求，福特恰恰是更好满足了人们的需求。因为人们真正的需求是想更快更好的从A处到B处。

　　过去是马车，现在是汽车，这些都是产品。产品不是需求本身，产品是用来满足需求的工具。

　　明白了这一点，那紧接着又有一个问题，请问产品是公司的核心竞争力吗？

　　我也想分享另一个重要的观点：产品，永远都不是公司的核心竞争力。

　　这相当于你养了一只鹅，这只鹅每天生一只蛋。你把蛋卖了，但是你会说，鹅蛋是你的核心竞争力吗？

　　不会。那只可以生蛋的鹅，才是你的核心竞争力。所以下蛋是鹅的工作。养鹅，是你的工作。

　　你的核心竞争力，不是产品，应该是能持续做出好产品的能力。

　　2

　　效率创新

　　理解了前面几个概念，我们可以正式聊聊“创新”和“利润”了。

　　我们说产品是满足需求的工具，假如你做了一个产品，生产成本是3块钱，你卖到了30块，请问：

　　中间差价的27块钱，是你的利润吗？

　　从财务上看，是的。从商业上看，不是。

　　为什么？因为你能把3块钱的东西卖到30块，大家会马上觉得这个行业的钱特别好赚，于是蜂拥进入市场，竞争对手会越来越多。

　　然后呢？会发生什么？

　　价格战。为了争夺市场，彼此一轮又一轮的降价。从30块，到25块，到10块，到5块……

　　再然后呢？降到多少为止？

　　3.3块。

　　因为再降就没钱赚了，员工要辞退了，店铺要关门了，只剩这可怜的10%了。最后降到3.3块，都降不下去了，市场就稳定了。

　　所以你知道，之前赚的27块钱，都不是“利润”，而是“红利”。这是红利砸中了你，竟然让你赚了那么多钱。你要心存感激，更要明白红利终有一天会随着竞争消失。

　　那3-3.3块之间的差价，是利润吗？也不是。

　　这点最薄最薄的钱，在商业世界里，叫“社会工资”。因为这些“脏活累活”，总要有人做啊，这10%的钱，就是社会发给你的“辛苦费”。

　　社会雇了你和你的团队，为它打工。

　　那利润呢？利润在哪里？

　　你能不能想办法，把3块钱的成本，打到1块。这2块钱的差价，才是你真正的利润。

　　所以这是第一种创新的可能性，效率创新。

　　瓦特没有发明蒸汽机，他改良了蒸汽机，让蒸汽机更稳定、更便宜。

　　爱迪生没有发明电灯，他改良了电灯，找到更长寿、更便宜的灯丝。

　　福特没有发明汽车，他改良了汽车，发明了流水线，让汽车变得更便宜。

　　你能不能用标准化、差异化的方法，提高效率，降低生产成本？

　　比如海底捞用工业化的方法成批量制作火锅底料。比如小米用笔记本电脑的电池尾货做充电宝。

　　商业世界，会奖励那些把东西做便宜的人。

　　但是，但是，你通过效率创新赚到的利润，怎么保住？

　　我们说，在充分竞争的市场里很难有利润，真正的利润来自于没有竞争。

　　怎么办？

　　挖护城河。

　　护城河，是巴菲特老先生提出的理论，分为四个部分：无形资产、成本优势、网络效应、迁移成本。

　　我在这四条护城河里面，又各总结提炼2个方法。无形资产（专利、品牌），成本优势（规模、管理），网络效应（用户、生态），迁移成本（习惯、资产）。

　　典型利用专利的行业，比如医药、比如通信、比如设计。

　　品牌的威力，是能占领消费者的心智，因此拥有定价权。

　　规模效应，适用固定成本占比很大的行业。用生产的大量规模，降低生产成本。

　　管理，是提高流程效率，别人用3天生产，你用2天，就是优势。

　　用户和生态，是互联网行业的制胜法宝。在产品和平台上，用户越多，价值越大。价值越大，用户越多。最后构建为一个生态，走向赢家通吃。

　　培养用户的使用习惯，也是一种护城河。

　　比如用苹果手机的人不习惯安卓，用安卓的人不喜欢苹果系统。不是谁更好，只是习惯不同。

　　资产，也是提高迁移成本的方法。我的百度网盘里有接近2TB的数据，转到其他地方去太麻烦了，我很难成为其他公司的用户。

