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我用内部交易代替管理,然后员工变成老板,我也自由了

原创 2018-07-20 高维学堂

故事的最开始,跟很多人一样,我东拼西凑了十几万来做生意,实现开一间小店的梦想,而且还是相当梦幻甜蜜的冰淇淋店,店的确很小,2平米,可是很快就一点儿也不梦幻——两个月就不行了,关门了。


但是我发现有很多餐饮业的人来找我订冰淇淋,说能不能拿到它们店里去卖,我觉得这是一个生存下去的好机会,所以就开始生产提供这种意式冰淇淋给香格里拉、万豪这样的一些地方。

 

冷萃冰激凌.jpeg


翡冷翠的5次商业模式">商业模式升级


最开始我们就是采用传统的业绩提成模式,也即模式1.0,谈客户拿提成,但很快就发现了一个困境:业务员经常跑过来跟我说,这个客户单量很大,可不可以打点折,账期可不可以延长,提出各种各样的要求,传统模式下不答应也做不下去,结果就是导致公司利润低,还有一些客户关门倒闭了,收不回来款项,坏账死账多。


明明业务员是公司的人,应该为公司利益着想,帮公司说话,为什么反而特别喜欢压公司的价呢?


1最好的管理,就是不需要管理


管理的本质是什么?为什么需要管理?我认为,最好的管理就是不需要管理。


按销售额进行提成时业务员的收入,有两种情况:


► 原价销售:98*15%=15元,公司获得83元。

► 折价销售:80*15%=12元,公司获得68元。


这时就发现一个问题,他(业务员)原价销售和折价销售,拿到手的钱(12元和15元)并没有本质区别,但是公司却少了很多。这个症结并不在于业务员,而在于公司,是公司设计的制度去逼他不得不折价成交,怎么办?


所以我就把业务员变成老板,升级到模式2.0,设计两种方式,一种还是原来的;另一种是按固定-剩余分配,就是我把冰淇淋以80元的价格批发给业务员,其余的就不管了,最大化激发他们的积极性,这时收入分配是这样的:

► 如果折价按80元销售,80-80=0,公司获得80元;

► 如果按原价销售,98-80=18,公司还是获得80元。


推行这个方法后,一个时期后业务员的对外报价变成108元,第二个时期对外报价变成118元,一个月后变成138元后,我是一个月后才知道这个事情,原来不是都说报价太贵卖不出去吗?不过138块的报价就是上限了,再贵就不合理了,比哈根达斯还贵了。然后呢,现在我们的平均成交价都在128元左右。很多刚毕业的90后业务员,几个月后每月的提成就能拿到十几万。“管理”和“不管理”的区别就出来了。

 

2黑暗中的曙光——新的价值空间(模式3.0)


为什么我们在冰淇淋的商业模式">商业模式会失败?我其实硕士读的是通讯,本科学的是自动化,毕业后创业的想法很简单,就是把在国外读书时吃到的意式冰淇淋带回国内。


但开了第一家店,发现了问题,中国是一个特殊群体,相信中医,中医告诉我们不要吃冰的东西,在座的女性可能一年下来花费在冰淇淋的钱不过超过一百块。所以冰淇淋的市场容量很小,都几乎想转行了。


后来在商业模式">商业模式课的时候,有一句话提醒我了——提升价值空间,这就是翡冷翠3.0模式的灵感。我观察我的客户,发现很多客户都是五星级酒店、西餐厅、咖啡厅,大家去吃西餐的时候,一般会花总价的几分之一的钱在甜点上,但是点了二十次甜点,可能只有一次才会点冰淇淋,多数都会点蛋糕。我就在想可不可以做蛋糕,因为做蛋糕的原料和做冰淇淋的原料是差不多的,只是工艺略有不同。

 

