华为集体大辞职：烧不死的鸟是凤凰！

1996年春节前， 华为所有市场部干部向公司总部提交了一份辞职报告，同时也提交了一份述职报告，两份报告中，公司批准其中一份。

这一举动在业内引起了轩然大波。摩托罗拉一位高管说，这种做法放在绝大多数公司，都不知道会产生什么后果。

市场人员本来就流动率高，培养一个客户经理多不容易，刚要出业绩又被人挖走，带走一批客户关系，你却要让他主动辞职，而且几十个人全部辞去，只有华为有这个魄力！

而在华为，市场部集体辞职不仅没引起任何骚动，却变成了一场凝聚团队的誓师活动。

当时的公司总裁孙亚芳代表市场部作了集体辞职演说，她称这是一次向传统“官位”挑战的壮举，意味着能上能下在市场部不是口号，而是实践。市场部代表宣读完辞职信，后许多市场人员自发地走上主席台，慷慨激昂地表态：

“为了公司整体利益，牺牲个人，我毫无怨言。”

“华为的企业文化是团结、发展，作为一个华为人，我愿意做一块铺路石。”

“华为的事业长青，不能因为我而拖公司的后腿......”

其他部门的员工也纷纷发言:

“华为为什么是华为?因为有这么多勇于牺牲的个人，团结如一家的员工。”

“工作了多少年，只有在今天这个独特的仪式上，才理解到了牺牲的真正含义......”

市场部代总裁毛生江或许道出了当事人的心声：

“我想，任何一个人从很高的位置上退下来，都难免会有很多想法，总会有一段心理调整期，说不在乎是不真实的。我想，也不会有人会心甘情愿地为自己制造一些磨难，如果真是这样，只能是在给自己脸上贴金，也是不真实的。我当初决定从市场部代总裁的位置上退下来，也确实没有想到会有现在的收获。”

“关心我的人，经常会问我，我对这些在不在乎?别说我不在乎。我在乎的是华为的兴旺和发展；在乎的是一代华为人付出的青春、热血和汗水；在乎的是我能够继续为华为做些什么；在乎的是自己从工作中不断磨炼出来的自信心；在乎的是战友们的期望和嘱托。其他，比如什么面子、位置等，那些虚的东西，我是真的不在乎！”

市场部成立5年，为华为的原始积累立下了汗马功劳，称得是一支雄狮劲旅。为什么公司要将这支“铁血部队”全部换血呢?华为决策层的观点是：

其一，“我们的对手足够强大，强大到我们还没有真正体会到。

我们和竞争对手比，就像老鼠和大象相比。我们是老鼠，人家是大象。

如果我们还要保守、还要僵化、还要固步自封，就像老鼠站在那里一动也不动，大象肯定一脚就把我们踩死了。

但是老鼠很灵活，不断调整方位，一会儿爬到大象的背上，或者钻到大象鼻孔里，大象老踩不到，它就会受不了。我们必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。”

的确，一个两万元人民币起家的民营企业，甫一诞生，就在自已家门口遭遇外来的庞然大物，几乎毫无优势可言，唯一取胜的可能，就是比狮子更勤奋，像狼一样奋不顾身，比大象更灵活，如老鼠一般左右周旋，快速行动。

这是华为创业以来一直面对的现实，现实逼出了市场部的变革。

其二，“兵为将用”而非“兵为将有”。

有人将任正非治企与曾国藩治军进行比较，认为二者有相似，这其实是种误解。

湘军得以快速壮大的“兵为将有”的募兵制，恰恰是现代组织治理最应该警惕的制度。甲午战争的惨败固然有多种因素，但“兵为将有”的军事组织和文化是核心原因之一。

北洋水师霍霍备战之际，南洋水师的统帅则作壁上观，朝廷上的诸大臣多数也暗怀期待：以一场对外战争消耗掉李鸿章的实力。甲午战败后，梁启超评论：李鸿章以一己之力敌日本全国。

历史是一面镜子。当“兵为将有”带来湘军的迅速扩张，并进而一举平定太平天国这一眼前内乱时，大清朝未来不久的四分五裂便也同时被命定了。

“兵为将用”，但万不可“兵为将有”。华为早期的发展有点“募兵制”的表面影子，“人你去找，事你去干”，但任正非从一开始就对组织内部的抱团现象，包括所谓“下级对上级的高度忠诚”“同学会”“同乡会”等抱有高度警惕。

华为的干部频繁轮岗、能上能下、可左可右的“旋转门”制度，某种程度上大大降低了组织发展中的山头现象。市场部集体辞职的做法，今天看来，无疑是极富远见的举措。

那么，兵为谁有？为创始领袖所有吗？当然不是。组织中的任何人都只能为组织所有。任正非在华为内部不交一个朋友，不搞所谓“公权私授”，以及所谓“推恩及人”——一切以面向客户的奋斗和贡献为标准，正是以行动对此做出的鲜明回答。

