►高维君说： 

不懂撤退的人，也不会懂得进攻。

在这个存量搏杀的时代，盲目进攻是找死，一味防守是等死。企业经营的真相，是一场关于“进攻与撤退”的艺术。手中有刀，心中有账，才能活得长久。

作 者 | 高维君

来 源 | 高维学堂（ID：gaoweixuetang）

这是当下中国商业最真实的写照。

上周末刚刚结束的《战略设计总纲》课堂上，刘绍荣老师撕开了一个残酷的真相：绝大多数产业正在经历剧烈的“二元分割”。

一边是99%的企业陷入“利润下滑、增长停滞”的泥潭，比如2024年倒闭了2万家门店的传统健身房；另一边，是极少数企业在逆势狂奔，同样是2024年，乐刻新开600家门店，用不到10年的时间成为全球最大的健身连锁企业。

相比传统健身房配备的各种器械、操房、豪华淋浴间，以及动辄上千平米的门店面积。乐刻聚焦于用户最核心的健身需求——跑步机、核心器械、操课，把门店开到离用户最近的社区，用300平米左右的小店实现24小时营业。

这种两极分化的背后，不是谁更努力，而是谁更懂“取舍”。

过去十年，我们习惯了“增长治百病”，以为只要油门踩到底，风口就能把猪吹上天。

但在今天这个存量搏杀、甚至缩量竞争的时代，创始人的核心能力不再是单纯的“进攻”，而是要修炼一种反人性的本事：一边进攻，一边撤退。

1.撤退，是为了更凶狠的进攻

“绝不在非战略机会点上，消耗战略竞争力量。”

这就是最高级的“撤退”。

很多创始人把“撤退”等同于放弃和失败，撤退的本质实则为聚焦。

正如杰克·韦尔奇的“数一数二”战略，其核心是：企业所有业务必须在行业内做到第一或第二，否则果断撤退、剥离或重组。韦尔奇执掌通用电气时，坚决出售家电、矿业等非领先业务，聚焦航空、医疗等核心赛道，避免资源浪费在低效领域，最终让GE成为全球顶尖企业，这正是对“战略取舍”的极致践行。

刘绍荣老师一针见血地指出：“一个企业最大的浪费，不是员工摸鱼，而是战略性的浪费。”老板一个错误的决策，为了面子死撑一个错误的业务，烧掉的钱往往是员工工资的千倍万倍。

2.如何科学地“撤退”？

在《业务优化与利润提升》课上，张鹏老师有一个极度硬核的观点：“利润是可以设计出来的。”

很多企业陷入亏损，是因为还在用“加法”思维做经营——为了冲业绩，在这个渠道投一点，那个渠道试一下。结果公域在亏钱赚吆喝，私域那点微薄的利润全被稀释了。

3.真正的“经营者”思维，是敢于做减法

砍掉ROI小于1的渠道

砍掉伪需求产品

没有任何一家公司是因为做多而做大的，都是因为做强而做大。

在《业务领先战略》课堂上，汪瀛老师抛出了一个颠覆性的认知：“华为把战略从一个语文论述题，变成了一个数学推理题。”

什么意思？很多公司的战略是“语文题”：我们要拿下华东市场，我们要实现爆发式增长。听起来热血沸腾，执行起来一头雾水。

华为的战略是“数学题”：

机会在哪里？——结构化、数字化的市场洞察

客户是谁？——A8客户还是打车客户？分级管理

我们凭什么赢？——产品、服务、定价的精确推演

进攻的起点，永远是机会，而不是能力。很多创始人容易犯的错误是“手里有把锤子，看什么都是钉子”。

一边进攻，一边撤退，这不仅仅是战略选择，更是一种“组织能力”。

这种能力靠什么落地？靠每一个月的“经营分析会”。

很多公司的月会开成了“追悼会”——复盘惨痛教训、“吐槽会”——各部门互相甩锅，或者“流水账汇报会”。

在《月度经营分析会》的课堂上，我们强调：经营分析会的核心，不是汇报，而是“业务决策调优”。

创始人必须从“管理者”进化为“经营者”。

*  管理者关注的是：人招到了吗？事做完了吗？

*  经营者关注的是：损益管理。

巴菲特说：“会计是商业的通用语言。” 经营者要像看乐谱一样看损益表。

*   毛利率告诉你，你的产品有没有定价权，是不是在干苦力活。

*   销售费用率告诉你，你的增长是不是靠“激素”刺激出来的。

*   人效告诉你，你的组织是不是臃肿虚胖。

只有盯着经营数据，你才能在每个月做出那个关键的决定。是该在这个山头加大火力进攻，还是该从那个泥潭立刻抽身撤退？在这个充满不确定性的时代，企业的容错率越来越低。

盲目进攻，是找死；一味防守，是等死。

企业经营的真相，就是一场关于“进攻与撤退”的艺术。

本期次条稿件《为什么说：慢就是快？》来自高维学友，印象实业创始人姚虞坚，姚总立足三十年服装行业经营的底层逻辑，围绕快与慢、进攻与撤退的核心命题，带来同一课题下不同维度的深度思考，推荐大家阅读。

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