那怎么来做这个事情呢?怎么去打动客户?我就细想西餐行业存在的制作甜点的痛点:绝大多数的西餐厅都是自己做甜点的,店铺租金本来就贵,还得划出一块区域做甜点,再请一两个甜品师傅,导致甜点的制作成本很高,可是花了这么高的成本,甜点却卖得很少。所以我们进入新的价值空间:西餐行业甜品外包。我的估计是对的,很快这个份额就超过冰淇淋。

 

3销售没了,公司就死了,所以不要销售了(模式4.0)


我们的市场一直集中在上海,之前也找过外面的代理商经销商,发现这些人已经有很多产品来源,我们只是其中一个,所以很量都很小,而我想做的是全国市场。


如果公司销售团队没有了,我的公司就没了,所以销售能力是我的商业模式">商业模式中的关键依赖。但商业模式">商业模式里常说要解除关键依赖。这就是翡冷翠4.0模式——销售升级,最好的销售就是不需要销售。

 

如何做?我跟业务员聊的时候,问多久才能把客户聊下来,他说一般5到8次。为什么要这么久呢?因为客户总说再考虑一下。


这是我们最常见的回答,背后折射的其实是人性——每个人的人性中都有恐惧和害怕,他害怕立即成交会导致错误和损失。但每个人又都有梦想,如果能消除这种恐惧,实现梦想,就能跳出这个怪圈。


所以我们要改变传统的方式,不能卖产品卖货,而是要提供解决方案,我觉得这对于所有B to B的企业来说都很有效。一开始都是在卖货靠差价赚钱,但是在成长的过程中一定要利用积累起来的资源和能力,在下一阶段卖解决方案。让客户无法抗拒,自己会找我们来买。


那如何去做呢?我们知道餐饮客户共同的恐惧是:亏损。潜在的亏损来源:设备投资亏损;存货滞销亏损;辅助销售费用。


针对这些我们设计了三无解决方案:

► 无投资,你不需要投资跟甜品相关的任何设备;

► 无风险,只管进货就好了,随时都可以退货;

► 无烦恼,所有的产品都是工厂做好了,只需要拿出来放在盘子里就好了,比如连菜单,吃甜品的刀叉碟都做好了给你。

 

客户的梦想是什?赚钱,更大的梦想是,躺着赚钱。这是人性的本质,都想不劳而获。我们就来实现这个:客户只要说yes,剩下的事情都由我们来做;每一次销售都是利润,没有额外费用与风险。


翡冷翠的额外收获 


一开始的时候我开店是为了创造一个家喻户晓的品牌,但第一家店一两个月就死掉了,在做B2B的过程中活了下来,赚了一些钱,又想开店,但每次都以失败为结果,到现在我还没有尝过一开家店赚钱的滋味。我可能缺乏这个基因。


可是如果一直在做幕后英雄,未来是很有可能被pk掉的,好上还有更好,所以接下来一定是要做品牌。所以我这么多年一直在摸索,如何创造一个品牌,植入用户内心,成为他们的首选。


以前我一直没找到定位,这两年想明白了,围绕b端向所有c端展示我的产品,如果曝光率是别人的十倍以上,你就是有机会了。如何创造曝光率?开店是一个方式,但我没有开店的基因了,而且也有可能跟客户形成竞争。那还有一种方式就是可以借用现有客户的资源,它们的店都很漂亮,店员也都培训得很好。所以就在柜上、餐具上嵌入我们的logo,我们就寄生在他们的渠道里,类似于餐饮界的intel。


聚集一个足够的曝光率,先成为一个著名的商标,再成为一个品牌。

 

4没有品牌跟一条咸鱼有什么分别?(模式5.0)


翡冷翠5.0模式的关键词就是“品牌战略”,一个公司只有有品牌,才有可能活着,什么叫品牌,就是别人因为你的名字而购买。大家去吃哈根达斯,会在乎它健康与否,原材料好不好吗?我一直以它为目标。


老外都知道意式冰淇淋,很清楚意式冰淇淋与ice cream的区别,但国人不太知晓,所以我们其实在做一个新的品类——意式冰淇淋,以后我们就是意式冰淇淋的代表,是第一名。