其三，启动与国际接轨。

任正非说：“市场部的集体辞职，行动是次要的，精神是主要的，它是启动与国际接轨的里程碑；它推动了公司干部大调整的行动，使人们不会感到精神上的失落；它把本来可能产生的阻碍因素转化为动力。

由于市场部的启动，全公司每个部门都在自觉不自觉地启动。没有干部的国际接轨，没有组织的国际接轨，所有国际接轨都是假的，都是不可能实现的。

干部能上能下是正常的，下去的干部不见得将来就上不来，也不见得上来的就能升得更高。没有基层工作经验的人不能做科级干部，没有周边工作实际经验的人不能做部门经理。一定要不断深入到实践中去，在实践中寻找新的线索和发展。只有实践才能全面检验真理。”

显然，市场部集体大辞职只是个切入口，华为决策层期待搅动起整个公司变革的旋风，使得更多部门都能有一种面向市场、面向客户的紧迫感；更重要的是，与国际接轨。华为在这阶段已经开始了与IBM咨询管理团队的接触。

之后的IPD变革对华为来说是一种脱胎换骨式的革命。

最大的阻力来自哪里？来自个人权力的被剥夺或重新分配，来自人的“权力本位”的传统观念。

回过头看，当年的市场部集体辞职与《华为基本法》的双轨启动，其实就是在为即将到来的制度和流程的全面变革做组织和舆论上的双重准备，既像实战前的组织压力测试、吹响冲锋号之前的预演，又是实实在在的排兵布阵。

与此同时，也将IPD变革可能带来的剧烈震荡提前释放了一部分，到真正“削足适履”之时，“美国鞋”已经不是那么太夹脚了。

一年后，IBM咨询管理团队进驻，华为开始了轰轰烈烈、长达二十年的组织变革。

我首先认为不应该是发奖章，而是发纪念章，因为发奖章就一定得有评委，而评委的水平至少要比获奖人高。我认为你们的精神是至高无上的，没有人可以来评论你们，你们过去行为的检验是不需要任何人来评价的，你们的精神是永存的。

市场部集体大辞职对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。我认为任何一个民族，任何一个公司或任何一个组织只要没有新陈代谢生命就会停止。只要有生命的活动就一定会有矛盾，一定会有斗争，也就一定会有痛苦。

如果说我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。

如果我们公司要有前途，那么我们每个人就必须能够舍弃小我。

四年前的行为隔了四年后我们来作一次评价，事实已向我们证明那一次行为是惊天地的，否则也就不可能有公司的今天。

毛生江从山东回来，不是给我们带来一只烧鸡，也不是给我们带来一只凤凰，因为虽说烧不死的鸟是凤凰，但凤凰也只是一个个体，凤凰是生物，生物是有时限的。

我认为他给我们带来的是一种精神，这种精神是可以永存的。孙总是市场部集体大辞职的带头人，但她受伤害最小。在市场部集体大辞职中毛生江是受挫折最大的一个人，经历的时间也最长，但是他在这四年中受到了很大的锻炼，也得到了很大的成长。

孙总给《华为人》报交代，要写一篇文章，把这种精神好好记述，并号召全体干部向他学习。

大家已经看到了我们高层领导的干部任职资格标准，知道了对高层干部的评价标准也发生了变化。

如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，我认为任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。

市场部集体大辞职是一场洗礼，他们留给我们所有人的可能就是一种自我批判精神。

如果说四年前我们华为也有文化，那么这种文化是和风细雨式像春风一样温暖的文化，这个文化对我们每个人没有太大的作用。必须经过严寒酷暑的考验，我们的身体才是最健康的。

因此市场部集体大辞职实际上是在我们的员工中产生了一次灵魂的大革命，使自我批判得以展开。

作为我个人也希望树立一批真真实实烧不死的鸟作凤凰。有极少数的人是真正“在烈火中烧”，如果说他们能站起来，那他们对我们华为人的影响是无穷的。

孙总去非洲之前专门向我交待，这次市场部活动一定要让各部门、各个口的有关领导来受一次教育，一定要好好向毛生江学习。

如果没有这个精神，那么以后的改革还是会有问题的。好在总算有这一次的榜样，好在总有四年历史的检验。有人痛苦三个月是没有什么问题的，半年或许也是没什么问题的。

但是四年，相当于人的生命的多少分之一，不是谁都能够受住这么长时间的考验。所以向市场部特别是向毛生江学习这种精神，我认为是华为公司员工可以遵循的一种标准。

人的生命是有限的，但他的精神是抽象的，是永恒的，我认为应把这种精神记述下来，流传下去。我相信这种精神是可以在华为公司传播下去的。

传播下去的基础是什么，就是我们在公司坚定不移地推行任职资格标准。只要不顺应这种标准，那么你永远也爬不上来，只要顺应这种标准，那牺牲则必然在自我之中了。

自我批判的目的是不断进步、不断改进，而不是停留和沉溺于自我否定，所以，我们每个人要对照任职资格标准，拼命学习，不断修炼和提升自己。

我认为今天的意义非同小可，我相信一定会对我们的发展产生重大的影响。这四年来是由于一部分人能忍受痛苦，能给我们后人作一次榜样，华为才发展到今天。同时我认为明天更伟大、明天更需要我们加强自我批判。