　　所以，当我们用创新的方法赚到利润之后，别把钱全部抱回家，要挖一条适合自己的护城河，才能保住利润。钱才能赚得长久。

　　3

　　模式创新

　　但是，这就够了吗？假设你的产品生产成本是3块钱，消费者买到手是3块钱吗？

　　当然不是。因为这些产品还要拿到市场上交易。我们说过，消费者买到手的，不是“产品”，而是“商品”。只有用于交易的产品，才是商品。

　　著名经济学家科斯认为，只要有交易，交易过程中就一定会有摩擦和损耗，因为信息不对称和信用不传递，会产生交易成本。

　　科斯因为提出“交易成本”的概念，还获得了诺贝尔经济学奖。

　　所以产品生产成本是3块钱，消费者通常买到手的价格，可能是10块钱。其中7块钱是各种各样的“交易成本”。

　　那具体都有哪些交易成本？

　　我把购买行为分为购前、购中、购后三个部分，具体分为7种不同的交易成本。

　　购前：搜寻成本、比较成本。

　　购中：测试成本、协商成本、付款成本。

　　购后：运输成本、售后成本。

　　你能把7块钱的交易成本，打到3块钱吗？如果可以，剩下的4块钱，就是你的利润。

　　举一个例子，电商平台。我们在电商平台上购物，在搜索框中输入商品名称，几千名卖家跳到你的面前，你不用再问朋友哪里有得卖这款商品，这是节约了搜索成本。

　　几千名卖家，谁卖的最便宜？一个价格排序按钮告诉你答案。这是节约了比较成本。

　　我喜欢这个产品，要怎么付钱，飞到你面前吗？微信、支付宝、网银……移动支付，节约了付款成本。等等等等。

　　所以，如果你能改变交易模式，降低7个交易成本中的任何一种或几种，都是巨大的商业机会，是了不起的创新。

　　因此第二种创新的可能性，是“模式创新”。

　　4

　　产品创新

　　但是，这就够了吗？

　　当然没有。

　　我们说一切商业的起点，都是消费者获益，而所有创新，都来自于需求。那么消费者买到商品之后，需求就被满足了吗？

　　比如你花10块钱，买到一支苍蝇拍，这是你的需求吗？

　　你的需求，应该是让房间里没有苍蝇。

　　苍蝇拍只是满足需求的工具，你还要花时间和苍蝇斗智斗勇，要奋力挥舞苍蝇拍，要清理，要打扫，这都是你付出的额外成本。

　　而这些“用户成本”加起来，可能值90块钱。

　　因此真正满足房间里没有苍蝇的需求，消费者花的不是10块，而是100块钱。

　　假如今天有一款新的机器人，能够激光打苍蝇，还能自己打扫清理，让你省事放心，你会买吗？愿意花多少钱买？

　　5000块？一定不会。500块，可能也不会。那应该是多少钱？

　　100块以下。比如，84块。

　　因为过去满足需求的总成本是100块，这款能满足需求的机器人只要84块，理论上你一定可以接受。

　　所以神奇的事情发生了，“便宜”的苍蝇拍10块钱消费者不买，“很贵”的机器人84块钱消费者却可能会买。

　　消费者看似是花了越来越多的钱，但实际上这款新产品节约了“用户成本”，反而是在帮消费者省钱。

　　所以，第三种创新的可能性，是“产品创新”。你能不能真正做出一款好产品，真正满足用户的需求，你帮用户省越多的钱， 你自己就能赚更多的钱。

　　5

　　系统创新

　　但这就结束了吗？

　　没有。

　　刚刚提到的三种创新，是从图中的“产品”开始，延伸到“商品”，到真正满足消费者的“需求”。

　　我们一开始提到，产品，永远都不是公司的核心竞争力。真正的核心竞争力，是做出好产品的能力。

　　现在我们回到“能力”这个点，继续思考：

　　这个能力，除了做这款产品，还能不能迁移到别的地方做别的产品，满足其他的需求？

　　以色列国家创新研究院常务理事阿姆农·瓦列夫就认为，创新可以复制，灵感可以生产。他与同伴们一起，提出了著名的“系统创新思维”（Systematic Inventive Thinking）。