 

我今年去比利时玩的时候,还收购了一个水果啤酒厂,想打造一个女性啤酒的第一品牌。我们希望建立几个专家品牌去代表每个细分品类。国内有很多产品都是有品类而无品牌,每个行业都有巨大的机会。

 

我们把这几个产品线生产外包到欧洲去,中国的劳动力成本上升得非常快。欧洲几乎没什么变化。欧洲原料的质量也非常好,价格却很划算,比如牛奶。在欧洲生产冰淇淋比在上海生产更划算。销售也可以外包,只要确保产品质量绝对没问题。只有商标是最重要的。


单边平台:两次拆分公司


1有一个工厂叫“新怡”


2012年,我把生产部门独立出来,起了另外一个名字,叫“新怡工厂”,没有自己的产品品牌,只有服务品牌,研发和生产高级甜品,为自己服务,同时也为别的客户服务。原来生产部门和销售部门是一体的,导致效率低下,互相扯皮。新怡与翡冷翠之间变成供应商与客户的关系,就不存在这些内部问题了。

 

生产型的公司或部门都会存在这些问题:劳动效率低、原料浪费、能源利用率低、品控难、难以问责等。一般来说生产一样东西就是每个流程消耗一定的原料、人工、能源做一个半成品,最终形成一个产品。那么现在首先就将同一道工艺承包给不同的核算单元,其次是要求必须做一个合格的产品给我,不合格的不收,现在开始每道工序必须要用合格的半成品,否则就自己负责,所以每一道工序就成为上一道工序的品控,品控问题就解决了。


这种制度下,他可以光杆司令,他说我一个人干活最快,那就一个人干,也有的人说,我想带着几个人来干,我想把我的亲戚叫过来干,可以,没关系,反正我只跟这个组的发起人来做交易。他向我购买这些原料和能源,我按照合格品向他结算。


交易价格=原料+能源+人工,我把原料卖给你,多用多买,少用少买,如果不合格我不收,如果做完500个蛋糕还剩下原料,这个时候他是倒掉还是留着再用?能源也是一样,我估计用一度电,就给你一度的钱,多用你自己补贴,少用你自己就赚。


2“雪王子”的N+种可能


后来我们进行了第二次拆分公司,把冷链拆出来,叫“雪王子冷链供应链管理”。为什么做这件事?


餐饮行业有共同的痛点,就是店铺租金很贵,还要划出一块来做仓储,肯定是越小越好,因此都是量少多频次地订货,但无论多少每次必须开冷冻车配送,开到拥挤的地方,还得排队卸货,特别耗成本,我当初很想找行业内有没有这样的一个公司,可以做小批量冷链配送的,不想自己送,发现没有,只有自己来做了。而且不只我有这一个痛点,很多生鲜配送也有同样的问题。


“雪王子”模式1.0——冷链配送


现在他们只要把货放到我的仓库里,我租给你比你自己租更便宜,也不用请人来管理,节省人工成本和租金成本,上海市区平均每送一次货的成本是100块钱,我只收你80块钱,比你自己送货划算,却不用再承担任何风险。当然冷链配送是专门针对餐厅的,这些客户其实对单价根本不敏感,巴不得有人来做这个事情。所以有很多客户找上门。


“雪王子”模式2.0——代理销售


经过这个1.0模式的积累,我们免费得到一个结果:认识了几乎整个上海的餐饮客户,我的仓库里放满了货,可是并没有付钱,所以我就跟供应商说,半年你的货才卖完,我帮你两个月卖完怎么样?你把折扣给我就行了,因为我认识许多的餐饮客户。比起配送,这种销售更吸引他们。

 

