作 者 | 高维君

来 源 | 高维学堂（ID：gaoweixuetang）

今天许多企业在从几千万向几亿、几十亿跨越的关键阶段，往往会陷入一种无力感：人越来越多，效率却越来越低；部门越设越全，部门墙却越来越厚；销售天天在签单，到了交付环节却是一地鸡毛，最后算下来根本没赚钱。

为什么曾经引以为傲的“打法”失效了？为什么光靠勤奋和拼搏，再也换不来规模的增长？

近日，在高维学堂的课堂上，“流程型组织”专家，曾辅导300多家企业的蒋伟良博士与多位处于转型阵痛期的企业创始人和高管进行了深度交流。他一针见血地指出：“商业首先是系统，而不是个人；人有偶然性，人是不可靠的，系统才可靠......做大做强的过程，其实是稀释个人、强化系统的过程。”

这不仅是一场关于流程再造的认知升级，更是一次打破传统管理路径的思维震撼。本文我们就从系统、流程、组织、人才、客户、变革六个维度，深度还原蒋伟良博士在课程期间的精彩解答。

很多民营企业在创业初期，往往靠着老板的个人能力、几张关键订单，或者亲友帮扶打下江山。但达到一定规模后，这种模式开始失效。

在内部大平台上建小团队，做流程孵化，如果能够复用大平台的资源，是聪明的选择。而且，“生意”与“企业”、“人”与“系统”之间有着本质的区别。

1.生意是个体，而企业是一个系统

中国有非常多的民营企业，生意初期发展得很快，但真正能做大、具备系统性能力的并不多。“大家都是家族式的个体，都只抓一个点，主要是偏生意。一开始很好，但是往往慢慢就会遇到卡点。”

要想突破卡点，就必须从“个体”向“系统”进化，从“生意”向“企业”转变。

商业首先是系统，系统依靠的是顶层设计，而不是靠一个人。设计完善的系统，其效率远远超过个人所能达到的极限，而且有可复制性、可裂变性。

生意和企业的区别在于，生意是一桩桩独立的事件，并不是稳定的系统，虽然灵活，但不具备可复制性，也有很大的偶然性。

企业的经营必然依靠系统。只有用系统性思维塑造企业，才能把生意从一个个点穿成线，并长久运行，不断扩张，持续带来利润。

2.人是有偶然性的，系统才可靠

许多老板在创业期喜欢“找对人”，认为找对了一个能人，企业就活了。但“人是有偶然性的，人是会变的。人是不可靠的，系统才可靠。”

打个比方，就像今天我们坐飞机，如果飞机（系统）本身不可靠，哪怕飞行员（能人）技术再强，你肯定也不敢坐。因为系统，不是个别能人，才能保障结果的确定性。

中国企业平均年龄只有3年，大多数失败的企业是因为“找错了合伙人”。但哪怕第一步走对了，企业度过了初创阶段，如果不走向组织，不走向系统，那么千万级的规模就是天花板，再往下就走不下去了。

3.高认知水平的人，能把偶然变成必然

为什么企业必须做系统？因为系统意味着可复制。

以餐饮行业为例：你开10个店能赚钱，那叫“榜样的行为”。但当你要开20年、30年，开50个店、100个店的时候，你必须回答一个问题：它是否可复制？如果不可复制，没有形成流程和组织，千万不要往上走。

而一旦有了可复制的盈利模型，产品、流程、管理全部标准可控，再开新的分店就会更容易。

“高水平的认知，能不断的把偶然的认知变成确定性的逻辑，变成SOP（标准作业程序），变成操作指导书，变成共性。”

有了系统的思维后，落地的核心抓手是什么？是流程。传统的企业往往以“部门”为核心，这直接导致了信息断层和效率低下。有效率的企业，要以流程为导向。

这种“前端只管销售，后端狂擦屁股”的现象，在ToB企业中尤为常见。破局之道是：建立以流程为核心的运作机制，坚决打破部门墙。

1.企业没有效率，是因为困在“部门墙”里

后端疲于奔命的现象，表面上看是客户总有不同的需求。但实际上，往往是由于企业内部没有形成合理的流程，各个部门各自为战，不是“端到端”，而是“段到段”。前端销售部门只看自己的绩效，当然会拼命拉客户，而不管后端服务的效果。

有效率的企业，必须是以流程为核心，而不是以部门为核心。 一旦搞出营运部、生产部、研发部，“部门墙就自己生了，这是常见病。”

“流程型组织”的特点，是以流程来理顺企业运营。企业要有“一条龙经理”，从头到尾负责整个流程，统一协调资源、服务客户，从而打破部门墙，提升履约成效，提高客户满意度。