　　系统创新思维，具体有五种策略：减法策略、除法策略、乘法策略、任务统筹策略、属性依存策略。

　　我简单和你分享一个例子。

　　比如说减法策略。

　　某家快消品公司曾经请了一家咨询公司来研究，想看看今天的能力还能做出其他什么东西？

　　他们找来一款产品，洗衣液。

　　拆解之后，他们把洗衣液分为两个基本要素，溶剂和去污的活性成分。

　　这家咨询公司开始头脑风暴，想采用“减法策略”，去掉洗衣液中的活性成分，看看会发生什么。

　　大家都觉得不可能，打算要看这家咨询公司的笑话，但是会议上突然有一个人想到一种场景：

　　我们的衣服平时可能没那么脏，洗衣服也只是想用水过一下，让衣服看上去显得更新更亮丽一点，如果有活性成分，不仅掉色，还容易伤衣服。这是不是也是一种需求？

　　最后，大家真的把活性成分去掉，还给这款产品取了一个名字，叫衣物清新剂。

　　后来仅仅宝洁一家公司，每年能从衣物清新剂中获利超过10亿美元。

　　所以这就是从原有的能力出发，通过减法策略实现的巨大创新。限于篇幅的关系，我没有办法面面俱到讲述其他几种系统创新策略，这里只能简单举例。我在《5分钟商学院·基础篇》中，曾经花将近一周时间详细介绍这五种策略和用法，你也可以去复习查看。

　　因此第四种创新的可能性，是“系统创新”，用同种能力，做不同产品，满足不同需求。

　　6

　　颠覆式创新

　　这就结束了吗？

　　还没有。还没有。

　　刚刚说到，同种能力可以去满足不同需求。那反过来说，同种需求，也一定可以被不同能力满足。

　　你具不具备更强的能力，做出更好的产品，更好地满足用户的需求？

　　比如拍照。普通能力做出来的，是胶卷相机。但是超能力做出来的，是数码相机。

　　比如出行。普通能力做出来的，是马车。但是超能力做出来的，是汽车、火车、飞机。

　　比如手机。普通能力做出来的，是功能机。但是超能力做出来的，是智能机。

　　每一次的“超能力”，都是一次“洗牌”和“革命”，有巨大的商业机会和利润。

　　所以第五种创新的可能性，是“颠覆式创新”。同种需求，用不同的“超能力”去满足。

　　7

　　比需求更深的欲望

　　刚刚前面提到的，就是创新的5种可能性。但是，我还想多说几句。

　　所有的创新，都来自于需求。但是真正的创新，不仅仅是满足需求，更是满足比需求更深层的东西——欲望。

　　著名营销大师科勒说过这样的话：

　　人们真的是需要一个电钻吗？

　　人们需要的不是电钻，人们需要的是墙上有个洞。

　　人们需要的不是墙上有个洞，而是想把漂亮的照片挂在墙上。

　　人们需要的不是把照片挂在墙上，而是想要随时能回忆起美好生活。

　　人们需要的也不是回忆起美好的生活，而是回忆美好生活时所带来的多巴胺。

　　所以我们心中应该时时刻刻记住这件事，我们不仅要满足消费者的需求，更要不停挖掘需求背后更深的欲望。

　　需求会变，欲望不变。需求会变，人性不变。

　　8

　　最后的话

　　这就是整个“创新利润模型”的精华，我们做一个简单的小结。

　　1.需求永远都不可能被创造出来，需求永远都在那里，只是我们用不同方式去满足它。

　　2.产品只是满足需求的工具。产品，永远都不是你的核心竞争力。做出产品的能力，才是核心竞争力。

　　3.第一种创新，是降低生产成本的“效率创新”。别人辛苦地为社会打工，你可以赚到真正的利润。

　　4.第二种创新，是降低交易成本的“模式创新”。7个交易成本，有办法降低任何一个，都是巨大的机会。

　　5.第三种创新，是降低用户成本的“产品创新”。产品看似卖得更“贵”了，实际却是卖得更“便宜”了。你帮用户省越多的钱， 你自己就能赚更多的钱。

　　6.第四种创新，是用同种能力满足不同需求的“系统创新”。5个策略，帮你打开脑洞，跳出既定的思考框架。

　　7.第五种创新，是同种需求被不同能力满足的“颠覆式创新”。每一种新的超能力，都会带来商业世界的革命。

　　8.除了满足需求，更要不断挖掘需求背后的欲望。需求会变，欲望不变。

　　希望这个“创新利润模型”，能帮助你打开思路，对商业世界有更加全面深刻的认知。你在模型中的哪一个位置？你想要到哪一个位置？希望你能找到一个属于自己的点，然后深深扎根下去。

　　相信创新会给你带来丰厚的利润，时间会给你丰厚的回报。