所以2.0的时候,只要有需求,我就卖货。做代理销售。


“雪王子”模式3.0——金融服务


金融最关键的就是风控,但最好的风控就是没有风控,我们还欠他们很多钱,他们还有很多货在我的仓库里,我根本不需要担心风险,只管贷款给他就行了。


“雪王子”模式4.0——金融服务


再往下4.0,就是餐饮供应链,每个餐厅都有至少几百种食材,都有资深的采购团队,进行各种比较,因为采购这件事非常依赖于人,信息不对称,所以灰色交易很难避免。随着雪王子的业务扩大,很多冷冻食品集中在我的仓库里,来自世界各地的产品,开一家餐饮店的话,来我这里就能找到几乎所有的食材,参厅不需要再找资深的采购经理,只需要一个采购助理就可以了,我都是明码标价,比自己找供应商去买可能还便宜。


“雪王子”模式5.0、6.0、n.0……


再往下5.0,餐饮必须要往上走,否则会遇到瓶颈,商业模式">商业模式告诉我们要找利益相关者背后的利益相关者。撬动更大的市场。我们可否成为我们供应商的供应商,同时给最上方和最下方做供应链?6.0,消费金融……

 

商业模式">商业模式的发展是无止尽的,每做一个商业模式">商业模式的时候就会产生新的资源和能力,又能再生出一个新的商业模式">商业模式


经常有人说行业竞争很激烈,其实任何一个行业的价值空间都是漂在海面的冰山,绝大多数人看到都是显性的需求,冰山在水面上的部分。我们尽量把显性的部分让利出去,把盈利模式商业模式">商业模式设计在冰山下面,比如“雪王子”,我们表面是在做仓储的事情,低于成本价配送,实际上把盈利模式藏在冰山下面(代理销售、金融服务、餐饮供应链平台……)。


“雪王子”的物流司机也成了老板


在我们公司的结构里,物流是很重要一环,物流的核心是谁?司机。


司机说路很堵,要付加班费,加油加多少也是随口报;司机的形象和服务态度都不太好;一说到冷链就觉得就是个重资产公司,比如一辆车用了3年就破破烂烂;车还容易被拖走,因此配了一个搬运工,结果司机和搬运工都觉得对方很懒;送货效率低……


针对这些问题,我们的解决办法也很简单,跟销售员一样——把司机变成老板。我们有两种计算工资的方式,第一个是原来的,第二个是跑多少送多少件就多少钱。大家都觉得不可能,但是第二天所有的司机都送过超过15家(我也不知道他们怎么做到的,我也不需要知道),原来都说送个七八家是极限了,每个人的收入从四千多一下子涨到一万多块。



然后,我们开始算好油费给司机,用多了自己贴,用少了自己就拿剩下的钱;车方面,如果你自己买辆车,比如三十万,每跑一个点,公司就付车辆折旧费,一般来说,三年左右,付的车辆折旧费就可以抵一辆车了,剩下的七年或者更长的时间里,如果你保养得好,每年可以白赚十万块的折旧费。有些司机说没钱买车,那公司就贷款给你,三年下来加上利息39万,但公司从第一个月就开始付你折旧费,几乎可以抵消贷款,三年多下来,车还是你的。

 

那么如何解决形象问题?公司里谁最在意这个事情?销售人员!因为他要跟客户接触。所以把司机变成销售人员不就解决问题了——我们让他们在送货的时候顺便去销售车里的其它冷冻产品,拿提成,那么态度和形象问题自然就解决了。



总结起来,“雪王子”做了三个单边平台:餐饮客户、司机和冷冻产品供应商,这还不像淘宝,这三方之间是不透明的不互通的,所有的游戏规则由“雪王子”来定。

 

我们要获得的不是净利润,而是获得一个品牌,一个品牌的势能及将来在资本市场上巨大的增值。理想的公司是一个三无的“皮包”公司,无人无资产无产地,所有的资源都不是去占有它,而是通过交易去使用它。

 

最后,大家都可以扪心自问一下:我的企业有没有存在的价值?

不要钻牛角尖去思考商业模式">商业模式,而要先想有没有价值。有价值的时候,所有的东西都会找上门,没有价值的时候,就算有钱,也只是做一个更大的没有价值的公司,最好的模式就是没有模式。


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