2.LTC（Lead to Cash）：消灭传统销售，一条龙拉通

为了解决前后端断裂的问题，企业必须推行端到端的业务流程，也就是华为经典的 LTC（Lead to Cash，从线索到回款）流程。

传统的销售逻辑是：销售天天在外面搞关系，签完合同就拿提成走人，把剩下的烂摊子扔给计划、采购、生产。

“如果有人跟你讲‘销售’这两个字，就代表了Low，代表了低端！真正的全流程，是从线索，到商机，到方案，到合同，到定制，到交付，到回款，这是一个端到端的过程。”

提一个颠覆性的观点：“签了合同等于零。” 只有真正完成客户交付，产品出结果了，钱到账了，这才是100%。

在LTC流程中，要“消灭传统的单点销售”，将销售变成一场“集成式的、给客户提供端到端解决方案”的过程。“一条龙经理”要从头负责到尾，没回款、没现金，就不许谈提成，倒逼前端在谈单时就必须对后端的交付和利润负责。

3.流程再造不是某个部门的事，是所有人的事

许多公司搞流程，以为只是运营部门或者销售部门的事，这其实是很大的误区。流程再造必须是全员共识。

大到战略规划、市场规划，中到IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），下到LTC，这是一个极其严密的思维逻辑。在这个过程中，所有人都要朝着流程跑，而不是朝着职能跑。

如果只有宏大趋势的战略，却没有端到端流程，最后只会有“侏儒一样的落地”。

如果说流程是企业的血液，那么组织就是企业的骨骼和肌肉。流程画得再漂亮，如果组织匹配不上，依然是一纸空文。

企业流程管理，最难的从来不是画流程图，而是如何构建匹配流程的组织能力。

1.组织是业务最大的问题

“最难的不是流程，三分在流程，七分在组织。” 真正的流程顾问一定是组织顾问。

很多不懂业务的人把组织推给人力资源部，这是完全错误的。“组织是业务最大的问题！”

企业要通过组织变革来倒逼流程落地。流程设计完，必须搞组织能力建设，这就叫“借流程的假，修组织的真”。把组织能力建起来，让队伍斗志昂扬，这才是老板和高管的核心工作。

2.极简的组织架构

对于几十人规模的成长型企业，组织架构一定要简单。“80多人不应该有部门，人还比较少，就应该是3个团队：业务团队、产品团队、职能团队。业务团队搞客户，产品团队搞产品，职能团队做支撑。干部仅限3人！”

不要过早地搞复杂的科层制，也不许员工有“转部门”的概念。“大家都是一个部门，全是我们团队。这样大家融会贯通，根本没有部门墙，也根本没有职位墙。”

在这个阶段，整个组织文化要始终保持创业时候的纯洁、干净和高效。

3.激励要抓过程：过程对了，结果自然会来

对于考核和激励，收入和利润是企业的北极星，但不应该以此来考核员工。对员工，要考核过程动作，考核价值差异，考核客户满意度，考核有没有帮助解决问题。

员工的考核和激励，不能只谈赚不赚钱，而是抓过程。只要动作流程对了，哪怕暂时钱赚得少一点也可以；如果动作变形，失去了客户价值，就算赚到钱也不对。这才是真正健康的组织导向。

流程和组织建好了，最终还是得由人来执行。人才的获取和培养，往往是一号位最头疼的问题。

如何管理这群高智商、高学历的“技术大牛”，华为曾经走过艰难的路。从人才画像和培养体系的角度，华为的经验给出了破局方案。

1.打破技术本位，遵循以客户为中心

“我曾经有个客户，里面全是清华、北大、中科院毕业的理工高手，但一群人一盘散沙，各自为政。”当年华为也是这样。那任正非是怎么把这些孤立的高手们捏成一个整体的呢？

“就是改造他们，遵循以客户为中心的一套逻辑。”技术人员要以客户为中心，下到基层和一线去锻炼。按照客户为中心的机制，把软件、硬件、生产融合在一起。

绝对不能让技术人员只懂技术，闭门造车，必须把他们拉到前线。举例来说，华为现在很多研发人员都是直接进煤矿，在煤矿里上班。因为华为要服务煤矿客户，而研发者自己没去过煤矿，就不懂客户的需求。所以必须要去现场实干，才能体会客户的需求，找到技术落地的场景。

2.流程决定职位，能力大于专业

到底谁适合做主导全流程的“一条龙经理”？千万不要受限于过去的专业背景。

“必须是流程决定职位，决定职位的画像是什么，责任是什么。然后我们再把人往里面匹配。”

在评估人才画像时，不要看工龄司龄，也不要看文科理科，“是看人的学习力，是看人的领导力，是看人的执行力。”

拿苹果公司来说，乔布斯是大一辍学生，他是怎么成为大师的？“他选库克做CEO，为什么没选做软件的？没选做硬件的？因为库克是管供应链的，是造体系的。如果公司天天靠创意，创意早晚会枯竭。”