第二个问题我要讲的就是去年你们的工作做得不错，你们也做了总结，去年销售额达到120个亿，特别是货款回收达到88亿。

应该说去年的市场环境非常困难，回收货款的环境也错综复杂，但是我们都做得非常优秀。这两项行为如果让我们用一种方式来表达的话，这也是一种壮举，它奠定了2000年我们敢于发展的基础。这两个事情合在一起就是壮举，孤孤零零一件事情可能不仅不是壮举，有可能还是悲剧。

大家想一想，如果去年销售额只有七、八十个亿，我们今天敢坐在这开会吗？

因为，可能产生不了利润，甚至成本高到不能分摊。没有良好的市场销售量的支撑，作为领导的心里面没有底，那今年敢不敢发展？其实敢不敢大发展也就是一念之间，战争的胜负往往也就是将领在一瞬间对这个事情的决策。

如果觉得去年才卖那么一点，今年也不可能卖得再多了，我们没有利润，不敢再投入，不敢去抓住机会，也许会裁掉一点队伍，或者不敢招聘优秀员工，那么我看我们今年大发展是没有希望的。不是我们不想发展，而是我们不敢发展。

再试想一下，你们去年销售额120个亿，而货款回收只有50个亿，这么多款没有收回来，怎么还会有信心。心中想2000年即使我们能卖200亿，货款也这样收不回来，现金流会不会中断，资产负债率相当的高，我们还敢不敢再发展？如果再发展，当现金流一旦中断，我们公司会不会全军覆没？如果卖了120个亿收不回货款把我们拖得半死，还不如只卖七、八十个亿。

如果说这两个行为只有一个是成功的，我认为那不能叫壮举，只能叫做悲剧，可能就会葬送华为公司。

大家回想一下五、六月份的情况，五六月份的市场既萧条又混乱，西方公司低价抛销，恶性抢占市场，我们整个市场系统沉不住气了。

在这个时候孙总踩了刹车，我加了油门。

孙总踩刹车是指削掉销售计划40个亿，但要求不能再降价。我加了油门是指让总载办的人都去收款。

结果销售目标完成得这么好，货款回收这么好。

在市场出现混乱时，我们保持了队形不乱，大家排着队，打着鼓，唱着歌，齐步向前进。

结果刚好我们就把可能出现的悲剧变成了壮举。孙总在非洲也委托我感谢你们两个部门，是你们给公司很大的帮助。

如果说五、六月份这种混乱状态没有停下来，或者我们萧条下去，或者我们消沉下去，或者我们顺应这种自然发展而不抗争下去，很可能我们今天就会变成一个连生存都很危险的公司。

第三点我想说的就是我们今年最重要的市场举措就是建立地区客户经理部（地区客户代表处），要以改善客户关系为中心来建立，到时我们的客户代表管理部、国内营销部、区域机构管理部可共同对这个地区客户经理部或地区客户代表处实施管理。

这就是说我们要把碉堡建到每一个前沿阵地去。中国总共有334个本地网，将来即使联通或是其他网络营销商估计也会按这种结构来布局，我们不分对象都提供优质服务。

所以我认为我们地区客户经理部的建立是非常正确的，他会使我们的工作做得更加精细，因为各个层面客户满意度的提高是保证我们持续增长的基础。

我们在全国各地建立了很多合资企业，大家知道客户经理部就是一个个碉堡，而本地化合资就是通向这些碉堡的一条条战壕。

我们在多层次上和客户建立了全方位的关系，我可以说这一点西方公司是做不到的，没有一个人会为西方公司卖命而到一个偏远的地方去守阵地甚至守上几年而不回家。

西方公司实行的价值观和我们公司的价值观不一样，我们有很多在地区工作的地区客户经理们非常辛苦，生活条件也很差，但是他们从不退缩。

我们要把这一个个碉堡建设起来，今年还要再扩大这些碉堡的覆盖，我们只要守住这一个个碉堡，挖通一条条战壕，我们就会有更大的收益。

我们还可以用些收益反投进去改善服务，我们会有更好的条件。这是个战略的决策，因此各个部门，各个办事处主任都要认真进行这个部门的建立，不要打折扣，不要看到他们房子装修得好一点，一个人住一间就眼红，否则你自己下去。随着市场的发展，只要是客户关系比较密切的，都应该建立地区客户经理部。

但是我们和客户间的合作也应是有原则的，丧失了原则是不好的，无限制的屈从也是不能成功的。在改善客户关系方面也要有指导书，可以按照指导书去做。

我认为这是公司的一个新的战斗举措。

所以公司在新的一年中的市场举措大家要理解，特别是如果有些人要分到艰苦地方去，我希望他不要计较，要向毛生江学习，打起背包就出发，我的讲话完了，谢谢大家！■