3.不培养人的组织没有未来

很多主管不喜欢培养应届生，只想着去外面挖高级人才，这是一种短视行为。“不培养人的组织没有未来……企业不能依赖高级人才，一定是内外兼修。”

那么最合理的人才结构是什么样的？企业首先要从内部培养人才，能把应届毕业生培养成独当一面的管理者，再去结合外部顶级专家的智慧。

“流程型组织”强调以服务客户为中心，但绝不是对所有客户都用一套流程，更不是盲目满足某个单一客户的所有需求。战略的核心在于“选择与放弃”。

这是一个极其经典的“客户与流程错配”问题。企业在寻找增长曲线时，如果没有搞清楚客户分类体系，盲目扩张只会带来利润的崩塌。

1.挖掘大客户的“增长盘”

给B端大客户提供解决方案，要求极高，成本极高，但门槛也高，利润也相对丰厚。当你觉得大客户增长乏力时，其实是因为没有继续深挖。

“第一个方向是再去深挖大客户的增长盘，这是很有必要的。” 企业必须把服务放到客户的商业运营当中，去研究客户内部哪些业务是预算最多的、投入最大的、需求最旺的，然后就要去攻克那里。

深刻洞察客户今天正在发生的变化，了解并预判客户的业务发展方向，这是不断获取客户价值的办法。

2.不同客户，必须匹配不同的流程

为什么套用大客户模式做中小客户会导致利润暴跌？因为成本结构不对！

“不同客户，不同流程。大客户可能要求高，流程要有10个动作；小客户一定是一个人加机器人，就全部服务完毕了，纯线上标准化服务，这样才能赚到钱。”

企业不能用昂贵的人才和繁琐的动作去服务利润微薄的小客户。所以，运营流程至少要设计2到3套：大客户流程、中客户流程、小客户流程。

企业要基于自己的基因和能力，对客户做出取舍。“大客户和小客户，有些企业只做大的不做小的，要（根据自身情况）去做好选择。”

3.真方案与假定制

在面对大客户的定制需求时，一定要坚持“真方案、假定制”的理念。

如果企业完全根据客户需求进行定制，那么客户需求天天变，企业运营就会疲于奔命。以客户为中心，不是以销售为中心，更不是以客户某句话为中心。后端干得很辛苦，最后客户要求一变，全都白辛苦。

所以企业要做自己领域的专家，一定要成为最懂客户场景的人。当你已经洞悉了客户的所有需求场景，就能对每个场景做出相应的方案。当客户提出需求的时候，你早已经准备好了。这就是“真方案、假定制”。

无论是建系统、理流程、调组织还是育人才，归根结底都是企业内部的“变革”。面对变革，很多人会感到痛苦，甚至因为短期业绩的波动而打退堂鼓。

学友提问

关于变革，蒋伟良博士输出了整场交流中最振聋发聩的几个观点。

1.智慧的团队，在光景好的时候改

什么时候是改革的最佳时机？

企业的问题，往往在业绩的高峰期，就已经出现端倪。要经过一段时间，这些问题的负面影响才会反映在企业的财务数据上。智慧的团队，在光景好的时候就改。

2.变革永远在路上，不改就会被时代淘汰

流程不要指望一劳永逸，哪怕今天合理的流程，明天也会过时，所以企业必须时刻拥抱变化。

“变革本身不管大小，必须是永远在路上。企业每天都要上升，每天都在抵抗衰老，只有不停的改。”

今天企业客户所在的行业都在发生巨变，所有的生态都在被数字化和AI重构。当客户经历巨大变革，重构新的语言体系，如果企业跟不上客户的变革，不懂客户的语言，必然流失客户。所以企业必须追上甚至超过自己的客户，才能生存下来。

3.不要被利润下降吓倒，这是10倍放大的前奏

改革必然伴随着阵痛，很多企业一改，利润暂时下滑了，老板就慌了，赶紧叫停。

但是，“一定要认识到原有模式失效了，而不要被利润下降所惊吓。利润下降是正常的，恰好给我们提醒，不变不行了。通过改革，利润会再来十倍级放大。”

从“个人生意”走向“系统企业”，从“部门壁垒”走向“端到端流程”，从“管理制度”走向“激活组织”，从“盲目接单”走向“精准服务客户”，这是一条少数人走的路，也是一条难而正确的路。

走通这条路的企业，将会具有原子弹“核裂变”一样的能量，100裂变到200，200裂变到400，迸发出巨大的活力，实现爆炸式增长。

正如蒋伟良博士所言：“真正的企业家精神，是敬天爱人。在这个过程中，你不仅是在赚钱，更是在建体系、培养人。当你把公司做大，把个人做小，你就会在这个穿越周期的过程中，感受到真正的轻松与宏大。”■